سهگانه کسب رقابت‌پذیری
راه‌آهن؛ مبدا شیوههای نوین مدیریتی
در صفحه اندیشه شماره ۵۹۴۱ روزنامه، ضلع اول، یعنی سرمایه‌گذاری در ماشین‌‌‌آلات و کارخانههای در مقیاس اقتصادی توضیح داده شد. در این مطلب دو ضلع بعدی یعنی شیوههای نوین مدیریتی و سرمایه‌گذاری در توزیع تشریح می‌شود. ادعای امسدن این است که کشورهای صنعتی امروز، یعنی کشورهای اقیانوس اطلس شمالی و همچنین ژاپن نسبت به «سایرین» (آرژانتین، برزیل، شیلی، چین، هند، اندونزی و مکزیک) استفاده بیشتری از این سهگانه کردند و دلیل فاصله این کشورها با سایرین از این منظر تاریخی قابل توضیح است.
در کنـــــــــــار سرمـــایه‌گذاری در ماشـــــیــن‌آلات و ساخت کارخانههای بزرگ‌مقیاس به شیوههای نوین مدیریتی نیاز بود تا کارخانههای ساخته‌شده به صورت کارآمد اداره شوند. عمده مهارت‌های مدیریتی جدید برای اولین بار از صنعت ساخت راه‌آهن به سایر صنایع نشر پیدا کرد.
ضلع دوم: مدیریت نوین و راه‌آهن
راه‌آهن جزو اولین کسب‌وکارهای بزرگ بود که از نیمه دوم قرن نوزدهم، هم در کشورهای اقیانوس اطلس شمالی و هم در «سایرین» ظاهر شد (جدول مقابل را ببینید). به‌طور بالقوه، آنها مرکز رشد (انکوباتور)هایی برای سرمایه و نظام‌های مدیریت مدرن مورد نیاز برای متنوع‌سازی به سمت صنایع جدید بودند. این پتانسیل، درحالی‌که در بیشتر مناطق اقیانوس اطلس شمالی تحقق یافت، تا حد زیادی (اگرچه نه به‌طور کامل) در «سایرین» هدر رفت.
در هر جایی که راه‌آهن ساخته می‌شد، معمولا این صنعت از نظر تشکیل سرمایه و اشتغال مهم‌ترین فعالیت اقتصادی آن زمان بود. بین سال‌های ۱۸۶۵ و ۱۹۱۴ صادرات سرمایه بریتانیا در بخش حمل‌ونقل به‌طور متوسط سالانه ۹۰ میلیون و ۴۰۰هزار پوند بود؛ درحالی‌که در کشاورزی و صنایع استخراجی، دومین مهم‌ترین صنایع این کشور، تنها ۱۲۳۰۰پوند بود. به عبارت دیگر راه‌آهن اولین کسب‌وکار مدرن بود؛ چراکه سرمایه مورد نیاز برای ساخت یک راه‌آهن بسیار بیشتر از سرمایه مورد نیاز برای خرید یک مزرعه، یک کارخانه نساجی یا حتی یک ناوگان کشتی بود. بنابراین یک کارآفرین مستقل، خانواده یا گروه کوچکی از افراد به ندرت قادر به داشتن یک راه‌آهن بودند. همچنین سهامداران متعدد یا نمایندگان آنها توانایی مدیریت آن را نداشتند؛ چراکه وظایف اداره راه‌آهن بسیار زیاد، متنوع و پیچیده بود و برای انجام آنها به مهارت‌ها و آموزش‌های ویژه‌ای نیاز بود که فقط یک مدیر حقوق‌بگیر تمام‌وقت از پس آنها بر می‌آمد.
