اقتصاددان آمریکایی درباره سازمان چه می‌‌گوید؟ (قسمت اول)
جستاری در باب ساختار فنی
در فرهنگ ما، فرد جایگاهی دیرپاتر از گروه دارد. چنین پنداشته می‌شود که فرد همیشه در انجام کارها موفق‌‌‌‌‌تر است؛ اما پیش‌فرض این است که کمیتهها به ناکُنش‌‌‌‌‌وری (inaction) مبتلایند. ما نسبت به فردی که می‌کوشد تا نگذارد شخصیتش در توده‌‌‌‌‌ها استحاله شود، واکنشی دلسوزانه داریم. پیش از اینکه پرخاشگری‌‌‌‌‌هایش را محکوم کنیم، دست‌‌‌‌‌کم به‌‌‌‌‌لحاظ نظری به‌دنبال شواهد و مدارکیم. افراد روح دارند؛ اما شرکت‌ها اساسا بی‌‌‌‌‌روح‌‌‌‌‌اند. کاسبکار (entrepreneur) فردگرا، ماجراجو، دارای بینش، مدبر و شجاع، تنها قهرمان اقتصاددانان است. سازمان‌های تجاری بزرگ، چنین تحسینی را در ما برنمی‌‌‌‌‌انگیزند. ورود به بهشت تنها به‌صورت فردی و در کنار خویشاوندان ممکن است؛ حتی مدیران عالی‌‌‌‌‌رتبه بنگاه دارای وجهه شرکتی بی‌‌‌‌‌نقص نیز نمی‌توانند به‌عنوان یک گروه وارد بهشت شوند. حقیقتش را بخواهید، ادعای برتری سازمان بر فرد برای [انجام] وظایف اجتماعی مهم، عملا به‌‌‌‌‌خاطر چشم‌‌‌‌‌انداز مالیاتی است.
بااین‌حال، انجام این وظایف اجتماعی، ضروری است. قدرت موجود در بنگاه‌های تجاری و قدرت موجود در جامعه، نه به افراد که به سازمان‌ها منتقل‌شده و جامعه اقتصادی مدرن را میتوان صرفا تلاشی کاملا موفق دانست برای ایجاد شخصیتی گروهی برای سازمان که در دستیابی به اهداف خود بسیار قوی‌‌‌‌‌تر از شخص طبیعی است و از مزیت جاودانگی نیز برخوردار است. نیاز به این شخصیت گروهی، از آن شرایط نشأت می‌گیرد که در صنعت مدرن، تعداد زیادی تصمیم که تمامشان مهم‌‌‌‌‌اند، بر اساس اطلاعاتی گرفته می‌شوند که در اختیار بیش از یک نفرند. این تصمیمات معمولا بر اساس دانش فنی و علمی تخصصی، تجربیات یا اطلاعات انباشته‌‌‌‌‌شده و حس هنری یا شهودی تعداد زیادی از افراد گرفتهشده و توسط اطلاعات مازادی که متخصصان حرفه‌‌‌‌‌ای با استفاده از تجهیزات بسیار فنی جمع‌‌‌‌‌آوری، تحلیل و تفسیر می‌کنند، هدایت می‌شود. تصمیم نهایی فقط وقتی به اطلاع عموم خواهد رسید‌که به‌‌‌‌‌نحوی نظام‌‌‌‌‌مند و بر اساس اطلاعات تمام افراد مرتبط گرفته شود، همچنین بشر هرچه هم که باشد، نمی‌تواند تمام اطلاعات به‌‌‌‌‌ظاهر باارزش را دریافت کند. علاوه‌‌‌‌‌براین، باید سازوکاری باشد تا بتوان سهم هر شخص را از نظر مربوط‌بودن و اعتمادپذیری در هنگام تصمیم‌گیری آزمود.
