۵ روش فعال کردن کارآفرینان داخلی؛
نوآوران درونسازمانی را دریابید
اوایل دوران حرفهایام در مدرسه کسب و کار «کِلی»، این موضوع را از نزدیک تجربه کردم. یکی از همکارانم به نام «برد ویلر»، ایدههایی را مطرح میکرد که در آن زمان بسیار جسورانه به نظر میرسید. او پیشنهاد میداد دانشجویان MBA ملزم به استفاده از لپتاپ باشند و از نرمافزار Lotus Notes برای ایجاد همکاری دیجیتال میان دانشجویان و اعضای هیات علمی استفاده شود. نتیجه این تلاشها، شکلگیری یکی از نخستین نمونههای چیزی بود که امروز آن را «سیستم مدیریت یادگیری» مینامیم. سالها بعد، زمانی که مسوولیت رهبری این ابتکارها را بر عهده گرفتم، زیرساختی که برد ایجاد کرده بود، به راهاندازی Kelley Direct، برنامه MBA آنلاین مدرسه منجر شد؛ برنامهای که بعدها به برترین دوره آنلاین MBA در کشور تبدیل شد. هیچیک از این دستاوردها بدون حمایت رئیس دانشکدهای که حاضر بود روی یک نوآور درونسازمانی مانند برد سرمایهگذاری کند، امکانپذیر نبود.
رهبران سازمانی میتوانند با این روشها نوآوران درونسازمانی را در سازمان خود شناسایی کرده و به آنها قدرت عمل بدهند.
۱- نوآوران پنهان درونسازمانی را شناسایی کنید
نوآوران درونسازمانی معمولا همان افرادی هستند که درگیر انجام کارهای روزمرهاند و بهتر از دیگران میبینند که چه چیزهایی میتواند بهتر انجام شود.
این افراد معمولا چند ویژگی مشترک دارند. نخست، در یک حوزه مشخص از کسبوکار دانش و تخصص عمیقی دارند. دوم، انگیزه و اشتیاق واقعی برای بهبود آن حوزه از خود نشان میدهند. سوم، از اعتبار و اعتماد کافی نزد دیگران برخوردارند، بهگونهای که همکاران باور دارند میتوانند ایدههایشان را به نتیجه برسانند.
آنها همچنین بهجای طرح گلایههای کلی، راهکارهای مشخصی برای بهبود ارائه میکنند. بهجای اینکه صرفا بگویند چیزی درست کار نمیکند، دقیقا توضیح میدهند چه تغییری باید ایجاد شود. گاهی رهبران سازمان به دلیل درگیری با مسوولیتهایی مانند مدیریت مالی، ایجاد مشارکتهای جدید، استخدام نیرو و رسیدگی به مشتریان، از شناسایی این افراد غافل میشوند. در همین حال، کارکنانی که به جریان واقعی کار نزدیکتر هستند، به بینشهایی دست پیدا میکنند که اگر رهبران سازمان از آنها نپرسند، هرگز شنیده نخواهد شد.
گفتوگوهای منظم با کارکنان میتواند تفاوت بزرگی ایجاد کند. از آنها بپرسید: کارها چگونه پیش میرود؟ چه نکاتی را میبینید که ممکن است ما از آن غافل باشیم؟ اگر اختیار داشتید، چه چیزی را تغییر میدادید؟ گاهی نوآوری بزرگ بعدی، بیسروصدا در دل سازمان منتظر است تا کسی فقط این پرسشها را مطرح کند.
۲- برای نوآوری، امنیت روانی ایجاد کنید
نوآوری در محیطی که افراد از بیان دیدگاهها و ایدههای خود واهمه دارند، بهسختی شکل میگیرد. بسیاری از سازمانها ادعا میکنند که به دنبال نوآوری هستند، اما فرهنگ حاکم بر آنها ناخواسته مانع آن میشود. یکی از دلایل رایج این وضعیت، احساس ناامنی مدیران است. اگر رهبران سازمان از به چالش کشیده شدن ایدهها یا شیوههای کاری خود احساس تهدید کنند، کارکنان بهسرعت یاد میگیرند که مطرح کردن ایدههای تازه، بهجای ایجاد فرصت، دردسر به همراه دارد.
