فعالیت‌های توسعه شغلی خود را پنهان نکنید

مدیرانی که با آنها صحبت کرده‌ام می‌گویند اگر برای توسعه فردی و مدیریت مسیر شغلی خود زمان بگذارند، احساس «خودخواهی» می‌کنند. آنها با یک تناقض روبه‌رو هستند: از یک طرف انتظار می‌رود شبکه ارتباطی حرفه‌ای داشته باشند تا در مواقع لزوم به درد شرکت بخورد و از طرف دیگر حس می‌کنند نباید ساعات کاری خود را صرف توسعه این شبکه کنند. این به ویژه در سازمان‌هایی با فرهنگ سنتی‌تر و درون‌نگر بیشتر دیده می‌شود. در این محیط‌ها، اگر مدیری برای دیدار با شخصی از شبکه ارتباطی‌اش، شرکت را ترک کند، رئیسش او را سوال‌جواب می‌کند.

اگرچه این هنوز به یک رفتار رایج تبدیل نشده، اما تجربه من نشان می‌دهد این دست فعالیت‌های مرتبط با مدیریت مسیر حرفه‌ای، علاوه بر خود شما، به نفع شرکت و تیم نیز هست. آن دسته از معدود مدیرانی که بخشی از زمان کاری خود را علنا صرف کارهایی غیر از امور اجرایی روزمره می‌کنند، واقعا در حال رشدند. تیم‌هایشان هم همین‌طور. عملکرد آنها بهتر است و افراد تمایل بیشتری دارند تا برای چنین رهبرانی کار کنند.

در ادامه به پنج مزیت الگو شدن این رفتارها برای تیم و سازمان اشاره می‌کنیم:

۱. دانشی که در هر شغلی قابل پیاده‌سازی است

«لوسی»، مدیر ارتباطات بین‌الملل یک شرکت بزرگ تکنولوژی، فرهنگ یادگیری را در تیم خود جا انداخته است. کارکنان تشویق می‌شوند تعداد ساعات مشخصی در سال را به توسعه فردی اختصاص دهند. این فعالیت‌ها می‌توانند شامل برنامه‌های بیرونی هم باشند، که افراد می‌توانند همزمان با یادگیری، شبکه ارتباطی خود را نیز گسترش دهند. 

او در جلسات دونفره به طور منظم روی این موضوع تمرکز و تاکید می‌کند و ارتباط مستقیم بین عملکرد افراد و سرمایه‌گذاری روی توسعه فردی را شاهد بوده است. اعضای تیم، آموخته‌های خود را به کار می‌گیرند و آن را با دیگران به اشتراک می‌گذارند. با این کار، بازدهی زمانی که صرف شده، چند برابر به سازمان برمی‌گردد.

«مت فریلند»، مدیر سرمایه‌های انسانی در فروشگاه‌های زنجیره‌ای «کوریز» معتقد است که رویدادهای خارج از سازمان، مثل نشست‌ها با تامین‌کنندگان می‌تواند منبع رایگان به‌روزرسانی دانش و فرصتی برای یادگیری از همتایان در آن صنعت باشد. این فعالیت‌ها می‌توانند مکمل آموزش‌های داخلی باشند.

۲. حفظ کارکنان

لوسی به تیم خود اختیارات داده تا برای رشدشان زمان بگذارند و آنها را تشویق کرده تا وجهه و جایگاه حرفه‌ای‌شان را در خارج از سازمان بسازند. او می‌خواهد کارکنانش به عنوان بهترین‌های بازار شناخته شوند، اما خودشان، مسیر پیشرفت در داخل شرکت را انتخاب کنند. اگر آنها در شرکت می‌مانند، به این دلیل است که خودشان می‌خواهند، نه اینکه چاره دیگری نداشته باشند.

«روث کارت‌رایت»، مدیر مرکز بریتانیای شرکت «اکتیو اینترنشنال»، فضایی ایجاد کرده که آدم‌ها مشتاق کار در آن هستند. او اعضای تیمش را با خود به رویدادهای حرفه‌ای می‌برد، چرا که معتقد است حضور در این رویدادها نباید فقط امتیاز ویژه‌ای برای مدیران ارشد باشد. 

او کارکنان را تشویق می‌کند به نمایندگی از شرکت، به تنهایی در کنفرانس‌ها شرکت کنند. روث متوجه شده افراد وقتی از محیط شرکت و منطقه امن خود خارج می‌شوند، اعتماد به نفس بیشتری پیدا می‌کنند. در زمان مدیریت او، اکتیو اینترنشنال به عنوان یکی از محیط‌های کاری فوق‌العاده شناخته شده.

