برای مدیریت نسل زد، میتوانید از ورزشکاران الهام بگیرید!
راهنمای برنده شدن در مسابقه فرهنگی بیننسلی
او می‌‌‌گوید این تصور که نسل زدی‌‌‌ها – یعنی افرادی که بین سال‌‌‌های ۱۹۹۷ تا ۲۰۱۲ به دنیا آمده و در فضایی امن رشد کرده‌‌‌اند و والدینشان به هشدارهای روانی توجه داشته‌‌‌اند- قادر به مواجهه با واقعیت‌‌‌های سخت نیستند، اشتباه است.
اما در ادامه توضیحاتش این را هم اضافه می‌‌‌کند که مدیران، تنها زمانی می‌‌‌توانند با کارکنان جوان خود صادق باشند و واقعیت را صراحتا به زبان بیاورند که قبلش نشان داده باشند برای آنها اهمیت قائلند.
این موضوع چه درباره مربیان فوتبال و چه برای مدیران کسب‌‌‌وکار به یک اندازه صدق می‌‌‌کند.
او می‌‌‌گوید: «در گذشته مدیر به کسی اطلاق می‌‌‌شد که ظاهر مقتدری داشت و برخوردش به گونه‌‌‌ای بود که ناخودآگاه احترام می‌‌‌طلبید، اما به نظر من این شیوه دیگر در این نسل جواب نمی‌‌‌دهد. وقتی از من انتقادی می‌‌‌شود، دوست دارم رابطه‌‌‌ای شکل گرفته باشد که بدانم این انتقاد از روی خیرخواهی است.»
رهبران کسب‌‌‌وکار گاهی برای درس گرفتن درباره نگرش‌‌‌ها‌‌‌ی موفق و برنده و اخلاق کاری قهرمانانه به ورزش رجوع می‌‌‌کنند و کتابچه راهنمای ورزشی‌‌‌ها را قرض می‌‌‌گیرند. آن کتابچه‌‌‌ای که اکنون بیش از هر زمان دیگری ارزش الگوبرداری را دارد، در خصوص مدیریت نسل زد است.
کفه ترازوی نیروی کار نسل زد به تازگی سنگین‌‌‌تر از کفه ترازوی بیبی‌‌‌بومرها شده است. تازه این در حالی است که به زودی گروه تازه‌‌‌ای از فارغ‌‌‌التحصیلان دانشگاهی هم وارد بازار کار خواهند شد و این اختلاف را تشدید می‌‌‌کنند.
این روزها رختکن‌‌‌های ورزشی چشم‌‌‌انداز آینده‌‌‌ای هستند که در محیط‌‌‌های اداری شاهد خواهیم بود، چون رختکن‌‌‌ها جزء محدود فضاهای کاری هستند که همین حالا هم بیشتر نیروهایشان نسل زدی هستند. اگر فقط یک گروه باشند که آموخته باشند چگونه با این نسل ارتباط بگیرند، به آنها انگیزه بدهند و حتی از آنها بیاموزند، مربیان و مدیران ورزشی هستند که معیشتشان در گرو این رابطه است.
زمان من
از آنجا که ورزشکاران حرفه‌‌‌ای استعداد و انگیزه فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای دارند، بهترین و دقیق‌‌‌ترین نماینده کل هم‌‌‌نسلان خود محسوب نمی‌‌‌شوند. با این حال، آنها هم از یکسری حساسیت‌‌‌های نسلی مثل اولویت دادن به علاقه‌‌‌مندی‌‌‌های غیرکاری برخوردارند.
برای تاگووایلا، قایق‌‌‌سواری، گلف و نواختن گیتار از اهمیت زیادی برخوردار است. او می‌‌‌گوید: «من به زمانی احتیاج دارم که بتوانم خارج از حرفه‌‌‌ام روی خودم تمرکز کنم. احساس می‌‌‌کنم آنقدر تلاش کرده‌‌‌ام که از ثمره‌‌‌اش لذت ببرم. منظورم چیز عجیب و غریبی نیست، دنبال زیاده‌‌‌روی نیستم، فقط در این حد که کمی آرام بگیرم و به خودم برگردم.»
به اعتقاد او وقت گذاشتن برای علاقه‌‌‌مندی‌‌‌های بیرون از زمین بازی مانع فرسودگی او می‌‌‌شود و کاری می‌‌‌کند بازیکن نوک حمله بهتری باشد؛ حتی خیلی بهتر از حالتی که تمام توان و انرژی‌‌‌اش را صرف تمرین و بررسی فیلم‌‌‌های بازی کند.
