مدیرعامل فروشمحور، صادرکننده موفقی نیست
فرض کنید یک کارخانه ایرانی سالانه ۱۷۰۰میلیارد تومان فروش داخلی دارد. مدیر صادرات میگوید در کشور X فرصتی برای ۵میلیون دلار فروش وجود دارد. خبر خوبی است. اما آیا ظرفیت تولید داریم؟ زمان تحویل چطور؟ خدمات پس از فروش؟ شرایط پرداخت؟ و اگر مشتری سال بعد سفارش خود را دو برابر کرد، چه؟ اینجاست که صادرات از فروش به استراتژی تبدیل میشود.
موفقیت در ایران، نسخه موفقیت در خارج نیست
یکی از خطرناکترین دامها برای یک شرکت موفق، موفقیت خودش است. شرکتی که سالها در ایران خوب فروخته، ممکن است تصور کند همان محصول، قیمتگذاری، کانال فروش و روش مدیریت را میتواند در بازار دیگری نیز به کار بگیرد. اما بازار خارجی فقط یک جغرافیای جدید نیست، بلکه یک منطق جدید برای کسب و کار است.
مشتری ممکن است متفاوت باشد، معیار خرید تغییر کند، کانال توزیع کارآیی خود را از دست بدهد یا خدماتی که در ایران مزیت محسوب میشود، در بازار مقصد یک انتظار بدیهی باشد.
تجربه فروشگاه زنجیرهای والمارت که بزرگترین فروشگاه زنجیرهای دنیا با حدود ۲میلیون پرسنل است نیز همین واقعیت را نشان میدهد. این شرکت پس از موفقیت چشمگیر در بازار آمریکا، در برخی بازارهای خارجی با مقاومت جدی مواجه شد، زیرا فرضیات موفقیت داخلی آن الزاما با شرایط محلی سازگار نبود.
بنابراین، محصول قابل صادرات، لزوما به معنای کسب و کار قابل صادرات نیست. مدیرعامل باید سوال خود را عوض کند. اگر صادرات را فقط پروژه فروش بدانیم، طبیعی است تمام انرژی سازمان صرف پیدا کردن مشتری شود. سوال مدیرعامل باید یک قدم عقبتر برود: «برای اینکه در این بازار ارزش بیشتری برای مشتری ایجاد کنیم و از آن ارزش سود بسازیم، چه چیزی در کسب و کارمان باید تغییر کند؟»
این همان جایی است که تفکر استراتژیک اهمیت پیدا میکند؛ توانایی دیدن ارتباط میان مشتری، ارزش، رقابت، منابع و آینده.
یک پژوهش مرور سیستماتیک در سال ۲۰۲۳ با بررسی ۷۰ پژوهش درباره نوآوری مدل کسب و کار و بینالمللی شدن، نشان داد این دو حوزه در سالهای اخیر بهشدت به یکدیگر نزدیک شدهاند. یعنی صادرات فقط درباره کجا فروختن نیست؛ درباره چگونگی انجام کسب و کار در آن بازار نیز هست.
یک آزمایش ساده: فرض کنید شرکت شما سالانه ۲۵۰۰میلیارد تومان فروش دارد و حاشیه سود آن ۱۴ درصد است. اکنون فرصتی برای ۶میلیون دلار فروش صادراتی ایجاد شده است. اما برای تحقق آن باید یک نماینده محلی ایجاد کنید، قطعات یدکی نگه دارید، دو نیروی فنی آموزش دهید، شرایط پرداخت ۹۰روزه را بپذیرید، بستهبندی را تغییر دهید و خدمات پس از فروش ارائه دهید.
فرض کنید مجموع این تغییرات ۶۰میلیارد تومان هزینه اضافی ایجاد کند. حالا سوال مهمتر این است: آیا یک فروش ۶میلیون دلاری ساختهایم، یا فقط فروش بزرگتری با مدل اقتصادی ضعیفتر؟
این تفاوت میان گرفتن سفارش و ساختن کسب و کار صادراتی است.
دیدن چیزی که در فروش دیده نمیشود
یکی از ابزارهای ساده و کاربردی برای این تصمیم، مدل کسب و کار «کانواس» است. اما نه برای ترسیم یک شکل زیبا، بلکه برای یک آزمون صادراتی. یک کانواس برای بازار داخلی و دیگری برای بازار هدف خارجی ترسیم کنید و ۹ سوال را پاسخ دهید:
مشتری: چه کسی قرار است از ما خرید کند؟
ارزش پیشنهادی: چرا باید ما را به رقیب ترجیح دهد؟
کانال توزیع: چگونه به او دسترسی پیدا میکنیم؟
ارتباط با مشتریان: چگونه اعتماد او را به رابطه بلندمدت تبدیل میکنیم؟
درآمد: با چه شرایطی درآمد ایجاد میکنیم؟
منابع: چه منابع جدیدی لازم داریم؟
فعالیتها: چه کارهایی را باید متفاوت انجام دهیم؟
شرکا: به چه نماینده یا شریک محلی نیاز داریم؟
هزینه: هزینه واقعی خدمترسانی چقدر است؟
حالا دو مدل کسب و کار کانواس را کنار هم بگذارید. آنچه یکسان است، احتمالا بخشی از مدل قابل انتقال شماست. آنچه متفاوت است، نقطهای است که صادرات از فروش به تحول کسبوکار تبدیل میشود. خروجی باید تصمیم باشد، نه تصویر زیبا از یک مدل کسب و کار.
