شرکت شما چه سرعتی باید داشته باشد؟

هنگام بررسی شرایط موجود برای انتخاب ضرباهنگ مناسب هر شرکت، به مولفه‌هایی حیاتی برخورد می‌کنیم که پنج مورد آنها مهم‌ترند. این مولفه‌ها را از داخلی‌ترین و باثبات‌ترین (خلق‌وخوی رهبر سازمانی) تا بیرونی‌ترین و پرتلاطم‌ترین (محیط بیرونی) بررسی خواهیم کرد.

خلق‌وخوی رهبر سازمانی

هر مدیرعاملی با ریتم طبیعی خودش کار می‌کند. گاه این ریتم می‌تواند به معنای محول کردن تصمیم‌گیری به فردا باشد یا پاسخ سریع در کمتر از یک ساعت. زمانی که رهبران سازمانی با ضرباهنگ اصیل خود فعالیت کنند، اغلب متعادل‌تر و منسجم‌تر هستند. اگر آنها با ضرباهنگی حرکت کنند که با آن راحت نیستند، گاه انسجام خود را از دست می‌دهند.

اما چه چیزی خلق‌وخوی رهبر سازمانی را شکل می‌دهد؟ پس‌زمینه حرفه‌ای می‌تواند نقشی در آن داشته باشد. آن دسته از رهبران سازمانی که پس‌زمینه‌ای تخصصی و کارکردی دارند، اغلب با تفکر و عامدانه وارد می‌شوند. آنها ابتدا باید برنامه بریزند و بسیاری از مسائل را روشن کنند تا بتوانند با اطمینان عمل کنند. به همین دلیل با ضرباهنگ «سرعت دوگانه» راحت‌تر هستند. کسانی که پس‌زمینه عملیاتی دارند، اغلب به سمت ضرباهنگ «اضطرار منضبط» کشیده می‌شوند؛ جایی که سرعت و دقت به طور همزمان اهمیت دارد. بنیان‌گذاران، مهندسان و دانشمندانی که با چرخه‌های سریع آزمایش و اصلاح راحت هستند، اغلب به ضرباهنگ «سرعت آزمایشی» علاقه دارند.

اما تجربیات فرد نیز به همان اندازه مهم است. آن دسته از مدیران عامل که یک شرکت را از آستانه ورشکستگی نجات داده‌اند، نسبت به ریسک‌های نزولی حساس‌تر هستند و همیشه با یک چشم باز می‌خوابند. گروه دیگری که در ابتدای مسیر شغلی خود بر موجی از رونق اقتصادی سوار بوده‌اند، به احتمال زیاد سمت ضرباهنگ‌های سریع می‌روند و سرعت درونی‌شده را به عنوان حالت طبیعی یک سازمان سالم می‌شناسند.

در هر صورت،‌ خلق‌وخوی یک رهبر سازمانی به بلوغ او و سازمانش نیز بستگی دارد. سرعت حرکت زاکربرگ در شرکت متا بسیار کندتر از دوران «سریع حرکت کن و چیزها را بشکن» او در فیس‌بوک است. این تغییر سرعت، انعکاس‌دهنده رشد شرکت و تبدیل آن به یک نهاد جهانی و توسعه شخصی او به عنوان یک رهبر سازمانی است که باید زیر ذره‌بین قوانین، پیچیدگی‌های ژئوپلیتیک و شرط‌بندی‌های بلندمدت روی متاورس و هوش مصنوعی حرکت کند. غریزه او برای سرعت از بین نرفته، اما تعدیل و هدایت شده است.

مدیران‌ عامل همچنین باید بیاموزند که در صورت نیاز، چگونه با ضرباهنگی حرکت کنند که برایشان طبیعی نیست. برای این کار باید فرق سبک کاری خاص خود و دامنه حرکتی و انتخاب‌هایشان را تشخیص دهند. مدیرعاملی که همواره عامدانه و حساب‌شده حرکت می‌کند، می‌تواند تا حدی به سرعتش بیفزاید اما همچنان عادت‌های خود را که عامدانه بودن را ارزشمند می‌کنند، حفظ کند. یک مدیرعامل پرسرعت نیز می‌تواند یاد بگیرد که به انتخاب خود هر از گاهی سرعت را کم کند ولی حس اضطرار را از دست ندهد. هدف این نیست که تبدیل به فرد دیگری شوید، هدف آن است که دامنه حرکتی خود را افزایش دهید و حتی در آنچه تخصص دارید، بهتر عمل کنید.

