منبع: Strategy + Business: زمانی که دیل وینس (Dale Vince) در سال ۲۰۱۰ باشگاه فوتبال محلی خود را خرید، هدفش نجات آن از ورشکستگی بود. اما او که به خاطر بنیان‌گذاری شرکت بریتانیایی اکوتریسیتی (Ecotricity)، معروف به نخستین شرکت فروشنده برق سبز در جهان شهرت یافته بود، متوجه شد می‌توان باشگاه را تبدیل به مدلی برای پایداری کرد. برنامه‌های او شروع شد: وگان‌سازی (حذف گوشت و سایر محصولات حیوانی) منوی غذای بازیکنان و تماشاچیان، مهار آب باران برای آبیاری چمن‌های ارگانیک و نصب پنل‌های خورشیدی و جایگاه شارژ خودروهای برقی در ورودی ورزشگاه. اقدامات او تا جایی پیش رفت که در سال ۲۰۱۸، فیفا باشگاه فارست گرین رورز (Forest Green Rovers) را سبزترین باشگاه فوتبال جهان نامید. اما برنامه‌های سبز او همچنان در حال گسترش است.

«مدیران حرفه‌ای» دو تفاوت کاملا شاخص با بقیه مدیران دارند؛ به‌طوری‌که، سبک‌کار و طرز فکر آنها، به «حل مسائل روزمره شرکت یا بهبود روند امور» محدود نمی‌شود. حرفه‌ای‌ها در مدیریت، با «کنجکاوی کاربردی»، مسیرهای ناشناخته برای رشد کسب‌وکارشان را شناسایی می‌کنند؛ حرکتی که اهمیت آن برای یک مدیر به اندازه «نفس‌کشیدن» توصیف می‌شود.

منبع:Journal of Innovation Management : برای ایجاد یک سازمان پویا که در آن، افراد به فراسوی کارهای روزمره و انجام وظایف شغلی عادی‌شان بیندیشند، به درجات بالای پویایی و پیشرفت فردی و سازمانی دست یابند، ذهن خود را بسط دهند و به جست‌وجوگری همیشگی بپردازند، باید کارکنان را ترغیب کرد که فقط به عقاید و آموخته و دانسته‌های خود بسنده نکرده و بر درست بودن ایده‌ها و پیشنهادهایی که در ذهن دارند یا مطرح کرده‌اند اصرار بیش از حد نداشته باشند؛ بلکه به نقطه مقابل و مخالف عقاید خود نیز فکر کنند و از تفکر انتقادی در مورد خودشان و نظراتشان نیز استفاده کنند. به عبارت بهتر، کارکنان توانمند و تمام‌عیار کسانی هستند که همزمان با خلق یک ایده یا ارائه یک طرح پیشنهادی، از زاویه مخالف و به شکلی انتقادگونه نیز با ایده پیشنهادی خود برخورد کرده و سعی کنند تا آنچه را که خودشان مطرح می‌کنند، رد کنند. این برخورد انتقادی با ایده‌ها و پیشنهادهای خود، تا حد بسیار زیادی بر توانایی افراد برای پاسخگویی به انتقادات و مخالفت‌های احتمالی با آن ایده خواهد افزود.

یک مدل قدیمی در یادگیری و توسعه «اصل ۱۰/ ۲۰/ ۷۰» است. این اصل یک تئوری است که می‌گوید افراد ۷۰ درصد دانش خود را از تجربیات مرتبط با کارشان و چالش‌هایی که در آن دارند، ۲۰ درصد دانش خود را از تعامل شخصی با دیگران و به‌ویژه مربیان و همکاران و ۱۰ درصد را از آموزش و رویدادهای تحصیلی رسمی خود به‌دست می‌آورند. اما مشکلی که این مفهوم دارد این است که اعتبار تجربی زیادی ندارد. در واقع، منبعی که این اصل به آن برمی‌گردد، کتاب «درس‌های تجربه» چاپ سال ۱۹۸۸ است که توسط مورگان مک‌کال، مایکل لومباردو و آن موریسون نوشته شده و در آن دامنه روش‌های مختلفی که توسعه مدیریتی می‌تواند شکل بگیرد، مورد تاکید قرار گرفته است. مشکل دیگری که در مورد اصل ۱۰/ ۲۰/ ۷۰ یا روش پیاده‌سازی آن وجود دارد، این است که با این سه فرآیند یادگیری طوری رفتار می‌شود که باید فقط یکی از آنها وجود داشته باشد یا یکی جایگزین دیگری شود. اما تمرکز بر هر یک از عوامل به تنهایی، می‌تواند جلوی مساله توسعه مدیریتی را بگیرد.

