وقت آن رسیده که تمرکز منابع انسانی از کاهش هزینه کارکنان به جلوگیری از فرسودگی آنها تغییر کند
ارزش سرمایه انسانی را پررنگ کنید
تمرکز منابع انسانی بر به حداقل رساندن هزینه‌‌‌های پرسنل در زمانی که بازارهای کار راکد بود مشکلی نبود. اما در حال حاضر حفظ موقعیت‌‌‌های شغلی و جلوگیری از فرسودگی یا نارضایتی کارکنان در اولویت قرار دارد. برای مقابله با چالش اساسی استخدام و حفظ افراد خوب، منابع انسانی باید به نقش سنتی خود یعنی مراقبت از کارکنان بازگردد. منابع انسانی باید نقش اصلی را در متقاعد کردن مدیریت ارشد برای رفتار بهتر با کارکنان و تغییر سیاست‌‌‌های شرکت در زمینه پرداخت، آموزش، اخراج، مشاغل خالی، برون‌‌‌سپاری و بازسازی ایفا کند.
در مجموعه‌‌‌ای از نظرسنجی‌‌‌های به عمل آمده، مدیران می‌‌‌گویند استعدادیابی، مهم‌ترین عاملی است که بر کسب و کار آنها تاثیر می‌‌‌گذارد. با این حال، تاکنون تغییرات بسیار کمی در نحوه مدیریت نیروی کار در شرکت‌ها به وجود آمده است. دستمزدهای واقعی هنوز به سختی با تورم هماهنگی دارند. نتیجه نظرسنجی مک‌‌‌کینزی از ۵۱ میلیون نیروی کار ایالات متحده در سال ۲۰۲۲ نشان داد که عدم‌پیشرفت و توسعه شغلی رایج‌‌‌ترین دلیلی است که افراد برای ترک شغل مطرح می‌کنند.
همچنین کمبود آموزش و بازخورد از سوی سرپرستان به نارضایتی کارکنان کمک کرده است. سپس تجدید مکرر ساختارهای شرکت‌هاست که به یک سبک رایج در شرکت‌های بزرگ تبدیل شده است. تغییرات مداوم، سطح استرس کارکنان را افزایش می‌دهد و آسیب زیادی به سلامت روان آنها وارد می‌کند. این موضوع نه‌تنها هزینه‌‌‌های مراقبت‌‌‌های درمانی را افزایش می‌دهد، بلکه مشارکت کارکنان، عملکرد و بهره‌‌‌وری و همچنین توانایی شرکت‌ها را برای استخدام تضعیف می‌کند. سخت بودن ترک عادت‌‌‌های قدیمی قابل درک است. اما مدیران منابع انسانی باید به مدیران عامل و مدیران اجرایی بگویند که روش‌های قدیمی دیگر کار نمی‌‌‌کند و شرکت‌هایشان نیاز به تغییر رویکرد دارند. روش‌های زیر در این راستا پیشنهاد می‌شود:
۱- هزینه‌‌‌های واقعی را شفاف کنید
یکی از گام‌‌‌های مهم که منابع انسانی می‌تواند برای تغییر رویکرد مدیران ارشد بردارد این است که به رهبران سازمان نشان دهد هزینه شیوه‌‌‌های فعلی و ارزش سرمایه انسانی چقدر است. برای این منظور، منابع انسانی باید داشبوردی ارائه دهد که شامل معیارهای مربوط به جابه‌‌‌جایی کارکنان و هزینه‌‌‌های شرکت، اطلاعاتی در مورد دلیل ترک کار کارکنان و ارقام مربوط به مشاغل خالی پر‌شده در داخل سازمان باشد. همچنین این داشبورد باید شامل داده‌‌‌هایی در مورد رفاه کارکنان باشد؛ مانند میزان غیبت، حوادث و بیماری‌‌‌ها، استفاده از برنامه‌‌‌های کمک به کارکنان و سطوح تعهد و مشارکت. همه این موارد می‌توانند تاثیر قابل توجهی بر موفقیت شرکت‌ها داشته باشند، اما از آنجا که در هیچ یک از دسته‌‌‌بندی‌‌‌های حسابداری مالی ظاهر نمی‌‌‌شوند، باید بیرون آورده و برای مدیران ارشد برجسته شوند.