نیاز به دریافت و ارزیابی اطلاعات بی‌‌‌‌‌شمار فرد در تصمیمسازی صنعتی مدرن، دارای سه خاستگاه عمده است. نخست، نشأت گرفته از الزامات فنی صنعت مدرن است. همیشه چنین نبوده که این الزامات پیچیده باشند؛ شخصی با هوش متوسط هم می‌تواند به‌‌‌‌‌نحوی پذیرفتنی، دانش شاخه‌‌‌‌‌های مختلف را (مثل متالورژی و شیمی، مهندسی، تدارکات، مدیریت تولید، کنترل کیفیت، روابط کار، طراحی و بازرگانی) که در توسعه و تولید یک اتومبیل دخیل‌‌‌‌‌اند، یاد بگیرد، اما حتی عرضه هوش متوسط را نیز نمی‌توان پیش‌بینی کرد و به‌‌‌‌‌روز‌بودن در تمام شاخه‌‌‌‌‌های علم، مهندسی و هنر، حتی برای یک نابغه نیز وقت‌‌‌‌‌گیر است. راه‌‌‌‌‌حل اولیه‌‌‌‌‌ای که امکان استفاده از استعدادهای رایج‌‌‌‌‌تر و با نتایج پیش‌بینی‌‌‌‌‌پذیرتر را مهیا کند، استفاده از اشخاصی است که در هرکدام از حوزه‌های محدود دانش یا هنر تخصصی دارای صلاحیت و تجربه باشند. سپس اطلاعات این اشخاص برای طراحی و تولید اتومبیل با هم ترکیب می‌شود. این تصوری عمومی است که دانشمندان، مهندسان و صنعتگران نیز آن را رد نمی‌کنند: اینکه دستاوردهای مدرن علمی، مهندسی و صنعتی، حاصل کار گونه جدید و کاملا برجسته‌‌‌‌‌ای از نژاد بشر است. چنین چیزی غرور محض است؛ اگر چنین بود، تعداد این دستاوردها بسیار اندک می‌‌‌‌‌بود. دستاورد واقعی فناوری و علم مدرن عبارت است از انتخاب انسان‌های کاملا عادی،دادن اطلاعات دقیق و عمیق به آنها و سپس نظم‌‌‌‌‌بخشی به آنها از طریق سازمان‌های مناسب، تا بتواند دانش آنها را با سایر افراد متخصص اما به‌‌‌‌‌همان اندازه عادی ترکیب کند. این امر موجب می‌شود نیاز به نوابغ از بین رود. عملکرد حاصله اگرچه از الهام‌‌‌‌‌بخشی کمتری برخوردار است، اما پیش‌بینی‌‌‌‌‌پذیرتر است. هیچ نابغه منفردی پرواز به ماه را ترتیب نداده بود؛ بلکه کار سازمان-بوروکراسی بود. کسانی هم که روی ماه قدم زدند و به بازگشت خود اندیشیدند، می‌توانستند از این امر خوشحال باشند. چیزهای اندکی هستند که به‌‌‌‌‌اندازه قدم زدن بر روی ماه بتوانند به‌‌‌‌‌نحو اعتمادپذیری اندیشه را پرورش داده و برای بازگشت، به نابغه‌‌‌‌‌ای تنها و شاید عجیب‌‌‌‌‌وغریب وابسته باشند.
عامل دوم مستلزم ترکیب استعداد تخصصی ناشی از فناوری پیشرفته، استفاده هم‌‌‌‌‌بسته از سرمایه و نیاز حاصل از آن برای برنامه‌‌‌‌‌ریزی در کنار کنترل عوامل خارجی تاثیرگذار بر این برنامه‌‌‌‌‌ریزی است. بازار به‌‌‌‌‌طرز چشمگیری، نهادی است به‌‌‌‌‌لحاظ فکری ناخواسته. کشاورز اهل ویسکانسین که در فصول پیش گفتیم، نیازی به پیش‌بینی تقاضای خود برای کود، سموم یا حتی قطعات ماشین ندارد؛ بازار آنها را تهیه و عرضه خواهد کرد. هزینه این‌‌‌‌‌ها اساسا برای شخص نابغه یا همسایه‌‌‌‌‌اش که تحت‌معاینات پزشکی از عقل سالمی برخوردار است، یکسان بوده و کشاورز نیازی به استراتژی قیمت یا فروش ندارد؛ بازار کل شیرهای احشامش را به قیمت رایج می‌‌‌‌‌خرد. عمده جذابیت بازار، به‌ویژه برای اقتصاددانان، به‌‌‌‌‌خاطر شیوه‌‌‌‌‌ای است که به‌نظر می‌رسد زندگی را ساده می‌سازد. خطای منظم، بهتر از حقیقت پیچیده است. زیرا برنامه‌‌‌‌‌ریزی است که پیچیدگی می‌سازد و پیچیدگی ویژگی ذاتی برنامه‌‌‌‌‌ریزی است. سازنده اقلام بسیار پیچیده‌‌‌‌‌تری مثل موشک، وسایل نقلیه فضایی یا هواپیماهای نظامی، باید ملزومات کارخانه‌‌‌‌‌های تخصصی، نیروی کار متخصص، مواد اولیه ناشناخته و اجزای پیچیده را پیش‌بینی‌کرده و اقدامات لازم را برای تضمین اینکه در صورت لزوم در دسترس باشند انجام دهد، زیرا چنان‌که دیده‌‌‌‌‌ایم بازار برای تهیه چنین چیزهایی اعتمادناپذیر یا دسترس‌‌‌‌‌ناپذیر است و بازار آزادی نیز برای محصولات تولیدشده وجود ندارد. همه‌چیز در اینجا به‌دقت و مهارتی بستگی دارد که در قراردادهای منعقدشده در واشنگتن، وایت‌‌‌‌‌هال، پاریس یا تهران قید شده‌است.