فرهنگ سازمان نیز میتواند در این زمینه نقش داشته باشد. زمانی که دستیابی به نتایج مشخص تنها معیار موفقیت باشد، آزمودن ایدههای جدید پرریسک به نظر میرسد. اگر هر تلاش ناموفق بهعنوان شکست تلقی شود، کارکنان دیگر انگیزهای برای پیشنهاد راهکارهای تازه نخواهند داشت. رهبران سازمان باید نشان دهند که آزمون و خطای آگاهانه و هدفمند، ارزشمند است. در جلسات تیمی، درباره ابتکارهایی که به نتیجه نرسیدهاند اما درسهای ارزشمندی به همراه داشتهاند، صریح و شفاف صحبت کنید. از تیمهایی که ایدهای را سریع آزمایش کرده و به بینش تازهای رسیدهاند، قدردانی کنید. هم موفقیتها و هم شکستهایی را که به پیشرفت و یادگیری منجر شدهاند، ارج بنهید. همچنین، وقتی کسی نگرانی یا پیشنهادی برای تغییر مطرح میکند، رهبران سازمان باید با رویکردی سازنده به آن پاسخ دهند. وقتی رهبران سازمان بهطور مستمر پذیرای ایدههای جدید باشند و با شفافیت رفتار کنند، نوآوری به بخشی از فرهنگ سازمان تبدیل میشود، نه موضوعی که کارکنان از آن پرهیز کنند.
۳- به نوآوران درونسازمانی فرصت عمل بدهید
نوآوران درونسازمانی برای پیشبرد ایدههای خود به استقلال عمل نیاز دارند، اما این آزادی باید در چارچوب اولویتهای روشن سازمان باشد. نمونهای از این موضوع را در مجموعه خودمان تجربه کردیم. یکی از اعضای تیم با بررسی وبسایت صندوق سرمایهگذاری خطرپذیر ما پیشنهاد داد که این وبسایت به بازطراحی اساسی نیاز دارد. وبسایت در ابتدا برای آغاز سریع فعالیتها طراحی شده بود، اما او معتقد بود دیگر کیفیت و سطح حرفهای کار ما را بهخوبی نشان نمیدهد. او حتی وبسایت ما را با سایر صندوقهای سرمایهگذاری خطرپذیر مقایسه کرد و دقیقا توضیح داد که چه بخشهایی باید بهبود یابد.
در آن مقطع، دو انتخاب پیش روی ما بود: یا او را صرفا بر انجام وظایف فعلیاش متمرکز نگه داریم، یا این فرصت را در اختیارش بگذاریم تا با وجود آنکه این موضوع در شرح وظایفش نبود، مهارت خود را برای بهبود یکی از بخشهای مهم سازمان به کار گیرد. ما تصمیم گرفتیم به پیشنهادش فرصت بدهیم و مسوولیتهایش را بهگونهای بازتنظیم کنیم که بتواند ضمن انجام وظایف اصلی خود، وبسایت جدید را نیز طراحی و اجرا کند.
در شرکتهای نوپا، زمانی که کارکنان بتوانند در حوزههای مختلف نقشآفرینی کنند، سازمان بیشتر سود میبرد. با رشد این شرکتها، افراد معمولا مسوولیتهای متنوعی را بر عهده میگیرند. نکته مهم، ایجاد تعادل میان آزادی برای آزمودن ایدههای جدید و پاسخگویی در قبال نتایج است.
رهبران سازمان میتوانند با تعریف پروژههای آزمایشی، اختصاص زمان مشخص برای آزمون ایدههای نو و تعیین اولویتهای روشن، از نوآوران درونسازمانی حمایت کنند.
