مروری بر عملکرد بانکهای توسعهای
تاریخچه تامین مالی صنعتی شدن
نمایی از ساختمان بانک توسعه برزیل
در دوره پس‌از جنگ معیارهای گسترده سرمایه‌گذاری، صنایع را به بانکهای توسعهای مربوط هدایت می‌کرد که نشان‌دهنده این واقعیت است که وام‌دهی بانکهای توسعهای در ابتدا برای طیف وسیعی از صنایع هدف‌گذاری شده بود. برای شروع صنعتی شدن، رویکرد تفنگ ساچمه‌‌ای به جای تفنگ تک‌تیر غالب بود. احتمالا تنها معیار آشکار سرمایه‌گذاری که به صراحت در تخصیص اعتبار وجود نداشت، «مزیت نسبی» بود. صنایعی با مزیت نسبی ثابت قبلا وجود داشتند؛ درحالی‌که صنایع با مزیت نسبی پویا نمی‌توانستند از قبل به‌عنوان چنین مزیت‌هایی شناسایی شوند. با هر معیار یا کشوری، در آمریکای لاتین یا آسیا، جایگزینی واردات شکل غالب سرمایه‌گذاری بود، این را می‌توان از صنایع خاصی که بیشترین سهم اعتبارات را دریافت کردند، فهمید. اما بانکهای توسعهای فعالیت صادراتی را نیز به خودی خود تامین مالی می‌کردند، افزایش صادرات از طریق صنایع جایگزین واردات بستگی به استانداردهای عملکرد و زیرساخت‌های ارتقای صادرات داشت که استانداردها در آن تعبیه شده بودند.
معیارهای بانکداری توسعه برزیل در شرایط تاریخی پدیدار شد: «دومین دولت رئیس‌جمهور گتولیو وارگاس که در سال۱۹۵۰ آغاز به کار کرد، از دولت قبلی کشوری را به ارث برد که مشتاق تغییر بود. تراز تجاری مطلوب کشور با واردات محصولات و تجهیزات صنعتی سنگین، افزایش مصرف پس از جنگ و قیمت‌های بین‌المللی سوخت تضعیف می‌شد. با توجه به چنین معضلی، طبقه متوسط ناسیونالیست قاطعانه خواستار بودجه برای توسعه صنایع اساسی شد» .
هیچ یک از اینها مانع افزایش صادرات نشد: «بین سال‌های ۱۹۵۸ و ۱۹۶۷، نیمی از بودجه بانک توسعه برزیل BNDES صرف فولادسازی شد و برزیل را در مرحله اول به یک تولیدکننده فولاد خودکفا و بعدا به یک تولیدکننده بزرگ تبدیل کرد. علاوه بر این، سیاست‌های BNDES در طول زمان تغییر کرد: «در آغاز سال ۱۹۷۴، با بحران نفتی که ناگهان به تراز پرداخت‌های برزیل ضربه سختی وارد کرد، دولت تصمیم گرفت برنامه جایگزینی واردات خود را همان‌طور که در برنامه دوم توسعه ملی مشخص شده بود، تشدید کند.» BNDES اساسا شروع به تامین مالی دو بخش عمده کرد: «کالاهای سرمایه‌ای و مواد اولیه اساسی، شامل مواد معدنی و سنگ معدن، محصولات فولادی و فلزات غیرآهنی، محصولات شیمیایی و پتروشیمی، کودهای شیمیایی، سیمان، چوب و کاغذ» .
صنایع سنگین تایوان در اوایل سال‌های ۱۹۶۱ تا ۱۹۶۴ در طول برنامه سوم در اولویت قرار گرفتند: «کلید صنعتی شدن در اختیار صنایع سنگین است؛ زیرا کالاهای سرمایه‌ای تولید می‌کند. ما باید صنایع سنگین را توسعه دهیم تا از رشد پایدار بلندمدت اقتصاد حمایت کنیم.» . در همان زمان، کالاهای صادراتی مانند ساعت و سایر محصولات الکترونیکی نیز مورد حمایت قرار گرفتند. پس از توسعه بیشتر صنایع سنگین (فولاد، کشتی‌سازی، پتروشیمی، ماشین‌آلات) و وقوع دومین بحران انرژی (۱۹۷۹) اهداف تغییر کردند. در سال ۱۹۸۲، دولت تایوان شروع به ترویج «صنایع استراتژیک» (ماشین‌آلات، قطعات خودرو، ماشین‌های الکتریکی و فناوری اطلاعات) بر اساس ۶معیار کرد: اثرات پیوندی بزرگ، پتانسیل بازار بالا، شدت تکنولوژی بالا، ارزش افزوده بالا، شدت انرژی کم و آلودگی کم.