فرد جانسون، مربی رهبری کسب‌‌‌وکارها و تیم‌‌‌های ورزشی که مربی رهبری تیم دالفینز در لیگ ملی فوتبال آمریکا هم بوده می‌‌‌گوید اینکه بتوانیم مدیران را متقاعد کنیم که از سرگرمی‌‌‌ها و دغدغه‌‌‌های جانبی کارکنان حمایت کنند، اغلب چالش‌‌‌برانگیز است، چون معمولا مدیران میزان تعهد کارکنان را بر این اساس می‌‌‌سنجند که چقدر کار را در تمام ابعاد زندگی‌‌‌شان جاری کرده‌‌‌اند و تا چه حد اولویتشان کار است.
به گفته جانسون، اینکه کارکنان شما راس ساعت ۵ محل کار را ترک می‌‌‌کنند یا سوددهی شرکت همانقدر برایشان در اولویت قرار دارد که کلاس پیلاتس، اصلا نشانه کم‌‌‌کاری نیست. او معتقد است مدیران چه به اهمیت مرزگذاری و خودمراقبتی و تاثیر آن بر بهره‌‌‌وری واقف باشند چه نباشند، باید خود را با عادات کاری نسل زد وفق دهند. در غیر این صورت خطر بیگانگی با آنها را به جان می‌‌‌خرند. او می‌‌‌گوید: «نسل زدی‌‌‌ها به دنبال برخورداری از یک زندگی کامل و چند بعدی هستند. اینکه بخواهید به خاطر این خواسته شرمنده‌‌‌شان کنید، درست مثل آب در هاون کوبیدن است.»
نابغه‌‌‌ها
این حرف صرفا به ورزشکاران هم محدود نمی‌‌‌شود. بسیاری از پدیده‌‌‌های جوانی که به پیروزی تیم‌‌‌ها کمک می‌‌‌کنند، پشت میزنشین هستند و مشاغل اداری دارند. بیست و چند ساله‌‌‌هایی که از بهترین دانشگاه‌‌‌های آمریکا فارغ‌‌‌التحصیل شده‌‌‌اند دارند تبدیل به نیروی حیاتی دفاتر مرکزی باشگاه‌‌‌های ورزشی می‌‌‌شوند.
مارتی ورونسکی، مدیر ارشد اجرایی باشگاه میلواکی بروئرز، می‌‌‌گوید واحد تحلیل داده و عملیات تجاری از آن بخش‌‌‌هایی هستند که شاهد سریع‌‌‌ترین و بیشترین رشد بوده‌‌‌اند.
او می‌‌‌گوید: «ما بیبی‌‌‌بومرها یاد گرفتیم با اعداد کار کنیم، اما این مدل‌‌‌های آماری درخشانی را که جوان‌‌‌ترها خلق می‌‌‌کنند بلد نبودیم. پس نمی‌‌‌توانیم با حق به جانبی دست به سینه شویم و بگوییم «من با این نسل کار نمی‌‌‌کنم،چون دائم درخواست افزایش حقوق دارند.» باید با این گروه ارتباط برقرار کنیم و در این مسابقه فرهنگی که بینمان شکل گرفته برنده شویم.»
این اتفاق از همان فرآیند مصاحبه شروع می‌‌‌شود. ورونسکی که بیش از دو دهه برای بروئرز کار کرده، می‌‌‌گوید متقاضیان جوان سوالاتی می‌‌‌پرسند که نسل‌‌‌های قبلی معمولا مطرح نمی‌‌‌کردند. مثلا می‌‌‌پرسند ارزش‌‌‌های سازمان چیست؟ مرخصی زایمان برای پدر چه مدت است؟ یا نقش من کجای تصویر کلی سازمان جای می‌‌‌گیرد؟
او می‌‌‌گوید بهتر است پاسخ‌‌‌های به جا و درستی برای این سوالات داشته باشید، چون اگر آماده ارائه پاسخ‌‌‌های قانع‌‌‌کننده‌‌‌ای نباشید، استعدادها را از دست می‌‌‌دهید. ورونسکی خطاب به مدیران می‌‌‌گوید شاید اینکه فارغ‌‌‌التحصیلان تازه‌‌‌کار بیانیه ماموریت شرکت‌‌‌ها را زیر ذره‌‌‌بین می‌‌‌گذارند به نظرتان کمی متکبرانه بیاید، اما از هرگونه برداشت سطحی خودداری کنید. او می‌‌‌گوید: «کیست که دوست نداشته باشد جزئی از چیزی بزرگ‌‌‌تر از خودش باشد؟ به نظر من تفاوت این نسل با نسل‌‌‌های قبل این است که آنها فقط میل بیشتری به ابراز خواسته‌‌‌هایشان دارند.» تفاوت سر خواسته‌‌‌ها نیست. آنها همان چیزهایی را می‌‌‌خواهند که ما هم می‌‌‌خواستیم. فقط آنها میلشان را با صدای بلند بیان می‌‌‌کنند.