بر اساس تحقیقات انجام شده ۶۸ درصد از دلایل رویگردانی مشتریان به‌خاطر بی‌تفاوتی کارکنان سازمان است. پرسش اصلی اینجاست که آیا می‌توان مشتریانی را که به‌دلایل مختلف از شما جدا شده‌اند، بازگرداند و اگر این امر ممکن است هزینه آن چقدر است و چه ابزارهایی نیاز دارد؟ براساس پژوهش‌های انجام شده در صورتی که برای جلب رضایت مشتری شاکی اقدام به‌موقع صورت پذیرد نرخ وفاداری آنها از نرخ وفاداری مشتریان معمولی‌ بیشتر خواهد بود. شاید این نکته به ذهن برسد که پس بهتر است که ابتدا تمام مشتریان را به مشتری شاکی تبدیل کنیم و سپس با جلب به‌موقع رضایت ایشان، نرخ وفاداری را افزایش دهیم! طبیعی است که به سبب هزینه بالای جلب رضایت مشتریان شاکی، این کار از نظر اقتصادی توجیه‌پذیر نیست. همچنین تئوری جبران خدمات (Service Recovery) نیز در همین راستا مطرح شده به این معنا که در هنگام جلب رضایت مشتری شاکی هر‌چه تفویض اختیار بیشتر صورت بپذیرد و زمان رسیدگی به شکایت کاهش یابد، هزینه کمتری به سیستم تحمیل می‌شود.

شرکت‌های بزرگ و مشهور بسیاری وجود دارند که هر کسی در دنیا آرزو دارد کار کردن در آنها را تجربه کند و بخشی از مجموعه‌های کاری قدرتمند و تاثیرگذاری مانند گوگل، اپل، آمازون، توییتر، مایکروسافت، سامسونگ یا تسلا باشند. با این همه ما شاهد این هستیم که هر سال هزاران نفر از کارکنان و مدیران این شرکت‌ها به دلایل مختلف قید کار کردن در آنها را می‌زنند و با اشتیاق تمام این غول‌های مشهور و دوست داشتنی را ترک می‌کنند یا به شرکت‌های دیگر می‌روند یا اینکه ترجیح می‌دهند برای خود کار کنند. داستان‌هایی که این افراد از دلایل ترک این شرکت‌ها و مشکلاتی که در آنها وجود داشته است. می‌تواند اطلاعات جالب و دست اولی را در مورد واقعیت‌های حاکم بر این شرکت‌ها به ما بدهد که معمولا به‌طور رسمی و علنی در جایی مطرح نمی‌شوند؛ اما وجود دارند. در ادامه به دو داستان مربوط به دو تن از مدیران سابق شرکت توییتر اشاره خواهد شد که به دو دلیل متفاوت از این شرکت جدا شده‌اند.

منابع: HBR: تیم «حل مشکل» یا گروه کاری «اقدام جدید» در شرکت‌ها، معمولا با یک چالش روبه‌رو می‌شود و آن، «منفی‌بافی» اقلیت حاضر در جمع است. این افراد به جای آنکه درباره راه‌ها سخن بگویند، آدرس بن‌بست‌ها را می‌دهند. مدیران سازمان‌ها در چنین مواقعی برای هدایت تیم به «ایده‌پردازی»، یکسری ابتکار عمل -هنجارهای جدید- نیاز دارند.

منابع: Edexlive, TimesNowNews, Dare2compete: تقریبا همه ما داستان ملوان زبل را شنیده‌ایم. یک ملوان دوست داشتنی با یک پیپ در دهانش و یک قوطی کنسرو اسفناج که وقتی می‌خواست با آدم بدها بجنگد، بازش می‌کرد و با خوردنش، قدرت خارق‌العاده پیدا می‌کرد. آن روزها، پدر و مادرها از همین داستان استفاده می‌کردند تا بچه‌هایشان را به خوردن سبزیجات تشویق کنند. ویبا هاریش، فرشته نجات نیست که قول دهد زندگی‌تان را در عرض یک دقیقه از این‌رو به آن رو کند. اما این جوان ۲۶ساله اهل بنگلور هندوستان، قول داده که زندگی‌هایتان را سالم‌تر کند.

