بازی سرزنش در سازمانها
چرا؟ پاسخ ساده است؛ هرچند شاید غیرمنتظره به نظر برسد. مقصریابی برای ما نوعی لذت و رضایت به همراه دارد، زیرا سه نیاز روانی ما را برآورده میکند: احساس امنیت، احساس کنترل و ارضای خودخواهی. بیایید هر یک از این موارد را جداگانه بررسی کنیم:
امنیت: تصور کنید در جلسهای هستید که یکی از همکارانتان به نام «نورا»، اشتباهی مرتکب شده است. از نظر امنیت شخصی، یعنی حفظ جایگاه خود نزد رئیس و نگه داشتن شغلتان، دلایل خوبی برای مقصر دانستن نورا وجود دارد. اگر اشتباه نورا وقت و انرژی رئیس را به خود مشغول کند، توجه او از شما دور میشود و شما در معرض انتقاد یا برخورد قرار نمیگیرید. شما در امان میمانید، حتی اگر نورا به دردسر بیفتد.
کنترل: مقصر دانستن نورا همچنین به شما احساس کنترل میدهد. ما میدانیم چه اتفاقی افتاده و چه کسی مسوول آن بوده و تقریبا مطمئن هستیم که دفعه بعد چنین اشتباهی را تکرار نخواهیم کرد. بنابراین، آنچه پیشتر مجموعهای آشفته از رویدادها به نظر میرسید، حالا شکل و روایت مشخصی پیدا میکند و نورا نقش آدم بد داستان را بر عهده میگیرد. اگر هم نورا کسی باشد که چندان دوستش نداریم یا احساس کنیم در گذشته در حق ما بدی کرده، ممکن است از این وضعیت احساس انتقامگیری و رضایت هم بکنیم.
خودخواهی: مهمترین دلیل علاقه ما به مقصر دانستن دیگران این است که این کار از دو جهت به خودخواهی و عزتنفس ما خوراک میدهد. نخست اینکه باعث میشود با دیگران احساس همدلی و نزدیکی کنیم. هیچچیز به اندازه داشتن یک قربانی مشترک، همکاران، دوستان یا حتی غریبهها را به هم نزدیک نمیکند. این رفتاری قبیلهای و نوعی تخلیه روانی است. دور آتش «تقصیر من نبود» جمع میشویم و با خشم و اعتراض مشترک خود را گرم میکنیم. دوم اینکه مقصر دانستن نورا، به ما درباره شایستگی خودمان اطمینان خاطر میدهد. بیشتر اوقات واقعا نمیدانیم عملکردمان در کار چقدر خوب است؛ اما حالا میدانیم. دستکم از نورا بهتر عمل کردهایم. و همین به ما اطمینان میدهد که از عهده انجام کارمان برمیآییم.
اما پیامدهای دنبال مقصر گشتن چیست؟ برای نورا، پیامدها کاملا روشن است. در بهترین حالت، او در برابر همکارانش مورد سرزنش قرار میگیرد. این تجربه خوشایندی نیست و هر فرد عاقلی تلاش میکند از آن اجتناب کند. بنابراین یا اشتباه خود را پنهان میکند یا سعی میکند مسوولیت آن را به گردن شخص دیگری بیندازد. همکارانی که میبینند چه بر سر نورا آمده نیز به همین نتیجه میرسند.
نتیجه این وضعیت آن است که اشتباههای بیشتری گزارش نمیشوند و زمانی که سرانجام آشکار شوند، حجم زیادی از وقت و انرژی صرف انتقال مسوولیت به دیگران خواهد شد. گاهی این اشتباهها ناشی از ضعفهای انسانی مانند خستگی یا سردرگمی هستند. گاهی نیز حاصل قضاوت نادرست یا مسائل اخلاقیاند. این خطاها میتوانند جدی باشند و در سطح سازمانی، هم از نظر اعتبار و شهرت و هم از نظر مالی، هزینههای سنگینی به بار آورند. هرچند ممکن است از تیترهای جنجالی درباره یک معاملهگر متخلف کهمیلیونها دلار به یک بانک ضرر زده یا شرکتی که در زمینه پایداری و مسوولیتپذیری تقلب کرده لذت ببریم، اما در نهایت همه ما میخواهیم سازمانها به شکلی درست و ایمن عمل کنند.