۴- ذهنیت بنیانگذار را در آنها تقویت کنید
یکی از موثرترین پرسشهایی که رهبران سازمان میتوانند از اعضای تیم خود بپرسند، این است: «اگر شما بنیانگذار این شرکت بودید، چه کاری انجام میدادید؟» این پرسش، زاویه نگاه افراد را تغییر میدهد. بهجای آنکه صرفا بر انجام وظایف تمرکز کنند، به نتایج، پیامدها و موازنه میان گزینههای مختلف میاندیشند. گاهی این تغییر نگرش، راهحلهایی را آشکار میکند که از ابتدا پیش روی سازمان بوده اما کسی به آنها توجه نکرده است. گاهی نیز موانعی را نمایان میکند که باید برای رفع آنها اقدام شود. در هر دو حالت، این رویکرد کارکنان را تشویق میکند مانند صاحبان کسبوکار فکر کنند. این ذهنیت بهویژه در سازمانهای کوچک ارزشمند است، زیرا عملکرد تیم زمانی به بهترین سطح میرسد که همه اعضا احساس کنند میتوانند برای بهبود شرکت ایده ارائه دهند.
تشویق کارکنان به شناسایی فرصتها، ارزیابی ریسکها و ارائه راهحل، قدرت قضاوت و تصمیمگیری را در آنها تقویت میکند؛ ویژگیای که برای موفقیت نوآوران درونسازمانی ضروری است.
۵- موفقیتهای درونسازمانی را به مزیت رقابتی تبدیل کنید
وقتی یک نوآور درونسازمانی ثابت میکند که ایدهاش کارآمد است، رهبران سازمان باید به گسترش آن کمک کنند، بیآنکه انگیزه و پویاییای را که عامل شکلگیری آن بوده، از بین ببرند. این کار معمولا مستلزم بازتنظیم اولویتهاست تا فرد نوآور زمان و منابع کافی برای ادامه توسعه ایده خود در اختیار داشته باشد. همچنین، رهبران سازمان باید تغییر مسوولیتها را بهروشنی برای اعضای تیم توضیح دهند تا همه از دلایل این جابهجاییها آگاه باشند.
در علم مدیریت، مفهومی با عنوان «ظرفیت جذب» وجود دارد. منظور از این مفهوم، توانایی سازمان در شناسایی ایدههای جدید، ادغام آنها در فعالیتهای سازمان و تبدیل آنها به مزیتهای پایدار است. برخی سازمانها ایدههای خوبی را از محیط پیرامون یا درون سازمان به دست میآورند، اما به دلیل بوروکراسی یا مقاومت در برابر تغییر، نمیتوانند آنها را به مرحله اجرا برسانند و از ظرفیت آنها بهره بگیرند.
در مقابل، سازمانهای موفق بهسرعت ایدههای امیدوارکننده را شناسایی میکنند و بستر لازم را برای توسعه و گسترش آنها فراهم میسازند. در عین حال، مراقبند نوآوری را با لایههای متعدد تایید، مقررات و فرآیندهای پیچیده بیش از حد رسمی نکنند، زیرا چنین ساختاری معمولا سرعت پیشرفت و نوآوری را کاهش میدهد.
دستاورد بزرگ بعدی شما همینجاست
بسیاری از رهبران سازمان برای یافتن فرصت بعدی، به دنبال راهکارها و ایدهها در خارج از سازمان خود میگردند. با این حال، برخی از قدرتمندترین نوآوریها و جهشهای بزرگ، از سوی افرادی شکل میگیرند که همین حالا در تیم شما حضور دارند. چالش واقعی رهبری این است که این نوآوران را بهموقع شناسایی کنید و از ایدههایی که مطرح میکنند، حمایت به عمل آورید.
گاهی اوقات، حرکت بزرگ بعدی همین حالا در میان اعضای سازمان حضور دارد؛ چه رهبری یک استارتآپ کوچک را بر عهده داشته باشید و چه مدیریت یک شرکت بزرگ را.
منبع: Entrepreneur