همچنین راه‌آهن‌ها به واسطه پیوندهای پیشینی، مادر سایر کسب‌وکارهای بزرگ محسوب می‌شدند. پیروان بریتانیا در کشورهای اقیانوس اطلس شمالی شروع به تولید داخلی محصولاتی کردند که از بریتانیا وارد می‌شد: لکوموتیو، آهن خام ذوب‌شده با کک، ریل (آهن پوکه و نورد) و بعدا فولاد، همه در واحدهای صنعتی بزرگ‌مقیاس تولید می‌شدند. علاوه بر این، نوآوری‌های مدیریتی در سیستم راه‌آهن الگویی برای کپی‌برداری توسط سایر صنایع، به‌ویژه در ایالات‌متحده بود: به‌عنوان اولین شرکت‌های تجاری مدرن، راه‌آهن الگوی اداره سایر اشکال حمل‌ونقل و همچنین تولید و توزیع کالاها شد. مشاهده‌پذیری راه‌آهن بسیار بالا بود؛ تاجران آمریکایی به راحتی می‌توانستند نحوه کارکرد این صنعت را ببینند. هر تاجری که کالا را در حجم بالا تولید یا توزیع می‌کرد، باید از نزدیک با مدیران راه‌آهن کار می‌کرد.
بنابراین، حتی اگر میانگین اندازه شرکت در «سایرین» نسبتا کوچک بود، علاقه شدید به راه‌آهن که آرژانتین، برزیل، شیلی، چین، هند و مکزیک را دربرگرفت، پتانسیل آماده‌سازی کسب‌وکارهای بزرگ و در نتیجه مدیران حقوق‌بگیر متخصص را فراهم کرد. انتقال فناوری در بخش راه‌آهن نسبتا شفاف و رقابتی بود.
فرآیند انتقال از شرکت‌های با مالکیت و مدیریت خانوادگی به شرکت‌های سهامی با مدیران حرفه‌ای حقوق بگیر حتی در اروپا نیز آهسته بود؛ به‌طوری‌که برای اولین‌بار در اواخر قرن نوزدهم ظاهر شد. با این حال «سایرین» نه تنها در این انتقال با تاخیر مواجه شدند، بلکه به‌دلیل کمبود مهارت، نتوانستند از سایر مزایای ساخت راه‌آهن استفاده کنند. از این رو، منابع مدیریتی در «سایرین» بسیار دیرتر از اروپا یا حتی ژاپن ایجاد شد؛ با اینکه ساخت راه‌آهن ژاپن نسبتا دیر آغاز شد. مدرنیسم شرکت سیگار نانیانگ که قبلا ذکر شد، استثنایی از یک قاعده کلی بود.
به‌عنوان مثال، هرگز به اندازه کشورهای متاخر اروپایی مانند آلمان پیوندهای پسینی از صنعت راه‌آهن به صنایع سنگین شکل نگرفت. در عرض 10 یا 20سال و با کمک تعرفه‌ها، آلمان تقریبا تمام لکوموتیوها و ریل‌های آهنی مورد استفاده در راه‌آهن پروس را با موفقیت جایگزین واردات کرد. در مقابل، در چین، تنها تلاش تا حدی موفق برای تحقق این شعار که راه‌آهن‌ها باید «بدون استقراض منابع خارجی و بدون استفاده از آهن خارجی» ساخته شوند، یک پیوند ریلی ۱۹مایلی بود که در سال۱۸۹۴ به یک معدن آهن ایجاد شد. در دهه1930، تمام 139 لکوموتیو جدید چین هنوز از خارج تهیه می‌شدند. اگرچه تجربه چین با راه‌آهن بیش از تجربه سایر کشورهای متاخر با مسائل ناشی از عقب‌ماندگی و امپریالیسم مواجه بود، جایگزینی واردات در هند، آرژانتین، برزیل و مکزیک نیز چندان محقق نشد.
در برزیل، مهندسان سائوپائولو محصولات معدن آهن و ریخته‌گری استان را آزمایش کردند؛ اما متوجه شدند که کیفیت آنها پایین‌تر از محصولات بریتانیا است. هنگامی که فولاد، جایگزین آهن به‌عنوان مواد اصلی ریل شد، برزیل نمی‌توانست در سطح بین‌المللی رقابت کند. در دهه1860 اولین موتورهای بخار از انگلستان به برزیل فرستاده شد. در دهه1920، برزیل هنوز لکوموتیوهایی را از جنرال‌الکتریک وارد می‌کرد؛ اگرچه مونتاژ لکوموتیو در برزیل و شیلی انجام می‌شد. در اواخر سال1968، برزیل هنوز لکوموتیو وارد می‌کرد و تنها سیاست‌هایی را برای جایگزین واردات آنها تصویب کرد.