در کسبوکار، وقتی مشکلی پیش میآید، از نظر تئوری دو هدف داریم: نخست، برطرف کردن خود مشکل؛ دوم، اطمینان از اینکه دوباره تکرار نشود. آیا سرزنش کردن به تحقق هیچیک از این دو هدف کمک میکند؟ واقعا نه. البته ممکن است تهدید به سرزنش و مقصر شناخته شدن باعث شود افراد در آینده کمتر مرتکب اشتباه شوند، چون میدانند با پیامدهای ناخوشایندی روبهرو خواهند شد. اما همانطور که دیدیم، احتمال بیشتری وجود دارد که فرد خطاکار اشتباه خود را پنهان کند یا مسوولیت آن را به گردن شخص دیگری بیندازد. سرزنش کردن هیچ کمکی به حل مشکل نمیکند و حتی ممکن است مانع یادگیری ما از آن شود. آنچه نیاز داریم، درک کامل مساله است؛ نه فقط اینکه چه اتفاقی افتاده، بلکه اینکه چرا رخ داده است.
پرهیز از سرزنش به معنای نادیده گرفتن مسوولیت افراد، توجیه اشتباه یا پذیرش کار بیدقت نیست. هدف، فهمیدن و درک کردن است. اشتباه رخ داده است. اکنون باید تلاش کنیم تا بیشترین درس و بینش ممکن را از این تجربه به دست آوریم. یکی از بهترین الگوها در این زمینه، ایمنی هوانوردی است.
برای مثال، اگر هواپیما پس از فرود بهموقع متوقف نشود، ممکن است علت آن یک نقص فنی مانند از کار افتادن ترمزها باشد، اما ممکن است ناشی از خطای خلبان نیز باشد. مقصر دانستن خلبان کمکی به افزایش ایمنی نمیکند. آنچه احتمال تکرار چنین خطایی را کاهش میدهد، فهمیدن این است که چرا آن فرد دچار اشتباه شده است. برای رسیدن به این پاسخ، باید شرایط و زمینهای را که خطا در آن رخ داده بررسی کنیم؛ عواملی مانند حجم کار، برنامهریزی شیفتها، روابط و تعاملات میان اعضای کابین خلبان و موارد مشابه. تنها با درک این عوامل است که میتوان از تکرار مشکل در آینده جلوگیری کرد. پس مدیران چگونه میتوانند به جای ایجاد فرهنگ سرزنش، فرهنگ مسوولیتپذیری را در سازمان نهادینه کنند؟
ذهنیت رشد را پرورش دهید. هر نوع شکست را فرصتی برای یادگیری بدانید، نه دلیلی برای ترس و مقصریابی. شکست واقعی آن است که نتوانیم هیچ درس یا فایدهای از ویرانههای اشتباههای خود بیرون بکشیم.
اگر مدیر هستید، کمتر واکنش نشان دهید. پیش از پاسخ دادن به هر خبر یا اتفاقی، مکث کنید. اولین چیزی را که به ذهنتان میرسد بر زبان نیاورید، چون معمولا احساسی و تدافعی است. منتظر واکنش دوم بمانید؛ واکنشی که سنجیدهتر خواهد بود.
فرهنگ عادلانه را ترویج کنید. در یک فرهنگ عادلانه، افراد تشویق میشوند خطاها را گزارش کنند. افراد به خاطر اشتباههای صادقانه و غیرعمدی سرزنش نمیشوند، اما در قبال تخلفات آگاهانه و سهلانگاریهای فاحش پاسخگو هستند. آنها بهروشنی میدانند مرز میان رفتار قابل قبول و غیرقابل قبول کجاست.
محیطی با امنیت روانی ایجاد کنید. فضایی فراهم کنید که افراد بتوانند درباره اشتباهها و نگرانیهای خود صحبت کنند و سوال بپرسند.
منبع: London Business School
