پشت نقاب موفقیت، بسیاری از رهبران سازمان در حال دستوپنجه نرم کردن با مشکلات واقعی هستند
پدیده افسردگی پنهان مدیران ارشد
این نکته را زمانی متوجه شدم که در زیر یکی از مطالب جدیدم در لینکدین، یک اظهارنظر تکاندهنده دریافت کردم: «فردی که به تازگی جایزه بهترین رهبر سازمانی سال را دریافت کرده، شاید در خفا در حال فروپاشی باشد و هیچکس هم متوجه نشود؛ چرا که همه چیز چنان خوب به نظر میرسد که هیچ جای شک و تردیدی باقی نمیماند. اما زمانی که این احساس به سطح بیاید، فقط هزینه نخواهد داشت. پیامدهای آبشاری آن از مدتها قبل شروع شده است. تیمهای آنها بار اضافی را به دوش میکشند. فرهنگ سازمانی از این فروپاشی نهان آسیب دیده است و هیچکس نمیتواند دلیل آن را بفهمد.»
احساس تنهایی و گسستگی میتواند در تمام سطوح سازمان شیوع یابد. در سطح مدیریت ارشد، این وضعیت، یکی از پرهزینهترین و نادیدنیترین مشکلاتی است که بسیاری از سازمانهای امروز با آن مواجه هستند.
تفاوت احساس تنهایی با تنها بودن ساختاری
واقعیت چارت سازمانی این است که شما با بالا رفتن پلهها در ساختار سازمان، تنهاتر میشوید. هر ترفیع در مسیر شغلی، به معنای آن است که همتایان کمتری در سازمان خواهید داشت، حساسیتها روی شما بیشتر میشود و تصمیمات بیشتری خواهید گرفت که با بخش زیادی از سازمان نمیتوانید به اشتراک بگذارید. همچنین انگار قلمرویی جدید به دست میآورید. هر قدر که بالاتر بروید، افراد کمتری شما را خواهند دید یا واقعیات روزمرهتان را درک خواهند کرد.
اما تنهایی در رأس سازمان، وضعیتی کاملا متفاوت است. واقعیت ساختاری باعث میشود که شما تنها فرد در آن کرسی خاص باشید. شرایط زمانی تشدید خواهد شد که هیچکس نتواند ورای پست سازمانی شما را ببیند و انسانی را که در لایه زیرین هستید، درک کند. هیچکس به ذهنش نمیرسد که حالتان را بپرسد، هیچکس نیست که بتوانید بالا و پایین روزهایتان را برایش توضیح دهید و افراد کمتری پیدا خواهند شد که با همدلی به شما گوش دهند یا بازخوردهایی صادقانه ارائه کنند. شما را ابتدا یک رهبر سازمانی میبینند و سپس یک انسان.
واقعیت آن است که تنهایی ساختاری را میتوان مدیریت کرد، اما احساس تنهایی را نمیتوان با تغییر سازمان یا پیوستن به یک هیاتمدیره دیگر حل کرد. فقط روابط کاری بهتر میتواند به بستن شکاف ارتباطی کمک کند.
دادههایی که نیازمند توجهند
گزارش «فیرلس» ۲۰۲۵ (The ۲۰۲۵ Fearless Report) براساس پژوهش «امی ادموندسون» روی بیش از ۵۵۰۰شاغل از ۳۳ کشور نشان میدهد که احساس تنهایی در محیط کار باعث میشود امنیت روانشناختی به نصف کاهش یابد. کسانی که همواره احساس تنهایی داشتند، امتیاز روانشناختی ۴۲ گرفته بودند، درحالیکه سایرین امتیاز ۸۰ داشتند.
زمانی که احساس تنهایی شدت مییابد، افراد دست از سخن گفتن و بیان ایدههای چالشبرانگیز خود برمیدارند. آنها نظرات مخالف و ارزشمند خود را دیگر بیان نمیکنند. مشکلات همچنان پابرجا میمانند، ولی افراد آنها را مطرح نخواهند کرد. زمانی که افراد یا آمارها بخواهند متوجه احساس تنهایی یک نفر شوند، آسیبهای چند ماه روی هم جمع شدهاند.
