چطور شرکت‌ها می‌توانند روابطشان را با کارکنان بازسازی کنند؟
از عدالت به مراقبت
نظرسنجی‌‌ها نشان داد که بیشتر کارکنان از این قانون جدید راضی نیستند و خیلی از آنها گفتند که ممکن است شرکت را ترک کنند. این اتفاق فقط یک نمونه از مشکل بزرگ‌تری است که بین شرکت‌ها و کارکنان وجود دارد. شرکت‌ها می‌خواهند کارکنان بعد از دوران کرونا دوباره به دفترها برگردند، اما کارکنان بیشتر و بیشتر می‌خواهند که به دورکاری ادامه دهند. این دعوا بین کارفرماها و کارکنان فقط به این دلیل نیست که مدیران از واقعیت دور هستند یا کارکنان، زیادی نازپرورده شده‌‌اند، بلکه عصبانیت و نارضایتی عمیق نشان می‌دهد که یک مشکل اساسی‌‌تر وجود دارد: «قرارداد نانوشته» بین نیروی کار و شرکت‌ها در حال از بین رفتن است.
شکسته شدن قرارداد نانوشته
«قرارداد نانوشته» یعنی انتظارات و تعهدات غیررسمی که کارکنان از شرکت و شرکت از کارکنان دارد. این قرارداد بر اساس اعتماد شکل می‌گیرد؛ یعنی باور به اینکه تلاش‌‌های هر دو طرف جبران می‌شود و یک رابطه دوطرفه وجود دارد. وقتی این اعتماد از بین می‌‌رود، درست کردن رابطه خیلی سخت می‌شود. قانون‌‌های جدید برای برگشتن به دفتر کار بعد از کرونا، یک مثال خوب از شکستن این قرارداد نانوشته است. کارکنانی که در زمان همه‌‌گیری نشان دادند می‌توانند به خوبی از خانه کار کنند و زندگی خود را بر این اساس برنامه‌‌ریزی کرده بودند، با تغییر ناگهانی شرایط احساس می‌‌کنند به آنها خیانت شده است. استدلال‌‌هایی مثل محکم‌‌تر شدن فرهنگ سازمانی و راحت‌‌تر شدن همکاری و نوآوری ممکن است منطقی به نظر برسند، اما اگر اعتماد و رابطه خوب بین کارفرما و کارمند از بین رفته باشد، این حرف‌‌ها نمی‌تواند کارکنان را قانع کند که این قوانین عادلانه هستند. در واقع، مشکل اصلی اینجاست که کارفرما و کارمند درباره تعهدات متقابل در این قرارداد نانوشته اختلاف نظر دارند.
تغییر دیدگاه از عدالت به اهمیت دادن
امروزه خیلی از کارفرمایان «انصاف» را به عنوان یک قانون کلی و از دیدگاه «اخلاق عدالت‌‌محور» می‌‌بینند. آنها فکر می‌‌کنند می‌توانند قوانین یکسان و ثابتی برای همه کارکنان تعیین کنند. درباره کار از خانه، این دیدگاه باعث می‌شود کارفرمایان یک قانون یکسان برای همه بگذارند (مثلا همه باید چند روز مشخص به دفتر بیایند) و سعی کنند این قانون را به روشی عادلانه اجرا کنند.
اما کارکنان، «انصاف» را بیشتر به صورت شخصی و در ارتباط با خودشان تعریف می‌‌کنند: «در مقابل کاری که می‌‌کنم، چه عاید من می‌شود؟ آیا واقعا به چیزی که برای من خوب است و باعث می‌شود من بهترین کارآیی و نوآوری را داشته باشم، اهمیت داده می‌شود؟»
این تغییر در دیدگاه کارکنان نسبت به انصاف، از قبل از همه‌‌گیری شروع شده بود. در سال‌های اخیر، انتظارات شرکت‌ها از کارکنان تغییر کرده است؛ دیگر خبری از شغل دائمی و مزایای بازنشستگی قدیمی نیست. رابطه بین کارمند و شرکت بیشتر شبیه یک معامله شده است: کارمند از قوانین پیروی می‌‌کند و در عوض حقوق می‌گیرد. اما این نوع قرارداد نمی‌تواند باعث شود کارکنان کارهایی فراتر از وظایفشان انجام دهند، به کار و شرکتشان تعهد عمیق داشته باشند، ابتکار عمل نشان دهند و رفتارهای فراتر از شرح شغل خود بروز دهند. اگر شرکت‌ها می‌خواهند کارکنانشان متعهد باشند، باید نشان دهند که این تعهد ارزش دارد و به فردی که آن را انجام می‌دهد، اهمیت می‌دهند. مشکل اینجاست که برداشت کارکنان و شرکت‌های مختلف از «اهمیت دادن» خیلی متفاوت است و پیدا کردن یک راه‌حل یکسان برای همه سخت است. ضمنی بودن قراردادهای نانوشته هم این مشکل را پیچیده‌‌تر می‌‌کند.