این واقعیت که راه‌آهن همیشه از خارج تامین مالی می‌شد (امکان‌پذیری تامین مالی داخلی بعدا بررسی می‌شود) به معنی انتصاب مدیران ارشد توسط خارجی‌ها بود که به نوبه خود تصمیم می‌گرفتند چه کسی را استخدام کنند و نهاده‌های مورد نیاز خود را از کجا تهیه کنند. با این وجود، درحالی‌که میجی ژاپن نیز برای ساخت اولین راه‌آهن خود از خارج وام گرفت، ولی مساله تامین مالی را از فناوری جدا کرد (همان‌طور که پیروان ژاپن پس از جنگ جهانی دوم این کار را انجام دادند). وام گرفتن از یک بانک و خرید فناوری از یک منبع مستقل به ژاپنی‌ها درکنترل بیشتر بر جایگزینی واردات و داخلی‌سازی مدیران ارشد کمک کرد. در مقابل، در حالی که تقریبا تا سال 1914 «مکزیکی‌سازی» بیشتر نیروی کار در مهم‌ترین خط ریلی مکزیک کامل شده بود، کارمندان ارشد راه‌آهن، خارجی باقی ماندند. در راه‌آهن هند، اروپایی‌ها و هندی‌ها حدود سال 1900 فقط در نقطه‌ای از سلسله مراتب مدیریتی که پیمانکاران مسوول نظارت بر نیروی کار بودند، با هم ارتباط داشتند.
با تمام این اوصاف یادگیری مهارت‌های تولیدی و همچنین قابلیت‌های اجرای پروژه به موجب ساخت راه‌آهن قابل توجه بود. با ورود به قرن جدید جایگزینی مهندسان ارشد ناظر با مهندسان برزیلی در خطوط کوتاه راه‌آهن آغاز شد. تاسیس یک دانشکده مهندسی و باشگاه‌های مهندسی به این جایگزینی کمک کرد. در چین، راه‌آهن Hsinning در استان کوانگ‌تونگ جنوبی در حدود سال 1914 توسط یک چینی-آمریکایی سازمان‌دهی شد و به‌طور کامل توسط چینی‌ها تامین مالی، ساخته و راه‌اندازی شد. علاوه بر این، بسته به کشور، مهارت‌های کسب شده بوروکرات‌های دولتی قابل توجه بود. شرکت هند شرقی و بعدا راج تلاش کردند تا بر ساخت‌و‌ساز و عملیات راه‌آهن اصلی نظارت کنند و «دولت هند به‌طور گسترده از حقوق نظارت و هدایت خود استفاده کرد». شکل عمده نظارت «دسترسی به تقریبا همه حساب‌ها» بود.، تشریفات، صورت‌جلسه‌ها، اوراق و... شرکت راه‌آهن و انتصاب رسمی یکی از اعضای هیات مدیره شرکت راه‌آهن با «حق وتو در کلیه مراحل رسیدگی در هیات‌های مدیران مذکور». دقیقا همین مکانیسم یعنی انتصاب یک نماینده دولتی در هیات مدیره شرکت پس از جنگ جهانی دوم توسط دولت هند برای نظارت بر وام‌های بانک توسعه پذیرفته شد.