از هر ۲۵ نفر پاسخدهنده به گزارش فیرلس ۲۰۲۵، یک نفر بیان کرده که همواره در محیط کار احساس تنهایی میکند. بررسیهای من نیز این موضوع را تایید میکند: در یک پایگاه داده از ۱۵۰۰ رهبر سازمانی، یکپنجم افراد گفتهاند که هیچ رابطه انسانی معناداری در محیط کار ندارند. این یک بحران رهبری سازمانی است که از چشمان ظاهربین پنهان شده است.
زمانی که نقاب تبدیل به دام میشود
در یک دورهمی از مربیان مدیریت، «آلان مولالی»، مدیرعامل پیشین فورد و بوئینگ، داستانی تعریف کرد که در ذهنم حک شد. او متوجه شد که به عنوان یک مدیرعامل، «چهره او دیگر به خودش تعلق ندارد.» اگر او نگران به نظر میرسید، مردم میگفتند: «چهره مدیرعامل را در آن جلسه دیدی؟» به زودی، این وضعیت تبدیل به «مشکلی بزرگ» میشود. شاید شما فقط یک لحظه روی وظیفه در دست خود تمرکز کرده باشید، اما زمانی که این خبر به طبقه دوم برسد، از آن یک بحران سازمانی ساختهاند.
در نتیجه، مدیران عامل آموختهاند که احساسات خود را مدیریت کنند. آموختهاند که روی افکار و احساسات واقعی خود نقاب بزنند. این کار تا حدی، نوعی مسوولیتپذیری در مدیریت است. واقعیت این است که ما (مشاوران و مربیان مدیریت) نیز اغلب به آنها هشدار میدهیم که انرژی آنها به تمام اتاق سرایت میکند و روحیه اعضای سازمان را شکل میدهد. حتی به مدیران گفته میشود: «شما وضع هوا را تعیین میکنید؛ آیا هوایی آفتابی میآورید یا ابرهایی توفانی؟»
آگاه بودن از انرژی و احساساتی که به دیگران منتقل میشود، فقط بحث نمایشهای مدیریتی نیست. این موضوع بخشی از وظیفه آنهاست. اما نقابی که برای حفاظت از سازمانبر چهره گذاشته میشود، میتواند در نهایت مانند دامی علیه فرد نقابپوش عمل کند. «حالم خوب است» یا «همهچیز خوب است» زمانی نتیجه میدهد که واقعا همه چیز خوب باشد. اما وقتی اوضاع طبق برنامه پیش نمیرود، چه اتفاقی میافتد؟ وقتی رهبر سازمان پشت نقاب، با مشکلاتی دستبهگریبان است و همه چنان از جوابهای اطمینانبخش او قانع شدهاند که نگاهی به پشت نقاب نمیاندازند، چه اتفاقی میافتد؟ وقتی رهبر سازمان دیگر نتواند نقاب از چهره بردارد، چه اتفاقی میافتد؟
هیچگاه نخستین جلسهام با مدیرعاملی که از من خواسته بود مدتی مربیاش باشم را فراموش نمیکنم. ظرف چند دقیقه او شروع به گریستن کرد. او پیوسته عذرخواهی میکرد. من فقط به او مجالی دادم که خودش باشد و از آن شرایط عبور کند. داستان این بود که او در دورههای نخست یک سوگواری خانوادگی بابت از دست دادن یکی از عزیزانشان بود. با این حال، نمیتوانست احساسات خود را با هیچیک از اعضای تیمش به اشتراک بگذارد. او سوگش را پشت نقاب خود پنهان کرده بود و این بار را چند هفته به دوش میکشید؛ تا آنکه من احساس کردم که چیزی روی دوشش سنگینی میکند و سوالی پرسیدم که به او اجازه برداشتن نقابش را داد. مکالمه ما غم او را از بین نبرد، اما چیزی را به او داد که از زمان فقدان عزیزش آن را نداشت: فردی که او را ابتدا یک انسان و سپس یک مدیرعامل ببیند.
