۴ سوال که به مدیریت در شرایط ابهام کمک میکنند؛
تصمیمگیری در شرایط «بحران دائمی»
وقتی شرایط مدام در حال تغییر است، تصمیمهایی که بر اساس فرضیات قدیمی گرفته میشوند، خیلی زود کارآیی خود را از دست میدهند. چیزی که دفعه قبل جواب داده، ممکن است دیگر با شرایط امروز سازگار نباشد.
در چنین شرایطی، پرسیدن سوالهای درست یکی از قدرتمندترین اقداماتی است که یک رهبر سازمانی میتواند انجام دهد. زیرا سوالهای خوب فقط به پیدا کردن پاسخ کمک نمیکنند، بلکه ذهن را بازتر میکنند و به شما امکان میدهند انتخابها و گزینههای پیش روی خود را از زاویههای تازهای ببینید.
سوالهای سنتی معمولا با هدف کاهش ابهام مطرح میشوند: بازگشت سرمایه چقدر است؟ زمانبندی ما چیست؟ نقاط عطف اصلی را چگونه تعیین خواهیم کرد؟ اما وقتی نوسان و بیثباتی به یک وضعیت عادی تبدیل شده، این پرسشها ممکن است ناخواسته خیلی زود دامنه نگاه ما را محدود کنند. در نتیجه، تیمها ممکن است پیش از موعد تصمیمی را قطعی کنند، تغییرات اساسی و سیستمی را نادیده بگیرند یا اقدامهای حیاتی را به تاخیر بیندازند. وقتی تحت فشار هستید، طبیعی است که تمرکز خود را روی چیزهای آشنا بگذارید، اما این واکنش غریزی میتواند توهم کنترل ایجاد کند؛ بهگونهای که خطرهای نوظهور را نبینید، فرصتهای ارزشمند را از دست بدهید یا همچنان در چارچوب منطق دیروز بمانید، درحالیکه جهان به حرکت خود ادامه میدهد.
در شرایط نامطمئن، رهبران سازمانی به پرسشهایی نیاز دارند که افق دید را گستردهتر کنند، بینشهای تازه به وجود آورند و خلاقیت را برانگیزند. سوالهای درست فقط به شما کمک نمیکنند از اشتباهات جلوگیری کنید؛ بلکه مسیرهای تازهای پیش رویتان میگذارند.
در ادامه، چهار پرسشی را که به مدیران در مواجهه با ابهام و عبور از آن کمک میکنند، مطرح میکنیم. پاسخ این پرسشها قرار نیست آینده را پیشبینی کند. هدف آنها این است که کمک کنند همین حالا شفافتر فکر کنید، در میان انبوه اطلاعات و صداهای مزاحم، موضوع اصلی را پیدا کنید، نقاط کوری را که از آنها غافل ماندهاید آشکار کنید و زمانی که احساس میکنید در بنبست قرار گرفتهاید، حرکت و پیشرفت ایجاد کنید.
۱- کدام تصمیمی که امروز میگیریم، یک سال دیگر هم منطقی و قابل دفاع خواهد بود؟
گرفتن تصمیمهایی که مشکلات فوری را حل میکنند، اما در ادامه پیامدهای ناخواستهای به وجود میآورند، آسان است. این پرسش رهبران سازمان را وادار میکند مکث کنند و به ماندگاری و پیامدهای بلندمدت تصمیمهای خود فکر کنند؛ یعنی در میان آشفتگیهای کوتاهمدت، نگاه بلندمدت را هم در نظر بگیرند.
پاسخ دادن به این پرسش به پیشبینی دقیق آینده نیاز ندارد، اما نیازمند شفافیت است: واقعا به دنبال حرکت در چه مسیری هستیم؟ میخواهیم این تصمیم بازتابدهنده چه ارزشهایی باشد؟ حاضریم چه ریسکی را در آینده با خود همراه کنیم؟ این پرسش مانند یک فیلتر عمل میکند و به تیمها کمک میکند از تصمیمگیری بر اساس ترس یا فشار فاصله بگیرند و به جای اینکه صرفا وضعیت موجود را تثبیت کنند، تصمیمهایی بگیرند که با مسیری که میخواهند در آینده طی کنند، همسو باشد. این رویکرد، به جای موفقیتهای سریع، تابآوری و به جای هیاهو و حواشی، استراتژی را در اولویت قرار میدهد.