میتوان همین پیش‌بینی‌‌‌‌‌ها و واکنش‌ها را نیز با شدتی کمتر، از تولیدکنندگان اتومبیل، غذاهای فرآوری‌‌‌‌‌شده و شوینده‌‌‌‌‌ها انتظار داشت. آنها نیز باید الزامات را پیش‌بینی‌کرده و بازار را مدیریت کنند. خلاصه اینکه برنامه‌‌‌‌‌ریزی نیازمند طیف وسیعی از اطلاعات است؛ نیازمند اشخاصی که در حوزه‌های متنوع آگاه باشند و اشخاصی که متخصص کسب اطلاعات لازم در این حوزه‌‌‌‌‌ها باشند.
کسانی باید باشند که دانششان به آنها امکان می‌دهد نیازهای آینده را پیش‌بینی و عرضه نیروی کار، مواد اولیه و تجهیزات تولید را تضمین کنند؛ کسانی که دانش تعیین استراتژی قیمت‌ها را دارند و می‌بینند که مشتریان به‌‌‌‌‌شیوه‌‌‌‌‌ای مطلوب با این قیمت‌ها ترغیب به خرید کالاها می‌شوند؛ کسانی که به‌قدری از سطوح بالاتر فناوری آگاهند که می‌توانند به بهترین نحو با دولت کار کنند تا مطمئن شوند که در مسیر درستی حرکت می‌کند و کسانی که جریان اطلاعاتی را که لازمه انجام وظایف مذکور و بسیاری از وظایف دیگر است، سامان می‌دهند، بنابراین باید الزامات گسترده‌‌‌‌‌تر برنامه‌‌‌‌‌ریزی (که فناوری آن را ضروری ساخته) را به ملزومات فناوری برای استعدادهای فنی و علمی متخصص افزود.
در نهایت، پس از نیاز به انواع استعداد تخصصی، مساله نیاز به هماهنگی آنها مطرح می‌شود. باید استعداد را به خدمت هدف مشترک درآورد. به‌‌‌‌‌طور خاص، در مسائل بزرگ و کوچک، باید اطلاعات را از متخصصان مختلف جمع‌‌‌‌‌آوری کرد، اعتمادپذیری و ارتباط آنها را سنجید و از آنها برای اتخاذ تصمیم بهره برد. این فرآیند که بسیار بد فهمیده‌شده، نیازمند یک واژه خاص است.
سازمان تجاری مدرن، یا آن بخش از سازمان‌ها که با راهنمایی و راهبری سروکار دارد، متشکل از بی‌‌‌‌‌شمار افرادی است که در هر زمانی مشغول کسب، ساده‌‌‌‌‌سازی، تبادل یا سنجش اطلاعاتند. بخش‌اعظم تبادل و سنجش اطلاعات به‌صورت شفاهی است: بحث در محل کار، سر میز نهار، در کافه یا پشت تلفن، اما معمول‌‌‌‌‌ترین رویه، همان کمیته و جلسات کمیته است. اینکه سازمان تجاری را به‌عنوان سلسله‌‌‌‌‌مراتب کمیتهها ببینیم، چندان هم بی‌‌‌‌‌راه نیست. هماهنگی نیز به‌‌‌‌‌نوبه خود شامل گماردن اشخاص مستعد در کمیتهها، مداخله گاه‌‌‌‌‌به‌‌‌‌‌گاه برای تعجیل در تصمیم‌گیری و بر حسب مورد، اعلام عمومی تصمیم یا رساندن آن به‌عنوان یک بسته اطلاعاتی به کمیته بالاتر برای اتخاذ تصمیمات آتی می‌شود.
