دیجیتالی شدن بانکداری هم از این قاعده مستثنی نیست. بانکداری دیجیتال به معنای بانکداری از طریق پلتفرم‌های دیجیتال است. در این شرایط کاغذبازی کم می‌شود و سرعت و کیفیت خدمات بانکی افزایش می‌یابد. دیجیتالی شدن بسیاری از مشاغل غیردانشی را در بانک‌ها از بین می‌برد و باعث افزایش بهره‌وری می‌شود. بانکداری دیجیتال مشاغل جدیدی هم ایجاد می‌کند؛ ولی این مشاغل جدید دانش‌بر هستند و نیازمند سطوح بالایی از دانش و مهارتند. بنابراین کارکنان یک بانک دیجیتال‌شده باید خود را ارتقا دهند و دانش‌ها و مهارت‌های جدیدی بیاموزند. این یادگیری زمینه تغییر و پیشرفت سازمان را در حوزه‌های دیگر هم امکان‌پذیر خواهد کرد و می‌تواند نقش اهرم را برای سازمان ایفا کند. به علاوه، در اقتصادی دیجیتال، مبادلات و تراکنش‌های مالی تسهیل می‌شود و زمینه توسعه تجارت فراهم می‌شود. همه این عوامل پیشران رشد اقتصادی کشورها خواهد بود.

باید توجه داشت که در بانکداری دیجیتال، دیجیتالی شدن فقط محدود به پیشانه (Front-end) نیست، بلکه فرآیندهای پسانه (Back-end) را هم دربرمی‌گیرد. به بیان دیگر، ضرورت دارد که همپا با تغییراتی که در رابط‌های کاربری صورت می‌گیرد، فرآیندهای اداری هم تغییر کنند. بانکداری در ایران در هر دو جنبه نتوانسته خود را آن‌چنان که باید با پویایی‌های جهانی صنعت انطباق دهد. در چندسال اخیر به‌دلیل تشدید فشارهای محیطی ناشی از همه‌گیری کرونا، بانک‌های ایرانی مجبور به دوپینگ شدند. در نتیجه شاهد رشد بانکداری اینترنتی و موبایلی بودیم و موضوعاتی مثل احراز هویت دیجیتال به‌طور جدی توسعه یافت. نرخ نفوذ بانکداری دیجیتال در جهان رو به رشد است؛ به‌گونه‌ای‌که در برخی از کشورها این نرخ از ۸۰درصد هم گذر کرده است.

امروزه فناوری‌های نوظهور، در پاسخ به تقاضاهای فزاینده مشتریان، به بانک‌ها و موسسات مالی هم ورود کرده‌اند. فناوری زنجیره بلوکی (Blockchain) یکی از اصلی‌ترین روندهای بانکداری دیجیتال است. مثلا از این فناوری در ارزهای مجازی برای افزایش امنیت معاملات بهره‌گرفته می‌شود. فناوری هوش مصنوعی و رابط‌هایی مانند چت‌بات‌ها امکان مدیریت بهتر ارتباط با مشتریان را فراهم کرده‌اند. استفاده از این فناوری در بانک‌های جهان رو به افزایش است؛ به‌ویژه که مشتری‌‌گرایی برای موفقیت در فضای رقابتی امروز دیگر یک انتخاب نیست و به الزام تبدیل شده است. چت‌بات‌ها به مشتریان اجازه می‌دهند تا به آسانی از وضعیت حساب‌ها و تراکنش‌های بانکی خود مطلع شوند و نیازهای معاملاتی و مالی خود مانند انتقال پول یا سرمایه‌گذاری را در فضایی امن برطرف کنند. کم‌کم مشتریان امکان استفاده از پوشیدنی‌ها برای دسترسی به خدمات مالی مورد نیازشان را هم پیدا می‌کنند. در واقع بانکداری دیجیتال نویدبخش افزایش سرعت، دقت و کیفیت خدمات بانکی است، دسترسی را آسان می‌کند و ما را به جایی خواهد رساند که امکان دریافت خدمات مالی را از هر مکان، در هر زمان و از طریق کانال‌های متعدد خواهیم داشت.

طبیعتا اولین گام توسعه بانکداری دیجیتال اتخاذ استراتژی مناسب است. وقتی استراتژی نداشته باشید یعنی قرار نیست در زمانی مشخص به هدف تعیین‌شده‌ای برسید. برنامه و نحوة تخصیص منابع هم مشخص نیست. التزامی هم به پیشرفت وجود نخواهد داشت و نمی‌شود از مدیران و کارکنان حساب طلبید. بنابراین رفتار بانک‌های بدون استراتژی باری به هر جهت خواهد بود و از در بوق و کرنا کردن بانکداری دیجیتال هم طرفی نخواهند بست. از یکسو بانک مرکزی باید استراتژی‌ای ملی برای زمینه‌سازی و تسهیل جهش بانک‌ها به بانکداری دیجیتال داشته باشد و از سوی دیگر، بانک‌ها باید علاوه بر استراتژی‌های کلان و تجاری خود نقشه راهی برای حرکت به سوی دیجیتالی شدن ترسیم کرده باشند. استراتژی‌ها مثل اقدامات عملیاتی نیستند که متخصصان یک حوزة محدود سازمانی از عهده تدوین و اجرای آنها برآیند، بلکه نیازمند همکاری میان بخش‌های گوناگون سازمان و حتی همکاری‌های بین‌سازمانی هستند که این موضوع دشواری و پیچیدگی کار را چند برابر می‌کند.