انتخاب صنایع مورد حمایت در تایلند نیز همان‌طور که در دهه۱۹۵۰ معرفی شد، معیارهای متعددی داشت. ابتدا این صنایع باید صرفه‌جویی ارزی قابل توجهی می‌داشتند. دوم، این صنایع باید پیوندهای قوی با سایر صنایع می‌داشتند. سوم، باید از مواد خام داخلی استفاده می‌کردند. یکی دیگر از دلایل ارتقا به گفته وزارت صنعت، کسب دانش فناورانه بود: «امیدوارم صنایعی که قرار است ارتقا یابد مانند خودروسازی، شیمیایی، کشتی‌سازی و... دانش فناورانه را از کشورهای توسعه‌یافته منتقل کنند.»
برنامه‌های توسعه هند اهدافی را فهرست کرده بود که گسترده‌تر و سیاسی‌تر از اهداف سایر کشورها بود: ۱- گسترش سریع‌تر صنایع پایه نسبت به صنایع سبک، شرکت‌های کوچک نسبت به شرکت‌های بزرگ و بخش دولتی نسبت به بخش خصوصی. ۲- حفاظت و ترویج صنایع کوچک. ۳- کاهش اختلاف در موقعیت منطقه‌ای صنایع. ۴- جلوگیری از تجمیع قدرت اقتصادی در دستان بخش خصوصی.
بر اساس برنامه پنج‌ساله دوم ترکیه (۱۹۶۸-۱۹۷۲)، ارتقای صنایع ساخت مهم بود؛ زیرا این بخش است که اقتصاد را در آینده «به جلو می‌برد». اولویت‌های صنعتی شامل مواد شیمیایی، کودهای تجاری، آهن، فولاد و متالورژی، کاغذ، نفت، سیمان و لاستیک خودرو بود. «تشدید سرمایه‌گذاری در این بخش‌ها تا حد زیادی اثرات جایگزینی واردات ایجاد کرده و پایه‌های لازم برای صنعتی‌سازی را در بلندمدت ایجاد می‌کند». در همان زمان، برنامه توسعه ترکیه اهدافی را برای افزایش صادرات تعیین کرد و صنعت نساجی به‌شدت ارتقا یافت.
در مورد بانک توسعه مکزیک، اصولی که آن را در اوایل دهه ۱۹۶۰ هدایت می‌کرد، کمک به آن دسته از شرکت‌های صنعتی بود که تولید آنها می‌توانست تراز پرداخت‌ها را بهبود بخشد، به یکپارچگی صنعتی بهتر دست یابد، پس‌انداز ایجاد کند یا سطح اشتغال را افزایش دهد. در اواخر دهه۱۹۸۰، پس از بحران بدهی، اصول «ترویج بازسازی، نوسازی و توان‌بخشی مالی شرکت‌ها به‌عنوان راهی برای دستیابی به کارآیی و تولید بهتر بود» که برای افزایش صادرات و جایگزینی دائمی واردات ضرورت داشت.
بر اساس گزارش سالانه بانک توسعه کره (KDB) در سال ۱۹۶۹، اولویت اصلی در اعطای وام به صنایع صادراتی و صنایع تعیین‌شده در یک قانون بانکی که «ساختار صنعتی و تراز پرداخت‌ها را بهبود بخشد» داده شد. جایگزینی واردات و ترویج صادرات متضاد تلقی نمی‌شدند؛ هر دو نیازمند سرمایه‌گذاری‌های بزرگ و بلندمدت بودند. در سال ۱۹۷۹، پایان حرکت صنایع سنگین کره، عوامل زیر در تعهدات مالی مورد تاکید قرار گرفتند: منافع اقتصادی برای کشور، امکان‌سنجی فنی و مالی یک پروژه، سودآوری آن و کیفیت مدیریت متقاضی.