همچنین نباید تصور کنیم که چنین رویه‌‌‌‌‌ای ناکارآمد است؛ بلکه برعکس، معمولا تنها رویه کارآمد است. همکاری در یک کمیته به هرکدام از اعضایش امکان می‌دهد تا عیار منابع فکری و اعتمادپذیری همکاران را بسنجد. مباحثات اعضای کمیته به آنها این فرصت را می‌دهد تا اطلاعات را در شرایطی که به آنها امکان بررسی فوری ارتباط و اعتمادپذیری اطلاعات ارائه‌‌‌‌‌شده را می‌دهد، جمع‌‌‌‌‌آوری کنند. نااطمینانی درباره اطلاعات شخص، یا خطا، به شیوه دیگری آشکار نمی‌شود. همچنین شکی نیست که این همکاری‌ها منجر به محرک‌‌‌‌‌های چشمگیری برای تلاش‌های فکری خواهدشد. ممکن است شخص در خلوت خود از کاهلی لذت ببرد، اما در ملا عام، دست‌‌‌‌‌کم طی ساعات کاری، چندان راحت نباشد. اشخاصی که باور دارند عمیقا غرق در اندیشه خصوصی‌‌‌‌‌اند، معمولا چیز مهمی در سر ندارند. کسانی که اسیر کلیشه برتری تلاش‌های فردی نسبت به تلاش‌های گروهی‌‌‌‌‌اند، کمیتهها را محکوم می‌کنند؛ نیز کسانی که گناهکارانه گمان می‌کنند چون تلاش‌های گروهی هم‌‌‌‌‌رأی‌‌‌‌‌ترند، پس باید کارآمدی کمتری داشته باشند؛ کسانی که نمی‌‌‌‌‌بینند فرآیند استخراج و به‌ویژه سنجش اطلاعات لزوما از کیفیتی هدایت‌‌‌‌‌نشده برخوردارند (جلساتی که به‌‌‌‌‌سرعت برگزار می‌شود و درباره چیزهایی که پیش‌‌‌‌‌تر تصمیم گرفتهشده، تصمیم‌گیری می‌شود) و کسانی که تشخیص نمی‌دهند وقتی اشخاصی با حقوق‌‌‌‌‌های کلان به‌عنوان اعضای یک کمیته دور یک میز می‌‌‌‌‌نشینند، ضرورتا نسبت به زمانی‌که من‌‌‌‌‌حیث‌‌‌‌‌المجموع در دفاتر اختصاصی خودشان نشسته‌اند، پول بیشتری به هدر نمی‌دهند.
مدیران قاطع و مصمم، مکررا با انحلال تمامی کمیتهها واکنش نشان می‌دهند، زیرا به توانایی بالاتر افراد در تصمیم‌گیری باور دارند. سپس گروه‌های کاری، گروه‌های ضربت یا گروه‌های اجرایی ایجاد می‌کنند تا از پیامد فاجعه‌‌‌‌‌بار کنش‌‌‌‌‌های خود در زمانی‌که شخصا تصمیمات را می‌گرفتند جلوگیری کنند، بنابراین تصمیم‌گیری در بنگاه تجاری مدرن نه محصول افراد که محصول گروه‌هاست. این گروه‌ها بی‌‌‌‌‌شمارند، رسمی و غیررسمی و ترکیبشان نیز مدام تغییر می‌کند. هرکدام از این گروه‌ها شامل اشخاص صاحب اطلاعات یا دارای دسترسی به اطلاعات مربوط به تصمیمات خاص هستند که در کنار افرادی که مهارتشان استخراج و سنجش این اطلاعات و به‌‌‌‌‌دست آوردن نتیجه است، مشغول اتخاذ تصمیم‌‌‌‌‌اند. این‌گونه است که گروه‌ها درباره مسائلی که هیچ شخصی، هرقدر هم که بلندپایه و باهوش باشد، جز کسر کوچکی از دانش لازم درباره آن را ندارد، با موفقیت عمل می‌کنند. این همان چیزی است که کسب‌وکار مدرن و به یک مفهوم دیگر همان چیزی است که دولت مدرن را ممکن می‌سازد. جای خوشبختی است که اشخاصی با دانش محدود، چنان متشکل‌‌‌‌‌اند که می‌توانند بدین طریق با هم کار کنند. اگر چنین نبود، بنگاه و دولت در هر لحظه در انتظار ظهور شخصی بودند که با دانش گسترده خود، راه‌‌‌‌‌حلی برای مشکل موجودشان داشته‌باشد. اکنون باید برخی دیگر از خصوصیات تصمیم‌گیری گروهی مورد‌توجه قرار گیرد.