مرحله عمر شرکت

همان‌طور که سطوح انرژی افراد در طول زندگی‌شان تغییر می‌کند، سطح انرژی سازمان‌ها نیز تغییر می‌کند. ضرباهنگی که برازنده یک استارت‌آپ ستیزه‌جو است، به ندرت بر تن یک بنگاه بالغ می‌نشیند.

در مرحله استارت‌آپ، سرعت اغلب مترادف با بقاست. سرعت به استارت‌آپ‌های مخاطره‌پذیر کمک می‌کند تا سهمی از بازار بگیرند، تامین مالی کنند و از بازخوردهای اولیه کاربران خود برای بهبود استفاده کنند. در اینجا، ضرباهنگ «سریع حرکت کن و چیزها را بشکن» اغلب یک ضرورت است. بسیاری از مدیران عامل در مراحل ابتدایی فعالیت، با سرعت بالایی حرکت می‌کنند، با داده‌های ناقص تصمیم می‌گیرند و بر شهود خود و نزدیکی‌شان به محصول تکیه می‌کنند.

با این حال، نکات مهمی وجود دارد. برخی بنیان‌گذاران حتی همان ابتدا نیز هنگام تصمیمات کلیدی عامدانه از سرعت خود می‌کاهند و به‌ویژه هنگام استخدام، طراحی ساختار یا فرهنگ‌سازی دقت بسیاری می‌کنند. آنها نمی‌خواهند سیستم‌های ضعیفی بسازند که بعدها اصلاح یا تغییرشان پرهزینه می‌شود. به عنوان مثال، جف بزوس در آمازون، برای استخدام یک ذهنیت سختگیرانه موسوم به «استاندارد را بالا ببر» راه انداخت. او حاضر نبود متقاضیان شغلی «به اندازه کافی خوب» را استخدام کند تا چند ماه کار شرکت را راه بیندازند، اما بعدتر منجر به کاهش سرعت و کیفیت شرکت شوند. در چنین مواردی، محدودیت‌های کوتاه‌مدت منجر به سرعت در بلندمدت می‌شود.

در مراحل رشد یک شرکت، زمانی که با اضافه کردن یک بازار جغرافیایی جدید، کارکرد جدید یا مشتریان جدید، پیچیدگی‌ها افزایش می‌یابد، ضرباهنگ نیز باید تغییر کند. در آن زمان، یک برنامه ساختاریافته‌تر ضروری می‌شود و رهبران سازمانی باید بین جاه‌طلبی و اجرا تعادل ایجاد کنند. در این شرایط چیزی بین ضرباهنگ‌های «اضطرار منضبط» و «سرعت دوگانه» منطقی‌تر به نظر می‌رسد. چالش مدیرعامل آن است که سرعت و حس اضطرار را حفظ کند اما مانع از آشوب و آشفتگی شود.

ماهیت چالش کسب‌وکار

این مورد واضح‌ترین عامل تعیین‌کننده ضرباهنگ است. ضرباهنگ مناسب برای کسب ‌و کاری که در مواجهه با نوآوری تحول‌آفرین و تخریب خلاق است، با شرکتی که در موضع برتر بازار است و یک استراتژی مدون را پیش می‌برد، تفاوت زیادی دارد. به طور مشابه، ضرباهنگ مناسب برای شرایط رکود با شرایط رشد مستمر فرق دارد.

مدیران‌عامل هنگامی که فناوری‌های جدید یا رفتارهای جدید مشتریان، شرکت‌هایشان را واژگون می‌کند، باید بر سرعت خود بیفزایند. در غیر اینصورت با ریسک از دست دادن موقعیت خود مواجهند. رهبران سازمانی می‌توانند ضرباهنگ سریعی تعیین کنند که مشوق نمونه‌سازی سریع، تصمیم‌گیری چابک‌تر و تحمل ریسک بالاتر باشد. نخستین روزهای بسترهای اینترنتی، گوشی هوشمند و هوش مصنوعی چنین اضطراری را طلب می‌کرد؛ چرا که مدل‌های کسب ‌و کار ریشه‌دار شرکت‌ها به سرعت منسوخ می‌شد.