صنایع «جذاب» بانکداری توسعه - صنایعی که بیشترین و دومین سهم اعتبار را در دهه‌های مختلف دریافت کردند - شامل فلزات اساسی (عمدتا آهن و فولاد)، مواد شیمیایی (عمدتا پتروشیمی)، ماشین‌آلات (برقی و غیربرقی)، تجهیزات حمل‌ونقل (کشتی، خودرو و قطعات خودرو) و منسوجات می‌شوند. این صنایع کلی تعریف شده است و محصولات متنوعی را شامل می‌شوند. درحالی‌که زیرشاخه‌های چنین صنایعی در کشورهای مختلف متفاوت بود، همه «سایرین» کمابیش همین صنایع پایه را برای رشد پس از جنگ هدف قرار دادند.
ازآنجاکه در هر پروژه صنایع سبک نسبت به صنایع سنگین سرمایه کمتری مصرف می‌کردند، سهم نسبتا کمی از کل وام‌های بانکی را دریافت کردند؛ اگرچه تعداد زیادی از پروژه‌ها مورد حمایت قرار گرفتند. در کره‌جنوبی، منسوجات (از جمله پوشاک و کفش) یکی از بخش‌هایی بود که به‌شدت در دهه۱۹۶۰ یارانه دریافت می‌کرد. با این حال، در سال‌های ۱۹۷۴ تا ۱۹۷۹، تنها ۴/ ۶ درصد از وام‌های جدید بانک توسعه کره و سرمایه‌گذاری‌های تولیدی به منسوجات تعلق گرفت. تولیدات اساسی. در سال‌های ۱۹۵۰-۱۹۶۲، منسوجات ۱/ ۲۱درصد از مصوبات وام جدید بانک توسعه صنعتی ترکیه را به خود اختصاص داد.
تا سال۱۹۹۰، تاکید بانک به پوشاک معطوف شد که ۱۹درصد از تاییدیه‌های وام جدید را دریافت کرد (بانکاسی، T. S. K. سال‌های مختلف). بانک توسعه هند به‌طور متوسط ۵/ ۱۳درصد از حمایت سالانه خود را بین سال‌های ۱۹۴۹ و ۱۹۹۵ به صنعت نساجی اختصاص داد. حتی در سال‌های ۱۹۹۴-۱۹۹۵، منسوجات ۱/ ۱۴درصد از ارزش کل وام را به خود اختصاص دادند.
از آنجا که اکثر «صنایع جذاب» که توسط بانکهای توسعه هدف حمایت قرار گرفتند، نسبتا موفق بوده‌اند(در ادامه بحث می‌شود)، هدف‌گذاری در سطح صنعت در بستر صنعتی‌سازی دیرهنگام کار نسبتا ساده‌ای بود. از یک طرف، درحالی‌که صنایع هدف با عدم اطمینان بازار مواجه بودند، ولی مشکل ناشناخته بودن فناوری را نداشتند؛ موضوعی که هدف قرار دادن صنایع مبتنی بر علم در کشورهای پیشرفته را پیچیده می‌کرد. از سوی دیگر، حتی عدم اطمینان بازار نیز با نقشه راه‌های تاریخی ارائه‌شده توسط کشورهای صنعتی کاهش یافت. «هدف‌گیری» به جای ارائه مشکلات غیرقابل حل «انتخاب»، شناسایی صنایع بالقوه سودآور را تسهیل کرد که در واقع، همان‌طور که در فصول قبلی مورد بحث قرار گرفت، قبل از جنگ مشکلی حل‌نشدنی بود.
منابع کارآمدی
بانکهای توسعهای با تطبیق استانداردهای عملکرد مرتبط با شیوه‌های مدیریت شرکت (استانداردهای فنی) و اهداف سیاست ملی (استانداردهای خط‌مشی) بر کارآیی مشتریان خود تاثیر گذاشتند. از جمله اهداف دیگر، استانداردهای سیاستی شامل ۱- صادرات، ۲- داخلی‌سازی تولید قطعات و مجموعه‌ها (معمولا در صنایع خودرو و الکترونیک)، ۳- قیمت‌گذاری، ۴- ساختن (نساختن) «رهبران ملی» با تمرکز (توزیع) منابع در چند (تعداد زیادی) شرکت و ۵- تقویت قابلیت‌های فناورانه. انضباط از نوع متقابل ضروری بود؛ زیرا با توجه به مهارت‌های موجود محدود و عرضه زیاد «دارایی‌های واسطه‌ای»، شکل‌های متعارف رقابت برای ایجاد عملکرد خوب یا بسیار ضعیف یا بسیار قوی بودند.