اختلافات ناشی از برگشتن به دفتر، این تفاوت‌‌ها را به خوبی نشان می‌دهد. چهار نکته مهم در این مساله وجود دارد:
تفاوت در ترجیحات شخصی: هر فرد دوست دارد چه مقدار از کارش را در دفتر انجام دهد.
تفاوت در ترجیحات جمعی: هر فرد دوست دارد چه مقدار از کار همکارانش در دفتر انجام شود.
تفاوت در باورها: آیا واقعا حضور افراد در دفتر به نفع شرکت است یا نه؟
فرضیات متفاوت: آیا کارفرما حق دارد ترجیحات شخصی کارکنان را به خاطر منافع شرکت نادیده بگیرد؟
همه‌‌گیری کرونا این تفاوت‌‌ها را بیشتر نشان داد، چون به خیلی از افراد ثابت شد که کار کردن از خانه می‌تواند بازدهی آنها را بیشتر کند. مطالعات نشان می‌دهد که این تفاوت‌‌ها ربطی به سن، جنسیت یا تحصیلات افراد ندارد و هیچ قانون واحدی نمی‌تواند همه را راضی کند. علاوه بر این، قرارداد نانوشته بر این فرض اشتباه استوار است که افراد می‌توانند درباره آنچه به نفع همه است، به توافق برسند. موفقیت شرکت‌هایی که سیاست‌های مختلفی دارند(پنج روز در دفتر، دو روز در دفتر، یا کاملا دورکار) نشان می‌دهد که موفقیت به خود سیاست بستگی ندارد.
توجه به «اخلاق مراقبت»
برای ایجاد یک قرارداد نانوشته خوب، بهتر است از روشی به نام «اخلاق مراقبت» استفاده کنیم. این مفهوم به مدیران کمک می‌‌کند اختلاف بین انتظارات خودشان و کارکنانشان را بفهمند و شرایطی را ایجاد کنند که روابط عادلانه‌‌تر و با توجه بیشتری شکل بگیرد.
اخلاق مراقبت، با الهام از نظریه «کارول گیلیگان»، توسط فیلسوفانی مثل نل نادینگز و دانشمندان علوم سیاسی مثل جوآن ترونتو گسترش یافت. ترونتو «مراقبت» را به عنوان هر کاری که برای حفظ، نگهداری و بهتر کردن «جهان» خود انجام می‌‌دهیم تا بتوانیم به بهترین شکل در آن زندگی کنیم، تعریف می‌‌کند. در اوایل دهه ۲۰۰۰، اخلاق مراقبت به یک نظریه مهم در مدیریت تبدیل شد و محققان سازمانی شروع به استفاده از آن در تحقیقات خود کردند.
اگرچه تعریف دقیقی از «اخلاق مراقبت» وجود ندارد، اما موضوعات مهمی مرتبط با سازمان‌ها، به‌ویژه درباره محل کار، وجود دارد:
انسان‌‌ها موجوداتی اجتماعی هستند و به یکدیگر وابسته هستند.
شرایط و موقعیت مهم است. اخلاق مراقبت به توجه و پاسخ دادن به نیازهای خاص هر فرد اهمیت می‌دهد و لازم است تجربه خاص هر فرد درک شود.
احساسات نقش مهمی در ایجاد روابط همدلانه دارند.
محققان سازمانی چارچوبی برای ارزیابی کارهای مدیران و کارکنان از دیدگاه مراقبت ارائه می‌دهند و سه سوال مطرح می‌‌کنند: چه چیزی درست است؟ چه چیزی کارآیی دارد؟ چه چیزی اهمیت دارد؟
مدیرعامل یک شرکت با در نظر گرفتن این سوالات، رویکرد متفاوتی درباره برگشتن به دفتر اتخاذ کرده است. او با توجه به تفاوت بین کارگران کارخانه و کارکنان اداری، یک هفته کاری چهار‌روزه را برای کارگران کارخانه اجرا کرد تا به رفاه هر دو گروه کمک کند. این شرکت همچنین یک دوره آزمایشی را برای اطمینان از درست اجرا شدن این تغییرات شروع کرده و قصد دارد نیازهای حرفه‌‌ای، احساسی و اجتماعی کارکنان خود را بررسی کند. آموزش مدیران برای گفت‌وگوهای رودررو و اهمیت دادن به نظرات کارکنان، از نکات مهم روش این شرکت است. در مقابل، تجربه یکی از کارکنان شرکتی بزرگ نشان می‌دهد که قوانین سختگیرانه برای برگشتن به دفتر، بدون توجه به «آنچه اهمیت دارد»، می‌تواند باعث نارضایتی و بی‌‌اعتمادی شود. با این حال، رئیس این فرد با درک شرایط کار تیم و اهمیت دادن به نیازهای آنها، توانست انعطاف‌‌پذیری در قوانین ایجاد کند و تیم را باانگیزه نگه دارد.