بحران‌ها نیز اثر قدرتمندی بر ضرباهنگ شرکت‌ها دارند. زمانی که کرونا جهان را به هم ریخت، مدیران‌عامل باید به سرعت زنجیره‌های تامین جدیدی ایجاد می‌کردند، تیم‌ها را به دورکاری می‌فرستادند و ذی‌نفعان را در جریان تصمیم‌گیری‌های انجام شده در ابهام قرار می‌دادند. در چنین شرایطی، بلاتکلیفی خطرناک‌تر از عجول بودن است.

در عوض، در دوره‌هایی که نیاز به هماهنگی شدید است یا رهبران سازمانی قصد تغییر در سیستم‌های ریشه‌دار را دارند، می‌توان از سرعت کاست. زمانی که هدف، یک تغییر انقلابی مانند ایجاد یک فرهنگ از ایمنی یا دگرگون‌سازی سیستم‌های تشویقی است، مدیران‌عامل باید به خود فرصت بیشتری دهند تا بتواند ذی‌نفعان را همراستا کنند و تعهدات ماندگاری ایجاد کنند.

آمادگی داخلی

تصمیم‌گیری در مورد سرعت حرکت یک موضوع است و دانستن اینکه یک سازمان چقدر می‌تواند سریع باشد، موضوعی دیگر. رهبران سازمانی باید ضرباهنگ خود را با توانایی اقدام سازمان انطباق دهند و در تصمیم‌گیری خود به فرهنگ سازمانی و ظرفیت اجرای آن توجه کنند.

در شرکت‌هایی که بر اساس اضطرار کار می‌کنند، ضرب‌الاجل‌های فوری و چرخه‌های سریع می‌تواند انرژی‌بخش کارکنان باشد. اما در سازمان‌های منظم و مرتب یا فرهنگ‌های سازمانی مبتنی بر اجماع، همان تاکتیک می‌تواند به مقاومت کارکنان بینجامد. مدیرعاملی که ضرباهنگ اشتباه را تحمیل کند (بیش از حد سریع برای یک فرهنگ ریسک‌گریز یا بیش از حد کند برای یک فرهنگ کارآفرینی)، می‌تواند هماهنگی و اثربخشی را از دست بدهد. به عنوان مثال، دوران تصدی «باب ناردلی» در شرکت خرده‌فروشی محصولات و خدمات خانگی «هوم دیپات» (Home Depot)، از سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۷ را در نظر بگیرید. سبک کار او که تغییرات فرآیند محور بود، با فرهنگ کارآفرینی پیشین شرکت ایجاد تداخل کرد. تجربه او را با «ساتیا نادلا» در مایکروسافت مقایسه کنید که ذهنیت رشد باعث شعله‌ور شدن دوباره خلاقیت در فرهنگ سازمانی مبتنی بر کارآفرینی آنها شد و موج تازه‌ای از نوآوری را در مایکروسافت آغاز کرد.

فشارهای بیرونی

آخرین مولفه‌ای که باید به آن توجه کرد، محیط بیرونی شرکت است. بازارها، رقبا، قانون‌گذاران و انتظارات عمومی می‌توانند بر ضرباهنگ انتخابی یک مدیرعامل اثر بگذارند.

در بازارهای با سرعت بالا، مشتریان انتظار نوآوری‌های مکرر دارند و شدت رقابت، فضایی از فشار دائمی ایجاد می‌کند. در چنین محیطی، اگر یک شرکت بخواهد سالی یک بار ویژگی‌های جدیدی به محصولاتش اضافه کند، قافیه را به رقیبانی خواهد باخت که همین کار را هر ماه می‌کنند. زمانی که رقبا به سرعت از قیمت می‌کاهند، محصولات جدید معرفی می‌کنند یا توجه را به خود جلب می‌کنند، یک مدیرعامل باید تصمیم بگیرد که خود و سازمانش را با آن سرعت انطباق دهد یا با حرکت عامدانه‌تر و آگاهانه‌تر، خود را از رقبا متمایز کند.

منبع: HBR