مدیران میانی؛ قربانی پیچیدگی سازمان‌ها

حالا کسب و کارها باید به ذی‌نفعان بیشتری پاسخ دهند، اطلاعات بیشتری را پردازش کنند و انتظارات بیشتری درباره نحوه عملکرد و رفتار خود برآورده سازند؛ آن هم در شرایطی که فعالیت در محیط کسب ‌و کار روزبه‌روز غیرقابل پیش‌بینی‌تر شده است.

بخشی از این فشار از بالاترین سطوح سازمان آغاز می‌شود. هیات‌مدیره‌ها که خودشان با عدم‌ قطعیت بیشتری مواجهند، از مدیران ارشد جزئیات و اطمینان بیشتری می‌خواهند. در نتیجه، در برخی سازمان‌ها، مدیران به جای آنکه واقعا کسب‌ و کار را رهبری کنند، بخش نامتناسبی از وقت خود را صرف پاسخ دادن به پرسش‌های هیات‌مدیره می‌کنند. این دینامیک، یعنی محیطی که افراد دائما از مدیران سوال دارند، در سراسر سازمان جریان دارد.

برای مدیران میانی، بخش زیادی از این پیچیدگی از هر دو جهت وارد می‌شود. مدیران ارشد پاسخ، اطلاعات و اجرای امور را می‌خواهند. کارکنان نیازها و انتظارات خود را دارند و مشتریان، سرمایه‌گذاران و نهادهای ناظر نیز هرکدام خواسته‌های متفاوتی مطرح می‌کنند. هیچ‌یک از این مطالبات لزوما غیرمنطقی نیست. مشکل از جایی آغاز می‌شود که مدیر باید همه آنها را به طور همزمان برآورده کند. اینجاست که فشار مضاعف بر مدیر آغاز می‌شود.

 افراد بیشتر، مطالبات بیشتر

بسیاری از این تنش‌ها هم‌پای قدمت کسب و کارها شکل گرفته‌اند. مشتریان محصولات بهتر را با قیمت پایین‌تر می‌خواهند، درحالی‌که سرمایه‌گذاران انتظار دارند شرکت سود بیشتری کسب کند. مدیران همیشه مجبور بوده‌اند میان این دو خواسته تعادل برقرار کنند و دست به انتخاب بزنند. آنچه تغییر کرده، تعداد منافع و دیدگاه‌هایی است که مدیران اکنون باید در تصمیم‌گیری‌های خود در نظر بگیرند.

گوش دادن به دیدگاه‌های متفاوت اهمیت دارد. یک سازمان نمی‌تواند محیط پیچیده‌ای را که در آن فعالیت می‌کند، صرفا با کنار گذاشتن صداهای مختلف و نادیده گرفتن آنچه گروه‌های گوناگون می‌گویند، درک کند. اما هر چه اطلاعات بیشتری دریافت می‌کند، پرسش‌های بیشتری نیز مطرح می‌شود. در نتیجه، بار شناختی در سراسر سطوح مدیریتی افزایش می‌یابد. یعنی اطلاعات بیشتری برای دریافت و پردازش وجود دارد، منافع متعارض بیشتری باید مورد توجه قرار گیرد و تصمیم‌های بیشتری باید گرفته شود.

این فشار در بخش میانی سازمان شدت بیشتری دارد؛ جایی که تصمیم‌های اتخاذ شده در سطوح بالای سازمان، هنگام اجرا باید با واقعیت‌های عملیاتی و شرایط واقعی محیط کار روبه‌رو شوند.

 وقتی سیاستگذاری با عمل روبه‌رو می‌شود

مدیران ارشد می‌توانند استراتژی تعیین کنند، سیاستی جدید به اجرا بگذارند یا رفتارهایی را که از کارکنان انتظار دارند مشخص کنند. اما همواره میان تصمیم‌گیری درباره اینکه یک سازمان چه کاری باید انجام دهد و اجرای آن تصمیم در عمل، فاصله‌ای وجود دارد.

پژوهشگران حوزه سازمان گاهی یکی از شکل‌های این گسست را «جداشدگی» می‌نامند: در سطوح بالای سازمان یک سیاست رسمی وجود دارد، اما آنچه در سطوح پایین‌تر اتفاق می‌افتد، می‌تواند تفاوت زیادی با آن داشته باشد. در گذشته، وجود میزانی از این فاصله حتی می‌توانست مفید باشد، زیرا به افرادی که به کار و عملیات روزمره نزدیک‌تر بودند، امکان می‌داد متناسب با شرایطی که مدیران ارشد نمی‌توانستند پیش‌بینی کنند، انعطاف‌پذیر عمل کنند.