برد دوتسر، رئیس و مدیرعامل شرکت مشاوره مدیریتی دوتسر (Deutser)، می‌‌‌گوید بسیاری از خواسته‌‌‌های نسل زدی‌‌‌ها می‌‌‌تواند به نفع تمام کارکنان در تمام رده‌‌‌های سنی باشد و باعث ایجاد فرهنگ سالم‌‌‌تری در محیط‌‌‌های کاری شود.
شرکت او در همکاری مشترکی با شرکت مشاوره «اکسل» که در حوزه ورزش و سرگرمی فعال است، مطالعه جدیدی درباره ارتباط بین تعداد پیروزی‌‌‌های اخیر تیم‌‌‌های لیگ برتر بیسبال و فرهنگ سازمانی‌‌‌شان انجام داده است.
این تحقیق عواملی چون بیانیه چشم‌‌‌انداز سازمان و رتبه‌‌‌بندی‌‌‌های کارکنان در پلتفرم نظرسنجی «گلسدور» را هم دربر می‌‌‌گرفت. تیم بروئرز که در شش فصل از هفت فصل گذشته به نیمه نهایی رسیده‌‌‌اند، در این مطالعه یکی از بالاترین امتیازهای باورهای فرهنگی را به دست آورده‌‌‌اند. یافته‌‌‌های محققان حاکی از این است که فرهنگ‌‌‌های قوی می‌‌‌توانند پیروزی را تا ۴ درصد افزایش دهند. دوتسر به حدی به نتایج این پژوهش ایمان دارد که تصمیم گرفته اتاق جلسات شرکتش را به شکلی طراحی کند که شبیه رختکن تیم‌‌‌های ورزشی باشد.
جبهه گرفتن یا در نظر گرفتن
جان اشنایدر، مدیر کل تیم سی‌‌‌هاکس سیاتل که در لیگ ملی فوتبال آمریکا حضور دارد، می‌‌‌گوید بازیکنان امروزی در مواجهه با انتقاد عقب‌‌‌نشینی می‌‌‌کنند، که می‌‌‌تواند اینطور به نظر برسد که انگار شکننده هستند، اما در بیشتر مواقع با پرسش‌‌‌های تکمیلی برمی‌‌‌‌‌‌گردند.
او دریافته آن دسته از بازیکنانی که در مواجهه با نقد برآشفته می‌‌‌شوند یا بی‌‌‌تفاوت به نظر می‌‌‌رسند، فقط به کمی زمان برای پردازش بازخورد و فرم‌‌‌دهی پاسخ خودشان نیاز دارند. به عقیده او این رفتار برای نسلی که به یادگیری و ارتباطات مجازی و غیرهمزمان عادت کرده منطقی به نظر می‌‌‌رسد.
به عنوان نمونه، بازیکنی که مربی‌‌‌اش از او خواسته تکنیکش را تغییر دهد، ممکن است در وقت آزادش آموزشی را در یوتوب تماشا کند و در تمرین روز بعد از مربی توضیحات بیشتری بخواهد یا سوالات بیشتری درباره دلایل مربی برای این تغییر داشته باشد. اشنایدر می‌‌‌گوید مدیریت نسل زد، چه در زمین بازی و چه در محیط‌‌‌های کاری اداری، مستلزم صبر و آمادگی برای گفت‌‌‌وگو بر مبنای زمان‌‌‌بندی مناسب آنهاست. او می‌‌‌گوید: «آنها دوست دارند دلیل کارها را بدانند. اینکه صرفا بگویید کاری را انجام دهند، هرگز به نتیجه نمی‌‌‌رسد. باید چرایی‌‌‌اش را بدانند.»
منبع: The Wall Street Journal