انواع رقابت در سایرین
بانکهای توسعه سعی کردند عملکرد مشتریان خود را از طریق ابزارهایی غیر از رقابت متعارف بهبود بخشند. در تئوری و عمل، ماهیت رقابت از نظر تاریخی متفاوت بود. رقابت انقلاب صنعتی اول با بازارهای کاملا رقابتی و تجارت آزاد تعریف می‌شد. با انقلاب صنعتی دوم، ماهیت رقابت به رقابت بین شرکت‌های سرمایه‌بر و انحصارچندجانبه تبدیل شد. در ربع پایانی قرن بیستم، جایگاه رقابت از بازار محصول به بازار سرمایه تغییر یافت و این بازار شرکت‌های سهامی عام را با تهدید به تصرف خصمانه به بهترین رفتار خود سوق داد. این اشکال رقابت ممکن است کشورهای اقیانوس اطلس شمالی را ثروتمند کرده باشد، اما در نیم قرن پس از جنگ جهانی دوم اساسا در «سایرین» ناکارآمد بودند. اگر شکل بازار آزادی رقابت خیلی زود ایجاد می‌شد، همان‌طور که تاریخ قبل از جنگ به خوبی نشان داده بود، رشد صنعت را متوقف می‌کرد.
صادرات احتمالا بهترین ابزار انضباطی بود؛ اما زمان برد تا در صنایع جدید «سایرین» تحقق یابد. اگر رقابت در انتظار «توفان تخریب خلاقانه» یا تصرفات خصمانه می‌ماند، این انتظار تمامی نداشت. قبل از سال۲۰۰۰، صنایع انحصاری «سایرین» از نوآوری در دنیای مرزهای فناوری تهدید نمی‌شدند؛ چراکه بسیار دور بودند و بازارهای سرمایه آنها هم نابالغ و هم در نظم بخشیدن به شکل‌های غالب کسب‌وکارهای بزرگ که به صورت محلی فعالیت می‌کردند نقشی نداشتند؛ شرکت‌های خانوادگی، شرکت‌های دولتی و شرکت‌های وابسته به شرکت‌های چندملیتی که هیچ‌یک از سهام آنها در بازارهای سهام محلی معامله نمی‌شدند.
نبود دسته‌بندی متعارف برای توصیف نوع انتظامی که شرکت‌های پیشرو «سایرین» مشمول آن بودند، در توضیح پیچیده موفقیت صنعت خودروی کره مشهود است که توسط نخستین رئیس معتبرترین اندیشکده اقتصادی این کشور - موسسه توسعه کره - ارائه شد: «درست است که موفقیت صنعت خودروی کره با ابتکارات بخش خصوصی به دست آمد. اما این نیز درست است که موفقیت را به سختی می‌توان صرفا به رقابت در بازار نسبت داد. خودروهای کرهای با رقابت شدید در مرزهای صادراتی مواجه بودند. با این حال، این رقابت در بازار نبود که صنعت را به اندازه کافی قوی کرد تا بتواند وارد بازار جهانی شود. من استدلال نمی‌کنم که رقابت در بازار بی‌فایده بود. در عوض، مایلم به این نکته اشاره کنم که محیطی فراهم شد که در آن خلاقیت و مسوولیت بخش خصوصی می‌توانست حداکثر شود» .
محیطی که مهن-جی کیم به آن اشاره می‌کند، مکانیسم کنترل متقابل است، با شرایط و استانداردهای عملکرد آن. خودروسازی کره برای نخستین‌بار پس از شروع به مونتاژ کامیون و خودرو، تقریبا ۲۰سال صادرات نداشت. اما تعهد به صادرات در نهایت در طراحی ظرفیت و تلاش برای توسعه شبکه‌ای از تولیدکنندگان داخلی قطعات و مجموعه‌ها گنجانده شد. اثرات منفی انحصار دوشرکت (دوپولی) با تهدیدات ورود جدید (که در دهه ۱۹۸۰ آغاز شد) و نظارت بر قیمت تحت کنترل قرار گرفت. اکنون توجه شما را به استانداردهای عملکردی، در مورد برزیل اول استانداردهای فنی، جلب می‌کنیم.