در وهله بعد، دیجیتالی شدن همه شئون سازمان را تحت‌الشعاع قرار خواهد داد. این‌طور نیست که شما تصمیم بگیرید دیجیتال شوید و معاون فناوری اطلاعات را مامور کنید که این هدف را محقق کند. ساختار و فرایندهای سازمانی، سازوکارهای مدیریت منابع انسانی، بازاریابی و مدیریت ارتباط با مشتریان، سیستم‌های ارزیابی عملکرد و عناصر دیگری از سازمان باید تغییر کنند و با راهبرد جدید همگام شوند. در این میان نقش فرهنگ سازمانی را هم نباید از یاد برد. فرهنگ سنتی سد راه جاه‌طلبی‌های تحول دیجیتال است. مشتریان یک بانک دیجیتال با مشتریان یک بانک سنتی متفاوت هستند و توقعات متفاوتی هم دارند. اساسا از لحاظ فکری یا سنی هم متعلق به نسل دیگری هستند. شما نمی‌توانید همان خدماتی را که برای مراجعان حضوری انجام می‌دهید به آنها هم ارائه کنید.

سرعت پایین اینترنت یکی از اولین و اصلی‌ترین چالش‌های بانکداری دیجیتال در ایران است. اگر قرار باشد روزی بیاید که در آن هر تجهیزی به واسطی برای دریافت خدمات بانکی تبدیل شود (IoT)، آن‌گاه ضرورت دارد که اینترنت معقولی فراهم باشد. در وهله بعد باید قوانین شفاف شوند. خوشبختانه پیشرفت‌هایی در زمینه‌هایی مثل احراز هویت دیجیتال داشته‌ایم؛ اما مسائل همچنان متعددند. برای حرکت به سمت بانکداری باز با چالش‌های عدیده حقوقی و امنیتی مواجه هستیم و تا این مسائل حل نشوند سردرگمی‌ها ادامه خواهند یافت. چالش بزرگ دیگری که بانک‌ها سال‌ها با آن درگیر خواهند بود، تعدد شعب و شمار زیاد پرسنلشان است. بانکداری دیجیتال نیاز شهروندان به مراجعه حضوری به شعب و حتی دستگاه‌های خودپرداز (ATM) را کاهش می‌دهد. در وضعیت جدید تنها کارکنانی می‌توانند همچنان اثربخش باشند که ظرفیت یادگیری بالایی داشته باشند. این موضوع به راحتی تحقق نخواهد یافت و مقاومت‌های سازمانی در برابر آن زیاد خواهد بود. بانکداری دیجیتال به رهبران و مدیران نوگرا و شایسته هم نیاز دارد که سخت نایابند.

بسیاری از بانک‌های ایران هنوز به شکل سنتی اداره می‌شوند. تنوع خدمات بانکی در ایران در مقایسه با کشورهای پیشرفته اندک است و در شعبه‌ها هنوز برای هر کار کوچکی مدت‌ها باید فرم‌های متعدد را تکمیل کرد و قراردادهای نخوانده را امضا کرد تا اسناد بانک تکمیل و شرایط عقود رعایت شوند. اگر بخواهید وام بگیرید حتما به راحتی به شما وام نخواهند داد، بلکه از شما تضامین متعدد، ضامنان رسمی و ده‌ها فرم و قرارداد تکمیل‌شده مطالبه خواهند کرد و باید مدت‌ها در نوبت بمانید. درحالی‌که در بانکداری دیجیتال با تجزیه و تحلیل کلان‌داده‌ها (Big Data) استطاعت مشتریان از قبل مشخص شده است و همکاری‌های بین سازمانی و دسترسی به بانک‌های اطلاعاتی گوناگون، اعتبارسنجی واقعی را ممکن و سخت‌گیری‌های بی‌مورد را غیرضروری می‌کند.

باید مراقب بود مفاهیم دیجیتالی شدن، تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال به مُد زودگذر و واژگان بی‌معنا (Buzzwords) که زود از یادها خواهند رفت، تبدیل نشوند. مثلا مرزهای بین بانکداری الکترونیک و بانکداری دیجیتال در صحبت‌های بسیاری از مسوولان، مدیران و مشاوران مشخص نیست. بسیاری از مفاهیم قدیمی مجددا در قالب «دیجیتال» بازتولید شده‌اند و آن را از معنا تهی ساخته‌اند. تصور می‌کنم آنچه از «دیجیتال» مهم‌تر است مساله «تغییر و تحول» است. برای پیشبرد دیجیتال در هر سازمانی ابتدا باید با راه و رسم و قاعده‌مندی‌های مدیریت تغییر و تحول آشنا شد. اعضای هیات مدیره‌ها، مدیران‌عامل و معاونان بانک‌ها باید قادر باشند تغییر را در سازمان‌های‌شان رهبری و مدیریت کنند و مدیران میانی در نقش واسط، کارکنان را راهنمایی و فعالیت‌های روزمره سازمان را به نحو احسن اداره کنند.