چه کار میتوانید بکنید؟
وضعیت رهبران سازمانی مشکلی مربوط به سلامت جسمی و روانی آنها نیست. منظور این است که نمیتوانید با گفتن این نکته به آنها (یا خودتان) که تابآورتر باشید، چیزی را حل کنید. تابآوری فرض میکند که فرد مشکل دارد. اما احساس تنهایی در رأس سازمان، یک ضعف فردی نیست که بتوان با سختگیری یا تابآوری از آن عبور کرد. احساس تنهایی یک شکاف در ارتباطات و روابط انسانی است. به همین دلیل نیازمند اقدام عامدانه، قصد و توجه به روابطتان است.
۱- ابتدا از خود بپرسید. چه کسی در زندگی حرفهایتان به شما خواهد گفت که حالتان خوب نیست، حتی اگر بگویید خوب هستید؟ من در کتابم با عنوان «پرورش دادن: قدرت روابط برنده»، چنین فرد حقیقتگویی را متحد نامیدهام. متحد کسی است که بدون ملاحظات رایج، فقط از موفقیت شما پشتیبانی میکند. در سطوح ارشد سازمان، حفظ چنین روابطی که مبتنی بر حقیقتگویی و صراحت بیان است، دشوار میشود. زمانی که شما ارتقا مییابید، به تدریج افراد چیزهای بیشتری را از شما مخفی خواهند کرد. آنها تمایل خواهند یافت که اخبار بد را پنهان کنند، نظرات و دیدگاههای مخالف خود را سرکوب کنند و فقط جملاتی را بیان کنند که به مذاق شما خوش میآید. صداقت ریسک دارد، اما این ریسک دو طرفه است. اگر تمام حرفهایشان را بیان کنند، آینده شغلیشان به خطر میافتد و اگر بیان نکنند، آینده شغلی شما به خطر میافتد!
اما نمیتوان همهچیز را در همین وضعیت رها کرد. این وظیفه شما است که روابط کاری مبتنی بر حقیقتگویی را پرورش دهید و یک فرهنگ سازمانی بسازید که به رکگویی و صراحت مجال بروز میدهد. شما اگر نتوانید متحد خود را در سازمان شناسایی کنید (کسی که با او صادق هستید و او نیز با شما صادق است)، شما فقط تنها نیستید، بلکه با ریسک تنهایی نیز مواجهید.
۲- فرد حقیقتگوی خود را پیدا کنید. فرد حقیقتگوی مورد نیاز شما شاید یکی از همتایانتان در شرکتی دیگر، یک همکار پیشین، مربی یا یک مرشد باشد. رتبه یا تخصص آنها اهمیت چندانی ندارد. تمایل آنها به صداقت و صراحت است که اهمیت دارد؛ بهویژه زمانی که اوضاع دشوار میشود و اکثر افراد تمایل مییابند چیزهای بیشتری را از شما مخفی کنند. اگر چنین روابطی ندارید، ساختن آنها بهترین سرمایهگذاری ممکن در ساختن رهبری سازمانیتان است.
۳- دیگر وانمود نکنید که همهچیز خوب است. دفعه بعد که کسی پرسید حال و اوضاعتان چطور است، اگر همهچیز خوب نبود، تلاش کنید پاسخی صادقانهتر بدهید. لازم نیست تمام احساسات و افکار خود را با دیگران به اشتراک بگذارید، اما حتی گفتن جملاتی ساده مانند «در حال حاضر بار زیادی را به دوش میکشم» یا «این سهماهه دشوارتر از حد تصور بوده است»، برای ساختن یک لحظه از ارتباطات واقعی انسانی کافی است. زمانی که شما صادق باشید، دیگران هم تشویق میشوند که همین کار را بکنند.
در نهایت، فرهنگ سازمانی مبتنی بر پذیرش و مدارا را تقویت کنید. منظور پذیرش و مدارا با حقایق تلخ، دیدگاههای مخالف و البته شکستها و ریسکپذیریهای بیسرانجام است. اگر این روحیه پذیرش در سازمانی گسترش یابد، تمام افراد احساس امنیت بیشتری میکنند تا حقیقتگو و صریح باشند، نظرات و دیدگاههای خود را بیان کنند و دست به ریسکپذیریها و نوآوریهای بیشتری بزنند. اما نتیجه اصلی، ایجاد محیطی است که روابط واقعی انسانی در آن به چشم میخورد و کسی دچار احساس تنهایی یا کمبود امنیت روانشناختی نمیشود.
منبع: Fast Company