انتظار می‌رفت تکنولوژی‌های دیجیتال این فاصله را کاهش دهند. سازمان‌ها اکنون می‌توانند اطلاعات بسیار بیشتری درباره آنچه در داخل کسب ‌و کارشان اتفاق می‌افتد به دست آورند و نهادهای ناظر و سایر ذی‌نفعان نیز می‌توانند فعالیت آنها را با دقت بیشتری بررسی کنند. با این حال، این گسست از بین نرفته است. حتی زمانی که الزامات بیشتری از سطوح بالای سازمان به سطوح پایین منتقل می‌شود، این فاصله می‌تواند بیشتر هم شود.

افرادی که به کار و عملیات نزدیک‌تر هستند، ممکن است به خوبی بدانند چرا یک سیاست مشخص به نتیجه مورد انتظار نمی‌رسد، اما این اطلاعات لزوما به سطوح بالاتر سازمان منتقل نمی‌شود. اطلاعات ممکن است در جایی از مسیر متوقف شود. در چنین شرایطی، مدیر میانی باید انتظاراتی را که از بالا به او منتقل شده است با واقعیت‌های عملیاتی در پایین سازمان هماهنگ کند.

 وقتی ارزش‌ها با واقعیت روبه‌رو می‌شوند

بیشتر سازمان‌ها زمان قابل‌توجهی را صرف فکر کردن به ارزش‌ها و رفتارهای مورد انتظار خود می‌کنند. مدیران ارشد نیز ممکن است واقعا به این ارزش‌ها باور داشته باشند. دشواری اصلی زمانی آغاز می‌شود که این ارزش‌ها با فردی روبه‌رو شوند که نتیجه‌ مطلوبی به دست می‌آورد. فردی که ظاهرا عملکرد بالایی دارد اما دیگران را تحت فشار قرار می‌دهد، ممکن است در مجموع تاثیر منفی قابل‌توجهی بر عملکرد سازمان داشته باشد.

این موضوع در بلندمدت نیز بر سازمان اثر می‌گذارد. افراد متوجه می‌شوند چه کسانی موفق می‌شوند و چگونه رفتار می‌کنند. اگر فردی بارها با وجود رفتارهایی که با فرهنگ اعلام‌شده سازمان در تضاد است پاداش بگیرد، دیگران نیز یاد می‌گیرند که چنین رفتاری راهی قابل قبول برای پیشبرد امور است. در نتیجه، این رفتار به تدریج گسترش پیدا می‌کند.

این شرایط مدیران را در موقعیت دشواری قرار می‌دهد. ممکن است از آنها انتظار برود مجموعه‌ای از ارزش‌ها را حفظ کنند، درحالی‌که می‌بینند این ارزش‌ها در سطوح بالاتر سازمان به شکل یکسان اجرا نمی‌شوند. فاصله میان سیاست و عمل دیگر صرفا یک مشکل انتزاعی سازمانی نیست، بلکه به مساله‌ای تبدیل می‌شود که مدیران باید هر روز آن را مدیریت کنند.

بنابراین، سازمان‌هایی که فرهنگ خود را جدی می‌گیرند باید آماده باشند زمانی که فردی به طور مداوم آن فرهنگ را نقض می‌کند، حتی اگر در کوتاه‌مدت عملکرد خوبی داشته باشد، اقدام جدی کنند. در غیر این صورت، تصمیم به اقدام نکردن، پیامی قوی‌تر از هر چیزی خواهد فرستاد که در مجموعه ارزش‌های سازمانی نوشته شده است.

 هزینه فشار مضاعف

وقتی مدیران برای مدت طولانی درگیر مدیریت مطالبات و خواسته‌های متعارض باشند، با هزینه انسانی مواجه خواهند شد. فشار مداوم به افراد آسیب می‌زند و در نهایت باعث می‌شود برخی از آنها سازمان را ترک کنند. اما سازمان‌ها نباید فشار مضاعف بر مدیران را صرفا مساله‌ای مربوط به سلامت و رفاه کارکنان بدانند. این وضعیت برای کسب‌ و کار هم هزینه دارد و یکی از جاهایی که این هزینه آشکار می‌شود، جابه‌جایی و ترک شغل مدیران است. معمولا افراد زیادی خواهان ارتقای شغلی هستند. به همین دلیل ممکن است تصور شود که خالی شدن یک جایگاه مدیریتی به‌راحتی قابل حل است. یک مدیر سازمان را ترک می‌کند و فرد دیگری جای او را می‌گیرد.