با این وجود، تا اواخر دوره بین دو جنگ جهانی، حتی در راه‌آهن‌های بزرگ برخی از کشورهای متاخر، ناآگاهی فاحشی درباره اصول بنیادین مدیریتی وجود داشت و مقررات مرکزی ضعیف بود. به گفته وزیر راه‌آهن چین در سال‌های 1935تا1937، چین فاقد یک سیستم متمرکز و دقیق حسابداری و همچنین رویه‌های منطقی برای مدیریت انبارها و مواد بود. علاوه بر این، مالکیت و کنترل خارجی راه‌آهن «کژمنشی» بزرگی را وارد کل محیط کسب‌وکار کرد. تقلب، کلاهبرداری و فساد تقریبا در همه پروژه‌های راه‌آهن بزرگ وجود داشت که با «تضمین» دریافت یک نرخ بهره از پیش مقررشده (در پروژه‌های راه‌آهن «سایرین» از 5 تا 7 درصد) برای سرمایه‌گذاری خارجی‌ها فارغ از سودآوری تشویق می‌شد.
به گفته یک مقام دولتی در برابر کمیته منتخب 1884 «کل تاریخ راه‌آهن هند یک تلاش طولانی و ناموفق برای ساخت راه‌آهن بدون تضمین بوده است». ضمانت‌ها تقریبا در همه کشورها به جز ایالات‌متحده یک قاعده بودند، اما بیشترین آسیب به نقاطی وارد می‌شد که هزینه‌ها به راحتی قابل نظارت نبودند، مانند کشورهای «سایرین» که تقریبا همه نهاده‌ها از خارج از کشور تامین می‌شد. بنابراین رونق راه‌آهن در «سایرین» نه تنها در اکثر موارد نتوانست گروهی از مدیران حقوق‌بگیر محلی آموزش‌دیده و با تجربه ایجاد کند، بلکه الگوهای بد بی‌شماری از معاملات تجاری متقلبانه را نیز ایجاد کرد.
ظهور مدیران تخصصی حقوق‌بگیر در «سایرین» تا ظهور شرکت‌های خارجی و گروه‌های تجاری متنوع به تاخیر افتاد. این بنگاه‌ها با تنوع بخشیدن به سمت صنایع مختلف بر مشکلات مقیاس کوچک فعالیت در یک بخش غلبه کردند و در نتیجه تقاضای کل زیادی برای تخصص مدیریتی ایجاد شد. نظام «عاملیت مدیریتی» هند نتیجه این اتفاق بود، اما در شکل اولیه‌اش عملکرد خوبی نداشت. درعوض، ژاپن با حفظ مالکیت خانوادگی و پذیرش کنترل حرفه‌ای توسط زایباتسوها پیشتاز این موضوع بود. تنها پس از جنگ جهانی دوم کشورهای «سایرین» در قالب مهارت‌های اجرای پروژه، منابع مدیریتی کافی در کسب‌وکار و دولت را به دست آوردند تا مطمئن شوند که سرمایه‌گذاری‌های عمده در صنایع سنگین که مانند راه‌آهن از سرمایه و فناوری خارجی استفاده می‌کرد منجر به حداکثر پیوندهای داخلی پسینی و حداقل مخارج ارزی شود.
ضلع سوم: شبکه توزیع
هزینه‌های توزیع برای رقابت به ویژه در برخی از صنایع مصرفی تعیین‌کننده بود. نانیانگ، تولیدکننده سیگار در چین، در مقابل بریتیش امریکن توتون و تنباکو در مضیقه قرار داشت، زیرا نمی‌توانست با هزینه‌های تبلیغاتی هنگفت آنها مقابله کند (کوکران 1980). در صنعت چای چین، دور کردن چای‌خورهای بریتانیایی از برندهای چای هندی متعلق به بریتانیا نیز فراتر از منابع تولیدکنندگان چینی بود(راوسکی 1989).
در آمریکای لاتین، معمولا حتی بزرگ‌ترین تولیدکنندگان، محصول خود را به واردکنندگان می‌فروختند و سپس آنها این محصول را به توزیع‌کنندگان عمده می‌فروختند. بنگاه‌های نساجی از اینکه در چنگال دلالان پنبه از یکسو و عمده‌فروشان از سوی دیگر بودند، رنج می‌بردند. بنابراین برخی از مدیران فروش برزیلی کارخانههای کوچک‌تر، نوآوری‌های سازمانی را برای باز کردن این گره ارائه کردند، مانند روش‌های مختلف حمل‌ونقل و بسته‌بندی. برخی برای فروش مستقیم فروشگاه‌های خرده‌فروشی خود را باز کردند.