تصمیمسازی گروهی عمیقا درون بنگاه‌های اقتصادی رخنه می‌کند. مشارکت کارآمد، رابطه تنگاتنگی با جایگاه فرد در سلسله‌‌‌‌‌مراتب رسمی سازمان ندارد. برای درک این موضوع نیاز به تلاش فکری است. همه تحت‌تاثیر نمودار سازمانی کلیشه‌‌‌‌‌ای بنگاه‌های اقتصادی هستند. در راس هرم، هیات‌مدیره و رئیس هیات‌مدیره قرار دارند؛ بعد مدیرعامل؛ بعد معاون اجرایی و سایر معاونان؛ بعد سرپرستان واحدها یا بخش‌ها، کسانی که سرپرستی واحدهای شورولت، ژنراتورهای بزرگ و کامپیوتر را بر عهده دارند. فرض بر این است که قدرت از راس هرم اعمال می‌شود. کسانی که در راس امورند دستور می‌دهند؛ کسانی که در رده‌‌‌‌‌های پایین‌ترند آن را بازپخش می‌کنند یا بدان پاسخ می‌دهند. این امر اتفاق می‌افتد، اما فقط در سازمان‌های بسیار ساده؛ رزمایش گارد ملی در زمان صلح یا دسته‌‌‌‌‌ای از جوانان پیشاهنگ که در مانورهای روز شنبه رژه می‌روند. در هر جای دیگری، تصمیم‌گیری نیازمند اطلاعات است، بنابراین بخشی از قدرت به شخص یا اشخاصی که صاحب این اطلاعاتند منتقل خواهدشد. اگر این دانش تخصصی فقط در اختیار خودشان باشد، در این‌صورت قدرت زیادی نصیبشان خواهدشد. انریکو فرمی (Enrico Fermi) در بحبوحه تولید بمب هسته‌‌‌‌‌ای در لوس‌آلاموس (Los Alamos)، با دوچرخه مسیر سربالایی تا محل کارش را می‌رفت؛ سرلشکر لزلی ریچارد گرُوز (Leslie R. Groves) با شکوه و عظمت بر کل منطقه منهتن ریاست می‌کرد. فرمی با کمک همکارانش که موقعیتی مشابه وی داشتند، می‌توانست در همان مراحل اولیه کار را تمام کند. در هر لحظه‌‌‌‌‌ای می‌شد او را بدون هیچ زیانی جابه‌جا کرد.
قدرت وقتی توسط گروه اعمال شود، نه‌‌‌‌‌تنها به سازمان منتقل می‌شود، بلکه دیگر نمی‌توان آن را از سازمان باز‌پس گرفت. اگر فردی تصمیمی اتخاذ کرده‌باشد، میتوان او را پیش از هر فرد دیگری که به‌‌‌‌‌لحاظ سلسله‌‌‌‌‌مراتبی از وی بالاتر است فراخواند، اطلاعاتش را سنجید و تصمیمش را با خرد بیشتر یا تجربه برتر ملغی کرد، اما اگر اتخاذ تصمیم مستلزم اطلاعات تمام گروه باشد، یک نفر به‌‌‌‌‌تنهایی نمی‌تواند با اطمینان آن را لغو کند، بلکه باید نظرات متخصصان دیگر را نیز بپرسد. این امر قدرت را بار دیگر به سازمان بازمی‌‌‌‌‌گرداند.
هیچ‌کس نباید در این مسائل بر روی موارد محض اصرار ورزد. همواره مواردی پیش‌می‌آید که فرد دانش اصلاح یافته‌‌‌‌‌های یک گروه یا دانش ایجاد تغییر در آن را دارد، اما اینجا قاعده‌‌‌‌‌ای کلی حاکم است: اگر تصمیمی مستلزم دانش تخصصی گروهی از اشخاص باشد، فقط با دانش مشابه گروهی مشابه میتوان آن را به‌‌‌‌‌طرز اطمینان‌‌‌‌‌بخشی مورد بازبینی قرارداد. تصمیم گروهی گرایش به مطلق‌بودن دارد، مگر اینکه توسط گروه دیگری اعمال شود.
پایان قسمت اول