۳. پرورش جانشینان و نیروهای مستعد

در دنیایی که برخی مدیران ارشد، نیروهای زبده خود را دودستی می‌چسبند (و مانع رفتنشان می‌شوند)، «مت فریلند» فضایی در شرکت ایجاد کرده تا افراد رشد کنند و وجهه حرفه‌ای خود را بسازند؛ با علم به اینکه گام بعدی آنها ممکن است خروج از تیم او باشد. او از جابه‌جایی داخلی کارکنان استقبال می‌کند و افراد را تشویق می‌کند که به بخش‌های دیگر سازمان بروند. این کار به نفع شرکت، تیم‌ها و خود افراد است چرا که ارتباطات میان‌واحدی را بهبود می‌بخشد و از شکل‌گیری ساختارهای جزیره‌ای و مجزا از هم جلوگیری می‌کند. 

با این روش، فرد مستعد در مجموعه حفظ می‌شود و در عین حال، تجربه حرفه‌ای خود را گسترده‌تر می‌کند.

این رویکرد همچنین می‌تواند شامل شناسایی نیروهای بااستعداد از خارج سازمان باشد. «تاتیانا هناتیوک»، مدیر ارشد عملیات شرکت «اسکای‌لوم» به این نتیجه رسیده که بیشتر گزینه‌های بالقوه استخدام، از طریق حضور در رویدادها و دیدار با همتایان شناسایی می‌شوند، نه از طریق لینکدین و بدون شناخت قبلی. شناسایی افراد برجسته و برقراری ارتباط با آنها پیش از خالی شدن پست‌های شغلی، یک استراتژی هوشمندانه برای جذب استعدادهاست.

۴. ایجاد شبکه‌ای از مشاوران و حامیان بیرونی معتمد

«جیم مک‌کوی»، مدیرعامل پلتفرم منابع انسانی «اطلس اچ‌ایکس‌ام»، شدیدا معتقد به گذر از شبکه‌سازی و حرکت به سمت ایجاد روابط اصیل و بلندمدت است. او با افراد شبکه ارتباطی‌اش غذا می‌خورد و با آنها در سطحی فراتر از مناسبات کاری آشنا می‌شود. این باعث شده او مشاوران بیرونی مورد اعتمادی داشته باشد که می‌تواند ایده‌هایش را با آنها در میان بگذارد و نیازی نباشد برای هر کاری، آزموده‌ها رو دوباره بیازماید. 

او اخیرا از فردی در شبکه ارتباطی خود مشورتی گرفت که علاوه بر کمک به انجام بهتر وظایفش، زمینه‌ساز آشنایی او با یک مشتری جدید بالقوه شد. این رویکرد همچنین به او کمک کرده دانش و شناخت عمیق‌تری از بازار به دست آورد.

۵. بهبود برند کارفرما و جذب کارجویان

«کری اونیل»، مدیر ارشد سرمایه‌های انسانی در بخش بریتانیای شرکت «ایپسوس»، مصمم است تاثیری فراتر از نقش سازمانی خود بر حوزه مدیریت منابع انسانی بگذارد. او آموخته‌های حرفه‌ای خود را از طریق پست‌های پابلیک در لینکدین به اشتراک می‌گذارد تا دیگران را در زمینه‌هایی مثل هوش مصنوعی، پایداری، رهبری و تغییر فرهنگ سازمانی آموزش دهد و الهام‌بخش آنها باشد. اخیرا، وقتی او آگهی یک موقعیت شغلی را در لینکدین منتشر کرد، این پست بیش از ۲۰ هزار بازدید گرفت و کارجویان بسیار مستعدی، درخواست دادند چرا که آدم‌ها مشتاق کار کردن با او هستند. شرکت ایپسوس از نگاه فایننشال تایمز، در فهرست بهترین کارفرمایان بریتانیا در سال ۲۰۲۵ قرار گرفت و ۸۹ درصد از کارکنان، آن را به عنوان محیط کاری فوق‌العاده پیشنهاد کردند.

این نوع جذابیت همچنین می‌تواند کارکنان سابق را به مجموعه بازگرداند؛ پدیده‌ای که «اثر بومرنگی» نام دارد. فریلند، نگاهی بلندمدت به حوزه استعدادها دارد و معتقد است باید درها را برای بازگشت نیروهای قدیمی باز نگه داشت. او در طول مسیر شغلی خود با برخی افراد بیش از یک بار همکاری داشته است.