تجربه این شرکت و مثال‌‌های دیگر نشان می‌دهد که ایجاد قراردادهای نانوشته بر اساس اخلاق مراقبت، نیازمند درک دقیق شرایط کار توسط مدیران و کارکنان است. در سازمان‌های بزرگ با محیط‌‌های کاری مختلف، ایجاد و تطبیق قراردادهای نانوشته فردی کار سختی است و نیاز به ارتباط نزدیک‌‌تر مدیران با کارکنان و پذیرش این واقعیت دارد که قوانین مختلف برای افراد مختلف اعمال می‌شود.
فرهنگی از قراردادهای نانوشته
یک متخصص معتقد است که مراقبت برای شهرها و جوامع پایدار و سالم ضروری است و اگرچه نمی‌توان مراقبت را طراحی کرد، اما می‌توان شرایطی را ایجاد کرد که مراقبت اتفاق بیفتد. با استفاده از نظریات او و اصول اخلاق مراقبت، سه راهنمای کلی برای ایجاد یک قرارداد نانوشته جدید و مبتنی بر مراقبت پیشنهاد می‌شود:
۱- نزدیکی در روابط: تحقیقات نشان می‌دهد که «لحظات انسانی» (دیدارهای رودررو که امکان همدلی و ارتباط احساسی را فراهم می‌‌کنند) با تعاملات صرفا کاری متفاوت هستند و از مراقبت حمایت می‌‌کنند. مجبور کردن کارکنان به برگشتن به دفتر، لزوما باعث احساس مراقبت بیشتر و تعهد به کار نمی‌شود. در محیط‌‌های کاری ترکیبی یا دورکار، ایجاد فرصت‌‌هایی برای جلسات حضوری و استفاده درست از فناوری برای ایجاد ارتباطات غیررسمی و توجه به احساسات افراد، برای قوی‌‌تر کردن نزدیکی در روابط ضروری است. در عین حال، باید به وقت و در دسترس بودن کارکنان احترام گذاشت و از استفاده از فناوری برای کنترل آنها به روش‌هایی که در دفتر کار انجام نمی‌شد، خودداری کرد. پذیرفتن نزدیکی در روابط یعنی نشان دادن اهمیت دادن به کارکنان به عنوان افرادی منحصربه‌‌فرد.
۲- اصول شفاف: نبود اعتماد و مقاومت در برابر کنترل، از دلایل اصلی شکست قرارداد نانوشته است.جایگزین کردن اعتماد با قوانین سختگیرانه می‌تواند دیدگاه افراد نسبت به کارشان را تغییر دهد. استفاده از رویکرد مراقبت، سازمان‌ها را تشویق می‌‌کند قوانین را به عنوان راهنما تعیین کرده و درباره آنها شفاف باشند، ضمن اینکه برای تغییر آنها نیز آماده باشند. ارائه توضیحات منطقی برای قوانین، با توجه به «آنچه اهمیت دارد» علاوه بر «آنچه درست است» و «آنچه کارآیی دارد»، خیلی مهم است.
۳- انعطاف‌‌پذیری همراه با توجه: رویکرد مراقبت یعنی اینکه مدیران به شرایط فردی و موقعیت‌‌های شخصی توجه کنند. این کار نیازمند کنجکاوی درباره افراد، پرسیدن سوال و امتحان کردن فرضیات است. مدیران باید بدانند که ممکن است نیاز به تغییر سریع قوانین داشته باشند. در یک فرهنگ مراقبت، مدیران می‌‌فهمند که باید از قانون سختگیرانه دوری کنند و به جای آن به الگو با دستورالعمل‌‌هایی فکر کنند که می‌توان با کارکنان درباره آن صحبت کرد.
ایجاد فرهنگ مراقبت زمان می‌‌برد و بر اساس تاثیرگذاری است نه کارآیی. اگر قرارداد نانوشته قدیمی از مدیران می‌خواست که قانون‌‌گذار و داور عادل باشند، اخلاق مراقبت از آنها می‌خواهد که بیشتر شبیه انسان‌‌شناس، روان‌شناس یا مددکار اجتماعی باشند. وقتی سازمان‌ها هنگام تعیین قوانین بر «آنچه درست است»، «آنچه کارآیی دارد» و «آنچه اهمیت دارد» تمرکز می‌‌کنند و در عمل، نزدیکی در روابط، اصول شفاف و انعطاف‌‌پذیری همراه با توجه را در نظر می‌گیرند، می‌توانند قرارداد نانوشته خود را با کارکنانشان دوباره تنظیم کنند. این یک سرمایه‌‌گذاری ارزشمند برای آینده همکاری و بازدهی در محیط کار است.
منبع: HBR