این نگاه، اتفاقاتی را که در دوره انتقال رخ می‌دهد نادیده می‌گیرد. مدیری که فرسوده شده، ممکن است مدتی پیش از ترک سازمان با عملکردی پایین‌تر از حد توان خود کار کند. پس از رفتن او، دانش و روابطی که ایجاد کرده بود نیز از سازمان خارج می‌شود و افراد دیگر باید بخشی از کارهای او را بر عهده بگیرند. همچنین مدیران ارشد باید برای پیدا کردن و آماده کردن جایگزین او زمان صرف کنند.

اگر این اتفاق بارها تکرار شود، پرسش مهم این نیست که آیا سازمان می‌تواند جایگاه‌های مدیریتی خود را پر کند یا نه؛ بلکه باید پرسید چرا سازمان دائما مجبور است این جایگاه‌ها را دوباره پر کند. میزان جابه‌جایی مدیران می‌تواند اطلاعات زیادی درباره سلامت سازمان در اختیار مدیران ارشد قرار دهد و در نهایت، هزینه فشار مضاعف خود را در عملکرد سازمان نشان خواهد داد.

مدیریت‌پذیر کردن مدیریت

راه مشخصی برای ساده‌تر کردن دنیای پیچیده وجود ندارد. سازمان‌ها نیز نمی‌توانند صرفا به این دلیل که پاسخ‌گویی به خواسته‌های نهادهای ناظر، کارکنان، مشتریان یا سرمایه‌گذاران دشوار است، از شنیدن دیدگاه آنها خودداری کنند. وقتی خود محیط فعالیت سازمان با عدم ‌قطعیت روبه‌روست، گوش دادن به دیدگاه‌های مختلف اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.

آنچه سازمان‌ها می‌توانند تغییر دهند، اتفاقی است که پس از شنیدن این دیدگاه‌ها رخ می‌دهد. اطلاعات باید در هر دو جهت حرکت کند. اگر خواسته‌ها و الزامات به‌راحتی از بالا به پایین سازمان منتقل می‌شوند، اما سطوح بالاتر هیچ‌گاه نمی‌فهمند چرا اجرای آنها ممکن نیست، مدیران میانی باید تلاش کنند این دو را با یکدیگر هماهنگ کنند. گوش دادن به افرادی که به کار نزدیک‌تر هستند، به معنای پذیرفتن تمام خواسته‌های آنها نیست، بلکه به معنای درک واقعیت‌هایی است که یک تصمیم باید در آنها اجرا شود.

مدیران همچنین به اندازه کافی به شفافیت نیاز دارند تا زمانی که پاسخ روشنی وجود ندارد، بتوانند تصمیم بگیرند. در اینجا ارزش‌ها، رفتارها و فرهنگ سازمانی اهمیت پیدا می‌کنند. این عوامل می‌توانند چارچوبی برای مدیریت خواسته‌های متعارض در اختیار افراد قرار دهند؛ البته فقط زمانی که سازمان آماده باشد آنها را به شکل یکسان و مستمر اجرا کند. نمی‌توان با فردی که عملکرد بالایی دارد و نتایج خوبی ایجاد می‌کند، اما بارها انتظارات و ارزش‌های سازمان را نقض کرده، مثل یک استثنا برخورد کرد.

پژوهش‌های سازمانی مفهومی به نام «تمایز بهینه» را مطرح می‌کنند: افراد می‌خواهند احساس کنند به یک گروه تعلق دارند و در عین حال بدانند که مشارکت فردی آنها ارزشمند است. ایجاد همزمان احساس تعلق و ارزشمندی فردی، بخشی از مدیریت خوب است. سازمان‌ها همچنین باید بررسی کنند که آیا همین شرایط را برای مدیرانی که انتظار می‌رود چنین فضایی را برای دیگران ایجاد کنند، فراهم می‌کنند یا نه.

بسیاری از سازمان‌ها اکنون وجود این مشکل را پذیرفته‌اند. بخش دشوارتر، اقدام برای حل آن در شرایطی است که سازمان همچنان باید به فشارهای کوتاه‌مدت سرمایه‌گذاران، مشتریان و سایر ذی‌نفعان پاسخ دهد؛ همان فشارهایی که در شکل‌گیری این وضعیت نقش داشته‌اند.

مدیران میانی همیشه مجبور بوده‌اند با فشارهای بالا و پایین سازمان کنار بیایند و این بخشی از وظیفه آنهاست. اما سازمان‌ها نمی‌توانند مدام بر تعداد خواسته‌هایی که از مدیران انتظار می‌رود همزمان برآورده کنند بیفزایند، بدون اینکه به شرایط و امکاناتی که مدیران برای انجام این وظایف در اختیار دارند نیز توجه کنند.

منبع: London Business School