استانداردهای فنی؛ معجزه برزیل
استانداردهای فنی بانک توسعه برزیل، BNDES، در قراردادهای مشتریان ذکر شده است. قراردادهای مورد بحث در ادامه شامل نمونه‌های زیر می‌شود:
ماشین‌آلات ۲۳ شرکت، ۱۱۶ قرارداد، ۱۹۸۹-۱۹۷۳
پتروشیمی ۲۸ شرکت، ۳۰ قرارداد، ۱۹۹۱-۱۹۶۹
خمیر و کاغذ ۹ شرکت، ۵۶ قرارداد، ۱۹۹۰-۱۹۷۰
فولاد ۱۵ شرکت، ۱۱۷ قرارداد، ۱۹۸۹-۱۹۶۹.
استانداردهای فنی بر اساس امور مالی، اداری، محیط‌زیست، مواد اولیه، تجهیزات ملی، فناوری و متفرقه طبقه‌بندی می‌شوند. استانداردهای مربوط به امور مالی معمولا در بین شرکت‌ها و بخش‌ها یکسان است. مشتریان BNDES ملزم به رسیدن به نسبت بدهی به حقوق صاحبان سهام و نسبت نقدینگی مشخصی بودند. نسبت بدهی به حقوق صاحبان سهام بر اساس استانداردهای بانکداری آمریکا بود، احتمالا به این دلیل که ایالات‌متحده وام‌دهنده اولیه BNDES بود که نسبت به استانداردهای آسیای شرقی پایین بود؛ معمولا بدهی نمی‌توانست از ۶۰درصد کل دارایی‌ها تجاوز کند. از این رو، شرکت‌های برزیلی «بزرگ» بر اساس استانداردهای آسیای شرقی کوچک بودند. مشتریان بانک‌ها همچنین از تقسیم سود خود به سهامداران شرکت مادر منع شدند. شرکت‌ها اجازه نداشتند سرمایه‌گذاری‌های جدید خود را انجام دهند یا سرمایه ثابت خود را بدون تایید BNDES تغییر دهند. در مورد شرکتی که نیاز به تجدید ساختار مالی داشت، توسط BNDES مجبور می‌شد دارایی‌های غیرتولیدی را واگذار کند.
الزام به استفاده از مواد خام داخلی نیز در بین صنایع و شرکت‌ها مشابه بود. در مورد تولیدکنندگان خمیر و کاغذ، BNDES برای آنها اجبار کرد که منبع مواد اولیه داخلی تضمین‌شده داشته باشند تا نیاز به واردات به حداقل برسد. همچنین به آنها دستور داده شد تا جنگل‌های میزان مشخصی از زمین‌ها را در یک بازه زمانی دوباره احیا کنند. در بخش آهن و فولاد، یک الزام قراردادی همواره این بود که مشتریان باید جزئیات پروژههای احیای جنگل و همچنین ارقام فروش آهن خام در بازارهای داخلی و خارجی را به بانک ارائه کنند. اگر بانک الگوهای فروش چدن شرکتی را نپذیرفت، شرکت موظف بود دوباره با بانک مذاکره کند. همچنین دستورالعمل‌هایی در مورد رعایت استانداردهای آلودگی کربن گیاهی وجود داشت.
شرایط وام‌دهی مربوط به امور اجرایی، تجهیزات ملی، فناوری و سایر موضوعات خاص هر شرکت بود. شرایط اغلب دقیق، مداخله‌جویانه و به‌گونه‌ای تنظیم شده بود که مشتری باید قبل از دریافت وام از آن پیروی می‌کرد. از جمله نگرانی‌های اصلی بانک این بود که شرکت‌ها به‌طور کارآمد مدیریت شوند: اینکه شرکت‌های خانوادگی افراد حرفه‌ای را در پست‌های اداری عالی استخدام کنند که مستقل باشند و نه صرفا حافظ منافع خوانده، اینکه مالکیت یک شرکت در طول دوره وام تغییر نکند، اینکه شرکت‌ها فناوری خود را توسعه دهند و اینکه شرکت‌ها مهندسین و ماشین‌آلات خود را در صورت امکان از داخل تامین کنند.