رهبران شرکت‌ها اغلب از واقعیت‌‌‌های محل کار خود بی‌‌‌اطلاع هستند. به عنوان مثال، یک نظرسنجی طولانی‌مدت انجام شده در هلدینگ بیمه‌‌‌ای MetLife نشان داده در حالی که ۸۳درصد از مدیران ارشد می‌‌‌گویند «کارکنان آنها از نظر مالی تامین هستند»، تنها ۵۵درصد از کارکنان چنین احساسی دارند. جوزف فولر و منجری رامان از دانشکده کسبوکار هاروارد، در تحقیقات خود دریافتند که مدیران ارشد معتقدند به طور معمول شیوه‌‌‌های پیشرفت شغلی را اجرا می‌کنند، در حالی که کارکنان می‌‌‌گویند این اتفاق هرگز نمی‌‌‌افتد. اگر رهبران سازمان‌ها متوجه می‌‌‌شدند که هزینه واقعی جابه‌‌‌جایی کارکنان اغلب چند برابر حقوق سالانه یک نیروی کار است، به ارزش بهترین کارکنان شرکت نسبت به کارکنان متوسط پی می‌‌‌بردند. شرکت والمارت، ۱۰ سال پیش با توجه به اطلاعاتی که در مورد هزینه‌‌‌های واقعی جابه‌‌‌جایی کارکنان به دست آورده بود و پی برده بود چگونه حفظ کارکنان خط مقدم بر نتایج عملیاتی و مالی آنها تاثیر می‌‌‌گذارد، برنامه تغییر بلندپروازانه‌‌‌ای را آغاز کرد؛ از جمله افزایش دستمزد، بهبود مزایا، سرمایه‌گذاری بیشتر در آموزش و طراحی مجدد مشاغل و برنامه‌‌‌ها.
۲- برای هوش مصنوعی حد و مرز تعیین کنید
شاید بزرگ‌ترین نگرانی فعلی در محیط کسبوکار این باشد که آیا اشکال جدید هوش مصنوعی، مشاغل را حذف می‌کنند یا خیر. این یکی از نگرانی‌های اصلی اتحادیه‌‌‌های فیلم‌‌‌نامه‌‌‌نویسان و بازیگران هالیوود در سال ۲۰۲۳ بود. آنها موفق شدند استودیوها را وادار کنند تا حد و مرزهایی را در کنار استفاده از هوش مصنوعی برای جایگزینی استعدادهای انسانی تعیین کنند. شواهد نشان می‌دهد که هوش مصنوعی مولد به عنوان عامل ترس گسترده نیروی کار، در کوتاه‌مدت بیشتر عامل بهبود مشاغل است تا حذف آنها. علاوه بر این، مشارکت دادن کارکنان در ارزیابی کاربردهای بالقوه هوش مصنوعی هوشمندانه است، زیرا انجام این کار به کاهش استرس آنها کمک می‌کند و یادگیری را در این فرآیند افزایش می‌دهد.
۳- با تهدید تجدید ساختار، مقابله کنید
تجدید ساختار شرکت، جهت سازماندهی مجدد برای انطباق با محیط در حال تغییر کسبوکار یکی دیگر از منابع اصلی بروز استرس در محل کار است. به عنوان مثال، تغییر به سمت تولید محصولات «سبز» یکی از موضوعات اصلی در اعتصاب کارگران اتحادیه خودرو در سال ۲۰۲۳ بود که با حمایت اتحادیه از کارکنان در برابر تغییر ساختار ناشی از انتقال به خودروهای برقی پایان یافت. در سرتاسر دنیای کسبوکار، شرکت‌ها توانایی بازسازی سریع را به عنوان کلید موفقیت بلندمدت می‌‌‌دانند. اما بدون حمایت کارکنان، تلاش‌‌‌های تغییر با شکست مواجه می‌‌‌شوند. اخیرا برخورداری از این حمایت‌‌‌ها برای شرکت‌ها سخت‌‌‌تر شده است. نظرسنجی انجام‌شده توسط موسسه گارتنر نشان می‌دهد که تمایل کارکنان به پشت سر گذاشتن ابتکارات جدید از سال ۲۰۱۶ تا ۲۰۲۲ کاهش یافته است.
اگر رهبران سازمانی، اثرات سازماندهی مجدد را بر سلامت روان، جابه‌‌‌جایی و عملکرد شغلی کارکنان به طور کامل درک می‌‌‌کردند، این تحولات را محدود یا به روش‌های مختلف دنبال می‌‌‌کردند. ساختارهای سازمانی جدید اغلب تغییراتی را دربرمی‌‌‌گیرند که به راحتی قابل اجرا نیستند؛ مانند اخراج کارکنان و استخدام افراد جدید.
۴- راه‌‌‌های بهتر برای چابک‌‌‌سازی بیابید
یک رویکرد هوشمندانه، تقسیم تغییرات با ایجاد واحدهای سود و زیان کوچک‌تر است که بر اساس نیازها در بازارهای هدف شرکت رشد یا کاهش می‌‌‌یابد. شرکتAIG به دلیل ورود به بازارها از طریق ایجاد شرکت‌های جدید و سپس تعطیل کردن آن سرمایه‌گذاری‌‌‌ها در صورت بی‌‌‌سود بودنشان مشهور شد. بدون شک این اتفاق دردناک بود، اما نه به اندازه تغییر ساختار کل شرکت برای تعقیب یک بازار جدید و سپس دوباره خروج از آن.