«آلانا»، مدیر ارشد یک برند جهانی، پس از عملکرد ضعیف یک فصل، با پیشنهاد حذف برنامههای پایداری برای کاهش سریع هزینهها روبهرو شد. او با طرح این پرسش که «آیا این تصمیم یک سال دیگر هم منطقی خواهد بود؟» پیامدهای بلندمدت آن را بررسی کرد. از آنجا که پایداری بخشی از هویت برند و مورد توجه مشتریان جوان بود، حذف کامل برنامهها میتوانست اعتماد بازار را تضعیف کند. بنابراین، آلانا اقدامات مهمتر را حفظ و سایر برنامهها را موقتا متوقف یا بازطراحی کرد.
۲- اگر یک سال دیگر از این تصمیم بهعنوان نمونهای از مدیریت ما یاد شود، چه درسی به دیگران خواهد داد؟
در شرایط نامطمئن، زمانی که اطلاعات کامل نیست و نتایج غیرقابلپیشبینی به نظر میرسند، این پرسش به رهبران سازمان کمک میکند از حل واکنشی مشکلات فاصله بگیرند و آگاهانه به تصمیمهای خود معنا و جهت بدهند.
این پرسش صرفا برای تامل نیست، بلکه ابزاری برای تغییر زاویه نگاه است. با این تصمیم، چه داستانی را برای سازمان خود رقم میزنیم؟ دیگران از این تصمیم چه خواهند آموخت؛ نه فقط درباره کاری که انجام دادیم، بلکه درباره اینکه چگونه در مواجهه با این موقعیت رفتار کردیم؟
برخلاف پرسشی که بر ماندگاری یک تصمیم در طول زمان تمرکز دارد، این پرسش درباره آن چیزی است که تصمیمهای شما درباره خودتان میگویند؛ درباره اولویتها، شجاعت و میزان شفافیت شما. این پرسش از نظر استراتژیک اهمیت دارد، چون رهبران سازمان را وادار میکند زاویه دید خود را گستردهتر کنند و ببینند انتخابهایشان چگونه بازتابدهنده فرهنگی است که در حال ساختن آن هستند و الگویی که برای دیگران به جا میگذارند.
«راج»، معاون یک شرکت تکنولوژی، در آستانه عرضه محصولی مهم با نگرانی اخلاقی درباره حفاظت از دادههای کاربران روبهرو شد. با وجود تایید تیم حقوقی، عرضه محصول میتوانست ریسکهایی برای حریم دادهها ایجاد کند. راج با پرسیدن اینکه «اگر یک سال دیگر این تصمیم نمونهای از مدیریت ما باشد، چه درسی خواهد داد؟» تصمیم گرفت عرضه را دو هفته به تعویق بیندازد و تدابیر حفاظتی را تقویت کند. شرکت با وجود از دست دادن یک نقطه عطف سرمایهگذاری، اعتماد کارکنان، احترام بازار و اطمینان سرمایهگذاران را به دست آورد.
۳- اگر این یک توفان |نباشد، بلکه وضعیت آبوهوایی جدید باشد، چه؟
این پرسش، شیوه معمول رهبران سازمانی برای نگاه کردن به تغییرات و اختلالها را زیرورو میکند. بهجای اینکه نوسان و بیثباتی را توفانی موقتی بدانیم که باید منتظر بمانیم تا بگذرد، از ما میخواهد به این احتمال فکر کنیم: اگر این وضعیت، همان شرایط عادی جدید باشد چه؟
این تغییر نگاه، فقط یک تفاوت در واژهها نیست، بلکه یک تغییر استراتژیک است. این پرسش، غریزه ما برای به تعویق انداختن تصمیمها، عقبنشینی یا طراحی برنامههایی با فرض بازگشت دوباره ثبات را به چالش میکشد و ما را ترغیب میکند بهجای اینکه فقط برای بازگشت به شرایط عادی آماده شویم، خود را برای تداوم این شرایط آماده کنیم و کسب و کار را بهگونهای بسازیم که دوام بیاورد.
همچنین ما را به سرمایهگذاری در سیستمها، فرهنگ و توانمندیهایی تشویق میکند که بتوانند زیر فشار انعطافپذیر باشند، نه اینکه از هم بپاشند. وقتی رهبران سازمان با عدمقطعیت بهطور مستقیم روبهرو میشوند، از واکنشگرایی به سمت تابآوری حرکت میکنند و تصمیمهایی میگیرند که نهتنها از شرایط فعلی عبور کنند، بلکه در برابر هر آنچه در ادامه پیش میآید نیز توان رشد و ادامه مسیر را داشته باشند.