برگرفته از کتاب: چگونه این (کسب‌وکار) را ساختم: کسب‌وکارهایی رشدشان تضمین است که بر سر زبان‌ها بیفتند. بازار شایعات و گمانه‌زنی‌ها می‌تواند حتی پیش از عرضه یک محصول یا خدمت به بازار آغاز شود؛ همان رویکردی که هالیوود با تبلیغات بیلبوردی و ساخت کلیپ برای فیلم‌هایش انجام می‌دهد. زمانی که مردم به‌صورت داوطلبانه و صرفا برای گذران وقت یا تفریح درباره محصول و خدمات شما صحبت می‌کنند، مانند آن است که سفیران تبلیغات رایگانی به‌دست آورده‌اید. آنها هر کجا که بروند، آگاهی اطرافیان خود را درباره شما و محصولتان افزایش خواهند داد. اما همین استراتژی هم اغلب نیازمند سرمایه‌گذاری‌های اولیه است. واضح است که استارت‌آپ‌ها و کسب‌وکارهای خرده‌پا به پول‌های امثال برادران وارنر دسترسی ندارند که قادر به خرج کردن روی تبلیغات محیطی و اینترنتی یک فیلم باشند. با این حال، شیوه همان است، فقط تاکتیک‌ها باید تغییر کنند.

همه‌گیری بیماری کرونا در جهان، ابتکارات دیجیتالی بسیاری از شرکت‌ها را تسریع کرد، اما با این وجود هنوز بسیاری از مدیران واقعا نگران هستند که از انتخاب‌های مهمی که منجر به تمایز شرکت‌ها و ماندن در عصر فناوری می‌شود، عقب مانده‌اند.

منبع: The Cut: مشاور عزیز، حدود ۶ سال است که در یک شرکت کار می‌کنم و با مدیرم رابطه خوبی دارم اما به دلایل مختلف، تصمیم گرفته‌ام از اینجا بروم. مدیرم نمی‌داند که دنبال کارم.

منبع: کتاب Startup, Scaleup, Screwup: در قسمت قبل گفتیم که کسب‌وکارها برای رشد‌کردن و تامین سرمایه، باید سرمایه‌گذاران را متقاعد کنند و به همین منظور باید یک‌سری ارائه‌های اسلایدی داشته باشند که خلاصه‌ای است از اطلاعات ضروری در مورد شرکت. ارائه‌های اسلایدی از چندین بخش تشکیل شده که سه مورد «کاور، خلاصه و ارائه راه‌حل» را در قسمت قبل توضیح دادیم و حالا به ادامه آنها می‌پردازیم.

منبع: european business review: شرکت‌ها تنها در بازارها رقابت نمی‌کنند؛ بلکه در مسائل اجتماعی و سیاسی هم رقابت می‌کنند. آنها براساس فرصت‌ها یا تهدیدهای کسب‌وکار که در پی یک مساله شناسایی می‌کنند، یکی از ۳ نقش زیر را بر عهده می‌گیرند: یا مثل کهنه‌سربازها به دفاع از وضع موجود در یک صنعت می‌پردازند، یا مثل اصلاح‌گرایان به همکاری با مقامات برای تغییر قوانین بازی برمی‌آیند یا آنکه مانند قهرمانان به حل یک مساله یا معضل کمک می‌کنند. در این مقاله، عوامل موفقیت در هر کدام از این ۳ استراتژی غیربازاری را بررسی خواهیم کرد. این کار را با تمرکز بر شیوه چارچوب‌بندی مسائل، ائتلاف‌ها و جنبش‌های پیرامون این مسائل و عرصه‌های اقدام درباره‌شان انجام خواهیم داد.

دژاوو یا Deja Vu کلمه‌ای در زبان فرانسوی است که به معنی «قبلا دیده شده» به‌کار برده می‌شود. ظاهر و ترجمه‌‌ کلمه چیز عجیبی نیست، اما کاربردهای جالبی دارد و در حالت‌هایی که یک موقعیت کاملا آشنا پیش می‌آید، استفاده می‌شود. مثلا مکان، افراد یا سخنانی که گویا قبلا در قالب خواب و خیال، دقیق دیده و شنیده شده و به نوعی تکرار آن باعث تعجب و بهت انسان می‌شود. حتی در بعضی مواقع در حین صحبت کردن این احساس به فرد دست می‌دهد و وضعیتی پدید می‌آید که گویی زبان بدون اختیار بقیه جملات را ادا می‌کند تا وظیفه تکرار آن جملات و شرایط به خوبی انجام شود و آن چیزی که در خواب و خیال دیده شده، بدون کم و کاست در عالم امکان بازسازی شود.