رهبران کسبوکار همچنین باید در مورد نحوه استفاده از کارکنان قراردادی و فروشندگان پیمانی تجدید نظر کنند. تقریبا ۵۰ سال پیش، چارلز هندی و جان اتکینسون، استدلال کردند که پیمانکاران باید کارهای جانبی را انجام دهند که با تغییر نیازها و استراتژی‌‌‌های کسبوکار تغییر می‌کند و به هسته اصلی کسبوکار و کارکنان آن اجازه می‌دهد پایدار بمانند. در دهه‌‌‌های اخیر، شرکت‌ها دقیقا برعکس عمل کرده‌‌‌اند و برای کاهش هزینه‌‌‌های عملیاتی، به استفاده از کارکنان قراردادی و برون‌‌‌سپاری کل عملکردهای اصلی، مانند فناوری اطلاعات، متوسل شده‌‌‌اند. منابع انسانی می‌تواند نقشی محوری در تغییر این روند داشته باشد.
از سوی دیگر، کمبود آموزش به ایجاد فرصت‌‌‌های کمتری برای رشد و ارتقا منجر می‌شود. در واقع، یکی از شگفت‌‌‌انگیزترین ویژگی‌‌‌های محیط کار معاصر این است که پیشرفت شغلی کمی وجود دارد. تحقیقات نشان می‌دهد که تنها ۱۰ تا ۲۰درصد از مشاغل خالی توسط کارکنان فعلی پر می‌شود. طبق نظرسنجی بنیاد Pew، عدم‌پیشرفت یکی از دلایل عمده جابه‌‌‌جایی کارکنان است: ۶۳درصد از افرادی که شغل خود را در سال ۲۰۲۱ ترک کرده بودند، دلیل خود را همین موضوع ذکر کرده‌‌‌اند.
مزایای بازآموزی بسیار زیاد است، زیرا شرکت‌ها را از جایگزینی کارکنان خوب با افراد دارای مهارت‌‌‌های مختلف که اغلب باید دستمزد بیشتری دریافت کنند، بازمی‌‌‌دارد. برخی از شرکت‌ها به این موضوع پی برده‌‌‌اند. چند سال پیش، شرکت IBM به برخی از کارکنان خود اعلام کرد یا شرکت را ترک کنند یا مهارت‌‌‌هایی جدید برای نقش‌‌‌های جدید بیاموزند. آنها باید یک روز در هفته کاری را در شرکت صرف آموزش دیدن می‌‌‌کردند. در سال ۲۰۱۹ شرکت PwC، ۳ میلیارد دلار به بازآموزی تخصیص داد.
۵- تلاش‌‌‌های DEI را تقویت کنید
آخرین زمینه‌‌‌ای که منابع انسانی می‌تواند رهبری سازمان را در دست بگیرد، گنجاندن تنوع، برابری و شمول (DEI) است. مولفه‌‌‌های «برابری و شمول» که کمتر مورد توجه قرار می‌‌‌گیرند، جایی هستند که حمایت از منابع انسانی برای منافع کارکنان موردنیاز است. رفتار عادلانه با کارکنان و توزیع فرصت‌‌‌ها یعنی ارائه فرصت‌‌‌ها بر مبنای شفافیت و شایسته‌‌‌سالاری و گره زدن پاداش‌‌‌ها به عملکرد واقعی به روشی مستقیم. برای کارکنان، افزایش شمول به ایجاد فضایی از تساهل و کمک به کارکنان در مواجهه با چالش‌‌‌های فردی آنها منجر می‌شود. محیط کاری که در آن کارکنان احساس امنیت می‌کنند، آنها را به صحبت کردن تشویق می‌کند و حس غرور و تعلق را القا می‌کند. این احساسات مثبت به افزایش وفاداری کارکنان تبدیل می‌شود. کارفرمایانی که DEI را به درستی اجرا می‌کنند، به مراتب بیشتر می‌توانند استعدادها را جذب کنند؛ به‌‌‌ویژه استعدادهای جوان.
پاسخ به یک تغییر بلندمدت مانند تغییر از بازارهای کار باز به بازارهای بسته معمولا زمان زیادی می‌‌‌برد. اما هیچ‌کس نمی‌‌‌خواهد در انتهای صف شرکت‌هایی باشد که به یک نقطه عطف مهم واکنش نشان می‌دهند. سوال این است که چه کسی در صف اول خواهد بود؟ طی ۴۰ سال گذشته، شرکت‌ها شیوه‌‌‌های منابع انسانی و فرهنگ‌‌‌های عملیاتی را بر اساس این تصور ایجاد کرده‌‌‌اند که کاهش هزینه‌‌‌های استخدامی و منابع انسانی جنبه منفی زیادی نداشته است. برخی از این کاهش هزینه‌‌‌ها غیرمستقیم بوده، مانند پر نکردن جای خالی افرادی که از سازمان می‌‌‌روند و تحمیل کارهای بیشتر بر کارکنان باقی‌مانده. برخی کاهش هزینه‌‌‌ها هم مستقیم بوده، مانند کاهش بودجه آموزشی و توسعه. اما این مدل دیگر کار نمی‌‌‌کند. برای تغییر رویه‌‌‌های مضر و قدیمی، منابع انسانی باید اطلاعات حیاتی را در اختیار رهبران کسبوکار قرار دهد.
منبع: HBR