فرض کنید این مقایسه نشان دهد برای ورود به بازار هدف باید پنج چیز تغییر کند:
۱- ارزش پیشنهادی متناسب با نیاز مشتری اصلاح شود.
۲- فروش مستقیم با یک شریک محلی ترکیب شود.
۳- خدمات پس از فروش در کشور مقصد ایجاد شود.
۴- شرایط پرداخت بازطراحی شود.
۵- ساختار هزینهبرای سفارشهای اولیه اصلاح شود.
این پنج مورد، برنامه اقدام صادراتی شما هستند، نه یک فهرست مشتری و نه صرفا حضور در یک نمایشگاه. ابزار خوب اطلاعات تولید نمیکند، تصمیم بهتر ایجاد میکند.
خبر خوب برای شرکتهای ایرانی
این بحث قرار نیست مدیران را از صادرات بترساند. برعکس، لازم نیست برای ورود به بازار جهانی، از روز اول یک شرکت کاملا متفاوت باشید. باید بدانید چه چیزی را حفظ کنید و چه چیزی را تغییر دهید.
پژوهشی در سال ۲۰۲۳ با بررسی ۲۶۳ مدیر و مدیرعامل از ۱۹۴ شرکت صادرکننده نشان داد نوآوری در مدل کسب و کار میتواند از مسیر ایجاد تمایز و مزیت هزینهای به عملکرد بهتر صادراتی کمک کند. البته اثر آن به عواملی مانند شدت رقابت و تجربه بینالمللی نیز وابسته است. مطالعات موسسه مککنزی درباره شرکتهای موفق در اقتصادهای نوظهور نیز بر اهمیت بهرهوری، نوآوری و ایجاد مسیرهای جدید رشد تاکید دارند. پیام برای مدیران ایرانی ساده است:
برای صادرات لازم نیست همه چیز را عوض کنیم؛ باید بدانیم کدام بخش از مدل کسب و کار در بازار جدید باید بهتر، متفاوت یا جدید شود. و همینجا یک فرصت بزرگ وجود دارد. بازار خارجی میتواند فقط محل فروش بیشتر نباشد. میتواند مدرسه یادگیری شرکت باشد. شرکتی که مشتری جدید را میفهمد، رقیب را تحلیل میکند، خدمات جدید میسازد و مدل درآمدی خود را اصلاح میکند، در حال ساختن قابلیتهایی است که بعدها در بازارهای دیگر نیز به کار خواهد آمد.
دفعه بعد که مدیر صادرات با فهرستی از مشتریان خارجی وارد اتاق مدیرعامل شد، اجازه دهید فهرست روی میز بماند. یک کاغذ سفید بردارید و بنویسید: «اگر این بازار واقعا برای ما جذاب است، شرکت ما برای موفقیت در آن چه چیزی را باید تغییر دهد؟»
از مدیر فروش، تولید، مالی، بازاریابی و زنجیره تامین بخواهید هر کدام فقط یک تغییر ضروری را بنویسند.
اگر پاسخها متفاوت بود، نگران نباشید. گفتوگوی واقعی صادرات همینجا آغاز میشود.
چون صادرات موفق زمانی شکل میگیرد که همه سازمان، نه فقط واحد فروش، بفهمد برای چه کسی، چه ارزشی، با چه مدلی و چگونه باید خلق کند. امروز پیدا کردن یک مشتری خارجی آسانتر از گذشته شده است. اما تبدیل آن مشتری به یک رابطه سودآور و بلندمدت، همچنان به چیزی بیش از یک شماره تلفن نیاز دارد؛ یعنی یک کسبوکار آماده.
و این بخش امیدوارکننده ماجراست: بسیاری از این تغییرات، برخلاف محدودیتهای بیرونی، در اختیار خود شرکت هستند.
پس شاید زمان آن رسیده باشد صادرات را از پروژه «پیدا کردن مشتری» به پروژه «ساختن سازمانی که مشتری بخواهد دوباره از آن خرید کند» تبدیل کنیم. بازار جدید، فقط مشتری جدید نمیآورد؛ منطق جدیدی برای کسبوکار میسازد.
* عضو هیات علمی و مشاور بازاریابی
