مدیران میانی؛ قهرمانان گمنام سازمان‌ها

طبق تحقیقات موسسه مکینزی، بسیاری از سازمان‌ها به طور ناخواسته توانایی‌‌‌های مدیران میانی خود را به گونه‌‌‌ای خنثی می‌کنند که عملکرد آنها را تنزل می‌دهد. شرکت‌ها از مدیران میانی مانند آچار فرانسه استفاده می‌کنند و بخش عمده‌‌‌ای از وقتشان را برای انجام کارهای غیرمدیریتی و پیشبرد بوروکراسی سازمانی می‌‌‌گیرند، به گونه‌‌‌ای که آنها از وظیفه مهمی چون مراقبت و پرورش افراد با‌استعداد در حوزه کاری خود باز‌می‌‌‌مانند. همچنین برای مدیران میانی، فرصتی برای بررسی و انطباق چشم‌‌‌انداز شرکت با حوزه اجرا که از ضروریات تحقق اهداف شرکت است باقی نمی‌‌‌ماند.  مطابق تحقیقات انجام‌شده، مدیران میانی اعلام کرده‌‌‌اند که سه‌چهارم وقتشان صرف کارهایی می‌شود که هیچ ارتباطی با پرورش استعدادها ندارد و نیمی از وقتشان صرف کارهای غیرمدیریتی می‌شود و حداقل یک روز در هفته را صرفا به انجام کارهای اداری مشغولند. اگرچه مدیران میانی معمولا مدیریت گروهی از کارکنان را به عهده دارند، اما به طور متوسط کمتر از یک‌سوم از وقتشان را به پرورش افراد مستعد و مدیریت نیروی انسانی اختصاص می‌دهند. اما چرا این‌گونه است؟ یکی از دلایل آن است که بین کاری که سازمان به آن ارزش می‌دهد و کاری که مدیران میانی آن را مهم می‌‌‌دانند تفاوت وجود دارد. مدیران میانی اظهار می‌کنند که شرکت به انجام وظیفه‌‌‌های مشخص در چارچوب سازمان و بدون داشتن اختیارات ارزش می‌دهد، در حالی که سازمان باید از مدیران میانی بخواهد خودشان کارها را طوری انجام دهند که بیشترین ارزش را برای سازمان ایجاد کند. آنگاه نتیجه بسیار متفاوت خواهد بود.

مدیران میانی درباره حوزه‌‌‌ای که می‌توانند بیشترین ارزش را برای شرکت ایجاد کنند، یک نظر مشترک دارند: فعالیت‌‌‌هایی که بر پیشبرد استراتژی‌‌‌های شرکت در حوزه‌‌‌های کاری تمرکز می‌کند. آنها می‌‌‌گویند بهتر است بتوانند وقت بیشتری را در اموری چون تدوین برنامه‌‌‌های عملیاتی مرتبط با استراتژی‌‌‌های شرکت و نظارت بر پروژه‌‌‌ها صرف کنند. اما در عمل، کمتر از یک‌چهارم وقت مدیران میانی صرف امور مرتبط با استراتژی می‌شود. همچنین دومین حوزه‌‌‌ای که مدیران میانی معتقدند باید فرصت پرداختن به آن را داشته باشند، حوزه منابع انسانی است. ۸۶‌درصد از آنها مربیگری (کوچینگ) کارکنان و ۵۶‌درصد توسعه کارکنان را حاوی بیشترین ارزش برای شرکت می‌‌‌دانند. آنها معتقدند که شرکت‌ها معمولا به امور وظیفه‌‌‌ای و تا حدودی به امور مرتبط با استراتژی ارزش می‌دهند، اما گاه برای پرورش استعدادها توسط مدیران میانی ارزش قائل نیستند یا برای آن منابع کافی فراهم نمی‌‌‌کنند.  این امر موجب می‌شود مدیران میانی نتوانند به اعضای تیم خود به اندازه لازم رسیدگی کنند.  کارشناسان می‌‌‌گویند اگرچه مدیران میانی باید فرصت کار روی نیرو‌‌‌های مستعد را داشته باشند، اما بهتر است به کارهای مرتبط با استراتژی اولویت بیشتری بدهند، زیرا در جریان پیشبرد استراتژی‌‌‌های شرکت خود به ‌‌‌خود به سمت شناسایی و پرورش نیروی انسانی موردنیاز جهت اجرای استراتژی‌‌‌ها و تحقق اهداف خواهند رفت. این شیوه کار، هم از نظر مدیران میانی و هم از دیدگاه مدیریت ارشد شرکت حاوی ارزش بالایی خواهد بود.  ارتباط مدیران میانی با رهبران شرکت از سویی و کارکنان سازمان از سوی دیگر، همواره دچار پیچیدگی‌‌‌هایی می‌شود و بوروکراسی سازمانی نیز آن را تشدید می‌کند. در حقیقت اغلب مدیران میانی به بوروکراسی به عنوان منفی‌‌‌ترین مانع کاری اشاره می‌کنند. جلسات اضافی، مکاتبات ایمیلی و فرآیندهای اخذ تایید و تصویب و مانند آن، از آن جمله‌‌‌اند. علاوه بر رفع موانع سازمانی برای بهینه‌سازی وقت مدیران میانی برای انجام کارهای مرتبط با استراتژی و پرداختن به پرورش استعدادها، لازم است سازمان‌ها به انگیزه شخصی مدیران میانی نیز توجه کنند.

نتایج یک نظرسنجی نشان داد که اغلب مدیران میانی مایلند در ازای عملکرد مناسبی که ارائه می‌کنند پاداش دریافت کنند و می‌‌‌خواهند که این پاداش ابتدا به صورت تفویض اختیار و بعد با فاصله کمی از آن، در قالب پاداش مالی و افزایش حقوق باشد. البته این انتظار بسته به مکان بررسی تفاوت می‌کند. مثلا اغلب مدیران میانی آمریکایی افزایش حقوق را می‌‌‌پسندند اما در آسیای میانه، اروپا و اقتصادهای نوظهور به دریافت فرصت‌‌‌های یادگیری به عنوان پاداش علاقه‌‌‌مند هستند.

بنابراین شرکت‌ها باید انتظار مدیران میانی خود را در رابطه  با پاداش دریابند و متناسب با آن عمل کنند.  تحقیقات نشان می‌دهد وقتی شرکت‌ها به مدیران میانی خود برای بهبود عملکرد کمک نمی‌‌‌کنند، نرخ ترک کار کارکنان به سرعت افزایش می‌‌‌یابد و فرآیند استخدام و نگهداشت نیروی انسانی به خطر می‌‌‌افتد.

منبع: McKinsey