اینکه کارخانههای نساجی بزرگ ریو و سائوپائولو مسیر کارخانههای کوچک‌تر داخلی را دنبال نکردند، ممکن است ناشی از ادغام بزرگ‌ترین تجارتخانه‌های پارچه با برخی از کارخانه‌ها باشد. در برخی موارد، تاجران پارچه، مدیران کارخانههای پنبه نیز بودند؛ در برخی دیگر، آنها با تصاحب سمت‌هایی در کمیته‌های کلیدی نظارتی بر مدیرعاملان نظارت داشتند و در برخی دیگر، کارخانه‌ها و بازرگانان اقدامات خود را با هم هماهنگ می‌کردند، زیرا سال‌ها فروش از طریق یک عمده‌فروشی برای ایجاد ارتباط موثر کافی بود.
در مکزیک، ارتباط بین تولید و توزیع به قدری نزدیک بود که حتی پس از جنگ جهانی دوم، تمام فروشگاه‌های بزرگ‌تر و کالاهای خشک در مکزیکوسیتی صاحب کارخانههای پنبه بودند؛ «صنعت کاملا در امتداد خطوط عمودی ادغام شده است».
صنایع نساجی هند و چین نیز هنگام فروش داخلی از توزیع‌کنندگان استفاده می‌کردند، اما واردکنندگان را حذف کردند. هر دو شکل توزیع تا سال 1914 با رویه آتلانتیک شمالی قابل مقایسه بود: «بازاریابی تخصصی ادغام شده با تولید در یک ساختار شرکتی در کشورها، به ویژه بریتانیا، فرانسه و ایتالیا به آهستگی توسعه می‌یافت. در این کشورها قرنها تجارت داخلی و خارجی شبکه‌ای از عوامل عمده‌فروشی و بازرگانان ایجاد کرده بود که در بیشتر قرن نوزدهم، اکثر تولیدکنندگان کالاهای خود را از طریق آنها توزیع می‌کردند.»
صنعت نساجی ژاپن سیستم توزیعی را ایجاد کرد که متفاوت از تولید و فروش یکپارچه در شرکت بود و فروش کاملا با استفاده از توزیع‌کنندگان (Arm's length principle) مستقل انجام می‌شد. انجمن کارخانههای پنبه ژاپنی (Boseki Rengokai) تنها یک کارتل نبود، بلکه انجمنی برای ادغام عمودی عملیات تهیه پنبه خام، ساخت کالاهای نساجی و صادرات هم بود. این ادغام با حذف واسطه‌ها به کاهش هزینه‌ها کمک کرد. Boseki Rengokai از سه واردکننده بزرگ برای تهیه پنبه خام استفاده می‌کرد و این واردکنندگان در تمام مناطق کشت پنبه در جهان نمایندگانی داشتند که به آنها اجازه می‌داد بهترین پنبه را با کمترین قیمت خریداری کنند. این مساله به کارخانههای ژاپنی کمک کرد تا بازدهی را با «ترکیب پنبه» به حداکثر برسانند، یعنی برای هر استاندارد کیفی نخ، ارزان‌ترین پنبه‌خام استفاده شود.
Boseki Rengokai همچنین با شرکت کشتی بخار ژاپن قراردادی داشت که هزینه‌های حمل‌ونقل را کاهش داد. نه هند، چین، برزیل و نه مکزیک توانایی‌های سازمانی یا دامنه جهانی برای تکرار این سیستم را نداشتند. بنابراین اگرچه شواهد تجربی درباره سیستم توزیع در «سایرین» بسیار محدود است، به نظر می‌رسد که شرکت‌ها سرمایه‌گذاری زیادی در ایجاد ظرفیت‌های توزیعی خود انجام ندادند. آنها همچنین شرکت‌های تجاری بزرگی را بر اساس مدل ژاپنی ایجاد نکردند که نقش مهمی در موفقیت دو بخش پیشرو ژاپن، منسوجات پنبه‌ای و ابریشم داشت.