 چطور به یک الگوی قابل مشاهده تبدیل شویم؟

در ادامه به گام‌هایی اشاره می‌کنیم که کمک می‌کنند فعالیت‌های توسعه حرفه‌ای خود را برای اعضای تیم، ملموس‌تر و قابل مشاهده کنید.

۱- بررسی وضعیت موجود. این سوالات را از خود بپرسید:

  چه فعالیت‌های برون‌سازمانی انجام می‌دهید که آنها را به طور شفاف با مدیر مستقیم و اعضای تیم خود به اشتراک می‌گذارید؟

 اگر فعالیتی را مخفی نگه داشته‌اید، علتش چیست؟

 آیا فضا را برای اعضای تیم خود باز می‌گذارید تا بیشتر دیده شوند و ارتباطات بسازند؟

۲- شناسایی حامیان. در سازمان خود به دنبال مدیرانی بگردید که پیش از این، پیرو این رویکرد بوده‌اند. از تجربه آنها درس بگیرید و ببینید چه فعالیت‌هایی انجام می‌دهند، چگونه درباره آنها اطلاع‌رسانی می‌کنند و چطور در حمایت از مزایای این رویکرد، پشت هم هستند.

۳- گفت‌وگو با رئیس و ذی‌نفعان. اگر توجه به فرصت‌های برون‌سازمانی در محیط کار شما یک روال نیست، انجام این گام اهمیت دوچندانی دارد. آغازگر گفت‌وگوها باشید تا اهداف خود و منافع حاصل از این رویکرد را برای سازمان توضیح دهید.

۴- بازآفرینی ادبیات و رفتار خود. فعالیت‌های توسعه شغلی را به جای پنهان کردن، به صورت شفاف در تقویم کاری خود ثبت و درباره آنها صحبت کنید. از گام‌های کوچک شروع کرده و دستاوردها را به اشتراک بگذارید. به جای آنکه این فعالیت‌ها را فردی و خودخواهانه جلوه دهید، روی منافع دوطرفه (برد-برد) برای سازمان و تیم تمرکز کنید. یکی از اعضای تیم خود را به یک رویداد حرفه‌ای دعوت کنید و آن را به عنوان یک فرصت رشد به او معرفی کنید. سپس او را تشویق کنید که پس از رویداد، آموخته‌هایش را به سایر اعضای تیم ارائه دهد.

۵- بازنگری در شرح وظایف اعضای تیم. بررسی کنید که آیا این فعالیت‌ها در شرح شغل و نقش افراد گنجانده شده‌اند یا خیر. اگر پاسخ منفی است، آنها را صراحتا اضافه کنید تا افراد احساس کنند مجوز لازم را دارند. با این کار، موضوع از یک منطقه خاکستری و مبهم، تبدیل می‌شود به بخش پذیرفته‌شده کار و روند توسعه حرفه‌ای آنها.

۶- چالش فصلی برای خود و تیم. خود و اعضای تیم را به چالش بکشید تا در هر فصل، حداقل یک فعالیت جدید در زمینه مدیریت مسیر شغلی برنامه‌ریزی و اجرا کنید. چند نمونه از این فعالیت‌ها از این قرارند:

  سخنرانی در پنل‌ها و کنفرانس‌های تخصصی یا به عنوان سخنران اصلی در رویدادها در زمینه‌ای مرتبط با حوزه تخصصتان

  نگارش مقاله یا مشارکت با نشریات حوزه رهبری یا صنعت خودتان

  فعالیت در شبکه‌های اجتماعی از جمله لینکدین و انتشار محتوای آموزشی یا الهام‌بخش در راستای تقویت برند شخصی و کارفرما

اگر در سازمانی کار می‌کنید که مدیران آن حضور بیرونی ملموسی ندارند و فعالانه روی ارتباط‌سازی سرمایه‌گذاری نمی‌کنند، شاید پیش‌قدم شدن، کاری جسورانه به نظر برسد. مخالفت با وضع موجود و دفاع از خود و تیمتان چالش‌برانگیز است، اما دستاوردهای بلندمدت و گسترده‌تر آن کاملا روشن است. و مگر تعریف یک رهبر سازمانی واقعی، چیزی جز این است؟

منبع: Fast Company