«داریل»، مدیر عملیاتی یک شرکت کالاهای مصرفی، با تاخیر در تحویل و افت کیفیت یکی از تامینکنندگان قدیمی روبهرو بود، اما تغییر تامینکننده را پرریسک میدانست. پرسش مدیر تدارکات، «اگر این یک توفان نیست، بلکه وضعیت آبوهوایی جدید است، چه؟» نگاه او را تغییر داد.
داریل دریافت مشکل موقتی نیست و تامینکننده دیگر پاسخگوی نیازهای رو به رشد شرکت نیست. بنابراین، تامینکننده دومی را وارد فرآیند کرد و برای تامینکننده فعلی فرصت اصلاح ۹۰روزه تعیین کرد. نتیجه، کاهش تاخیرها، بهبود کیفیت و تقویت جایگاه شرکت بود.
۴- صبر کردن چه هزینهای دارد؟
در شرایط بحرانی، غریزه ما برای مکث کردن و منتظر ماندن، ممکن است تصمیمی مسوولانه و منطقی به نظر برسد؛ انتظار برای اطلاعات بیشتر، اطمینان بیشتر یا کنار رفتن ابهام. معمولا به رهبران سازمان آموزش داده میشود که از تصمیمگیری عجولانه پرهیز کنند، ریسک را کاهش دهند و تصمیمهای خود را بر اساس شواهد بگیرند.
اما در محیطهای پرنوسان، تلاش برای رسیدن به شفافیت کامل اغلب یک هزینه پنهان دارد: هزینه دست روی دست گذاشتن. اهمیت استراتژیک این پرسش دقیقا از همینجا ناشی میشود. این پرسش رهبران سازمان را وادار میکند علاوه بر خطر اقدام زودهنگام، با خطر اقدام دیرهنگام نیز روبهرو شوند که به همان اندازه جدی است.
این پرسش نگاه رهبران سازمان به تصمیمگیری را از ترس اقدام کردن، به سمت توجه به فرصتهای پیش رو تغییر میدهد و به آنها کمک میکند ببینند با تردید و تعلل چه چیزهایی ممکن است از دست برود؛ از جایگاه شرکت در بازار و شتاب پیشرفت گرفته تا روحیه تیم، فرصتهای نوآوری و امکان پیشگام بودن. این رویکرد به معنای کنار گذاشتن احتیاط نیست، بلکه یعنی سنجیدن آن در برابر هزینهای که تعلل میتواند به همراه داشته باشد. در شرایط بحرانی، گاهی زمانبندی از دقت مهمتر است و انتظار برای روشنتر شدن همه ابعاد مساله ممکن است باعث شود بهترین فرصت برای اقدام از دست برود.
«مونیکا»، مدیر ارشد استراتژی یک شرکت خدمات مالی، در شرایط بیثبات اقتصادی درباره استخدام مدیر ارشد بازاریابی مردد بود و ترجیح میداد منتظر ثبات بازار بماند. اما با پرسیدن «هزینه صبر کردن چیست؟» تیمش پیامدهای تعلل را بررسی کرد: از دست دادن فرصت جذب مشتری و سرمایهگذار، عقب ماندن از رقبا و کاهش شتاب سازمان. آنها در نهایت تصمیم گرفتند استخدام را انجام دهند و ساختار پرداخت را بر جذب منابع جدید متمرکز کنند. این تصمیم به تیم کمک کرد با وجود عدمقطعیت، آگاهانه پیش برود.
از تردید به اقدام معنادار
در دنیای امروز که درگیر «بحران دائمی» است، منتظر ماندن برای رسیدن ثبات، شبیه منتظر ماندن برای قطاری است که قرار نیست هیچوقت برسد. وقتی همهچیز در اطراف شما ناپایدار به نظر میرسد، استفاده از این چهار پرسش بهعنوان ابزارهای استراتژیک میتواند کمک کند تحلیل دقیقتری داشته باشید، نگاه خود را به ریسک بازتعریف کنید و توانایی خود را در تصمیمگیری تقویت کنید.
برای رهبری موثر در شرایط نامطمئن، لازم نیست آینده را بهطور کامل پیشبینی کنید. اما داشتن پرسشهای درست میتواند نحوه واکنش شما به شرایط را شکل دهد. این پرسشها فرضیات نادرست را آشکار میکنند، فرصتهای پنهان را به شما نشان میدهند و کمک میکنند بر چیزهایی تمرکز کنید که در کنترل شما هستند. تصمیمگیری استراتژیک به این معنا نیست که همه پاسخها را در اختیار داشته باشید، بلکه به این معناست که پرسشهایی را مطرح کنید که شما را به سمت نتایجی سنجیدهتر و تابآورتر هدایت میکنند.
منبع: HBR