خمیر و کاغذ
۱- یک تولیدکننده پیشرو خمیر و کاغذ با ۱۸ قرارداد با BNDES، دهه ۱۹۷۰:
* در مورد فناوری، شرکت باید ثابت کند که یک شرکت مهندسی برزیلی را برای انجام طراحی دقیق مدل توسعه کسب‌وکار استخدام کرده است. BNDES باید برنامه‌های کلی شرکت برای ایجاد یک بخش تحقیق و توسعه را تایید کند. شرکت باید قراردادهای فناوری خود را با سازمان برزیلی مناسب، INPI (که قراردادهای فناوری را بررسی می‌کند تا مطمئن شود که شرکت‌های برزیلی برای فناوری خارجی بیش از حد پرداخت نمی‌کنند) ثبت شود. شرکت باید دو مشاور (یک مشاور سوئدی، یکی فنلاندی) استخدام کند و این مشاوران باید انتخاب فناوری شرکت را تایید کنند. BNDES باید قراردادهای شرکت با مشاوران را تایید کند.
* شرکت باید تمام تلاش خود را برای خرید تجهیزات داخلی به‌کار گیرد (البته در این مورد BNDES هیچ الزام خاصی مطرح نمی‌کرد).
* شرکت باید یک بندر در منطقه‌ای (عقب افتاده) که در آن قرار دارد بسازد (بندهای بیشتری در مورد ماهیت بندر دنبال می‌شود).
*شرکت باید خدمات اجتماعی (بهداشتی، آموزشی، کافه تریا) را با توجه به عدم وجود خدمات در منطقه به کارگران ارائه دهد.
۲- یکی دیگر از تولیدکنندگان بزرگ خمیر و کاغذ (۱۹۸۷):
* ارائه طرح‌هایی برای سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه با بحث دقیق هزینه‌های پیش‌بینی‌شده برای هفت سال. در پایان هر سال به BNDES ثابت شود که این شرکت این طرح را اعمال کرده است.
۳- سومین تولیدکننده بزرگ خمیر و کاغذ (۱۹۷۹):
* BNDES از این شرکت خواست که متعهد به خرید ۶۳درصد از تجهیزات خود از داخل باشد.
* شرکت باید از استانداردهای زیست محیطی پیروی می‌کرد و خاکستر حاصل از سوزاندن زغال‌سنگ را به روشی مشخص دفع می‌کرد. این شرکت باید برنامه هیات‌مدیره خود را برای مدیریت و دفع برخی از اسیدهای سمی که برای جلوگیری از حوادث استفاده می‌کرد، به BNDES نشان می‌داد.
کالاهای سرمایه‌ای
۱- تولیدکننده پیشرو کالاهای سرمایه‌ای (۱۹۸۳ و ۱۹۸۶: دو وام برای تقویت مالی).
* (۱۹۸۳) در ۶۰روز شرکت باید یک برنامه اداری برای کاهش هزینه‌های عملیاتی ارائه می‌کرد. در ۱۲۰روز باید برنامه‌ای برای واگذاری یک واحد عملیاتی ارائه می‌کرد.
* (۱۹۸۶) شرکت باید برنامه‌ای برای بازتخصیص ظرفیت تولید معین، بهبود بهره‌وری و تقویت متغیرهای مالی به BNDES نشان می‌داد. به‌عنوان بخشی از برنامه سازمان‌دهی مجدد، شرکت مجبور به استخدام یک کنترل‌کننده و پیاده‌سازی یک سیستم اطلاعاتی مدرن بود که دامنه پردازش داده‌ها را گسترش می‌داد. شرکت همچنین مجبور شد سیستم هزینه خود را مدرن کند و برنامه‌ریزی و کنترل تولید خود را (در عرض یک دوره مشخص) بهبود بخشد. در ۲۴۰روز شرکت باید یک برنامه استراتژیک برای اهداف بلندمدت ارائه می‌کرد. همچنین باید یک نایب رئیس برای اداره کل استخدام می‌کرد که در هیات‌مدیره بنشیند. شرکت باید BNDES را متقاعد می‌کرد که این شخص دارای صلاحیت‌های کافی است و وظایف شغلی به وضوح مشخص شده است.
۲- تولیدکننده پیشرو کالاهای سرمایه‌ای (۱۹۷۵)
* واجد شرایط گرفتن وام برای توسعه ظرفیت تولید، شرکت باید برنامه‌های سرمایه‌گذاری دقیق BNDES را برای حداقل سه سال نشان می‌داد.
۳- تولیدکننده کالاهای سرمایه‌ای (۱۹۷۹)
* برای واجد شرایط بودن برای دریافت وام افزایش ظرفیت، شرکت باید ظرف ۳۰ روز به BNDES نشان می‌داد که مشاوری را برای تجزیه و تحلیل مدیریت شرکت استخدام کرده است. در ۱۲۰روز، شرکت باید گزارش مشاور BNDES را ارائه می‌کرد. در ۱۸۰روز، شرکت باید به BNDES نشان می‌داد که طرح سازمان‌دهی مجدد آن بر اساس توصیه مشاور است.
۴- تولیدکننده کالاهای سرمایه‌ای (۱۹۷۵)
* برای واجد شرایط بودن برای دریافت وام برای افزایش ظرفیت، شرکت باید از تجهیزاتی با شاخص ملی‌سازی ۶۰ درصد یا بیشتر استفاده می‌کرد.
۵- تولیدکننده کالاهای سرمایه‌ای (۱۹۷۵)
* به‌عنوان بخشی از وام برای نوسازی، شرکت مجبور شد بخش مالی خود را بازسازی کند تا کنترل بیشتری بر وام‌ها و حساب‌های دریافتنی وجود داشته باشد. این شرکت همچنین ملزم به استخدام یک مدیر مالی شد.
آهن و فولاد
۱. یک تولیدکننده پیشرو آهن و فولاد دولتی با ۳۳ قرارداد با BNDES، (دهه ۱۹۶۰-۱۹۸۰)
*به‌عنوان بخشی از وام برای توسعه، شرکت باید سیستم مدیریت خود را مدرن می‌کرد؛ از جمله بازنگری در عملکرد بازاریابی و توزیع خود برای فروش داخلی و خارجی. سیستم هزینه آن باید با هدف کاهش تعداد پرسنل و همچنین موجودی، طبق معیارهای از پیش تعیین‌شده ارتقا می‌یافت. سایر جنبه‌های مدیریتی که باید اصلاح می‌شد، مربوط به تعمیر و نگهداری، فناوری و پردازش داده‌ها بود و جزئیات مربوط به مشکلاتی را که تجدید ساختار باید برطرف می‌کرد، توسط بانک ارائه می‌شد.
* هنگامی که شرکت سیستم جدیدی از تجهیزات را با ماشین‌آلات از منابع متعدد خریداری کرد، باید اطمینان حاصل می‌کرد که یک تامین‌کننده واحد مسوولیت نصب و راه‌اندازی آن تجهیزات را می‌پذیرد.
یک تولیدکننده فولاد کوچک با چهار قرارداد با BNDES (دهه ۱۹۷۰-۱۹۸۰)
* این شرکت باید یک کارشناس فنی حرفه‌ای را در پست مدیریت ارشد استخدام می‌کرد و نام کارشناس باید توسط BNDES تایید می‌شد تا فرد بتواند استخدام شود.
* شرکت باید برنامه‌هایی را برای آموزش افراد با هدف جذب فناوری خارجی و سپس انتشار این دانش در داخل سازمان به سایر پرسنل ارائه می‌کرد.
۳. یک سازنده فولاد با هشت قرارداد با BNDES (دهه ۱۹۷۰)
* شرکت باید یک سیستم اطلاعات مدیریت جدید را معرفی می‌کرد تا مطمئن شود که برای هر سطح مدیریتی، با اطلاعات متفاوت موجود در گزارش‌های مالی و خروجی، گزارش‌های مکتوب کافی دارد.
* شرکت باید برنامه‌ای را برای توسعه فناوری با تاکید ویژه بر نحوه پیشنهاد شرکت برای توسعه محصولات جدید و مستقل شدن از کمک‌های فنی شخص ثالث به BNDES ارائه می‌کرد.
یک تولیدکننده فولاد دولتی با ۱۰ قرارداد با BNDES (دهه ۱۹۷۰)
* شرکت برای بهبود سیستم حسابداری بهای تمام‌شده خود مجبور به دریافت کمک فنی از سایر کارخانه‌های فولاد دولتی BNDES بود (برای دستیابی به این امر چندین شرط وجود دارد).
* شرکت باید یک طرح توسعه فناوری دقیق ارائه دهد که نشان دهد چگونه می‌خواهد مهارت‌های مهندسی اولیه را در شرکت توسعه دهد.
برگرفته از کتاب (خیزش سایرین) نوشته آلیس امسدن
