سیاست‏‏‌های ارتباطی، مرز بین قانون‏‏‌شکنی کارکنان یا جست‏‏‌وجو برای اطلاعات را در چشم مدیران مشخص می‌کنند

شمشیر دولبه کنجکاوی کارکنان در سازمان

مترجم: منا اختیاری منبع: HBR در سال‌های اخیر، کنجکاوی در محیط کار به‌‌‌عنوان یک ویژگی ضروری، تحول‌‌‌آفرین و ارزشمندترین خصلتی که رهبران سازمانی می‌توانند داشته باشند توصیف شده است. تحقیقات نشان می‌دهد که کنجکاوی می‌تواند باعث امنیت روانی، حل مساله و نوآوری شود. مطالعه دیگری نشان داده که مدیران کارکنان کنجکاو را - کسانی که از تلاش به‌‌‌منظور یافتن راه‌‌‌حل‌‌‌های جدید برای مسائل پیچیده لذت می‌‌‌برند، مشتاق یادگیری هستند و به دنبال اطلاعات می‌‌‌روند و استراتژی‌‌‌های جدید را توسعه می‌دهند- ماهرتر و خلاق‌‌‌تر از سایر کارکنانشان می‌‌‌بینند و فکر می‌کنند عملکرد بهتری هم دارند. جای تعجب ندارد که سازمان‌ها تشویق شده‌‌‌اند حس کنجکاوی کارکنانشان را ترویج دهند.

با این ‌‌‌حال، برخی از محققان ادعا می‌کنند که کنجکاوی می‌تواند شمشیری دولبه باشد. به‌‌‌عنوان نمونه، ممکن است اشخاص کنجکاو با اتخاذ ریسک‌‌‌های غیرضروری حس کنجکاوی‌‌‌شان را ارضا کنند. یا یکسری از مدیران ترجیح دهند که کارمندانشان طبق برنامه و مطابق دستور عمل کنند تا اینکه آن را زیر سوال ببرند یا برنامه جدیدی ابداع کنند.

شکی وجود ندارد که ممکن است مدیران، کارکنان کنجکاو را دوست نداشته باشند و آنها را به چشم قانون‌‌‌شکن ببینند (که مؤید ضرب‌‌‌المثل کنجکاوی گربه را به کشتن داد در زبان انگلیسی و فضولی موقوف خودمان است).  ما اخیرا مطالعاتی ترتیب دادیم تا دریابیم کنجکاوی در چه صورتی ممکن است به واکنش‌‌‌های متفاوت در محیط کار منجر شود. تمرکزمان روی این بود که ببینیم آیا کارکنانی که با سیاست رفتار می‌کنند، می‌توانند کنجکاوی‌‌‌شان را طوری بیان کنند که به مذاق رهبران سازمان‌ها خوش بیاید یا نه.

در اولین پژوهش، اطلاعات بیش از ۹۰۰ نفر از مدیران و کارکنان سه شرکت در سه صنعت مختلف (بخش منابع انسانی، فروش و خدمات و بخش تولید) را گردآوری کردیم. به کمک نظرسنجی، از کارکنان خواستیم مشخص کنند در محیط کار چه حدی از کنجکاوی را بروز می‌دهند (به‌‌‌عنوان‌‌‌مثال، آن‌‌‌قدر به دنبال اطلاعات بگردند تا بتوانند مسائل پیچیده را درک کنند). همچنین با طرح پرسش‌‌‌هایی در خصوص قابلیت‌‌‌هایشان در شبکه‌‌‌سازی، تاثیرگذاری بر دیگران، نشان دادن خلوص نیت و برخورداری از مهارت‌‌‌های اجتماعی، سطح سیاست‌‌‌های ارتباطی‌‌‌شان را اندازه گرفتیم. روسایشان هم در پرسشنامه جداگانه‌‌‌ای به این دو موضوع پاسخ دادند که چقدر کارکنانشان را دوست دارند و آیا احساس می‌کنند هیچ‌‌‌یک از کارکنان نشانه‌‌‌هایی از سرکشی و نافرمانی (همچون تکبر و بی‌‌‌ادبی) بروز می‌دهد یا خیر.  همچنین تاثیر احتمالی عواملی همچون جنسیت رهبران سازمان و کارکنان، عمر ارتباط کاری‌‌‌شان و ادراک کارکنان از امنیت روانی و عملکردشان را هم کنترل کردیم. در هر سه مورد مشاهده کردیم که رهبران سازمان کارکنان کنجکاو را نافرمان و سرپیچی‌‌‌کننده از دستورات می‌‌‌دیدند و کمتر دوستشان داشتند. اما درباره کارکنانی که بلد بودند با سیاست رفتار کنند چنین دیدگاهی وجود نداشت.

برای درک بهتر اهمیت سیاست ارتباطی، پژوهش دیگری ترتیب دادیم تا ببینیم ممکن است کنجکاوی افراد باسیاست، سازنده‌‌‌تر به نظر برسد یا خیر. ما از ۴۰۰ دانشجوی رشته MBA شاغل (که هرکدام مدیر حداقل سه نیرو بودند) خواستیم در یک آزمایش آنلاین شرکت کنند و در این آزمایش با استفاده از پژوهش قبلی، میزان کنجکاوی و سیاست ارتباطی یک نیروی فرضی (اسمش را می‌‌‌گذاریم الکس) را دست‌‌‌کاری کردیم.

 به‌‌‌این‌‌‌ترتیب که الکس کنجکاو را به شکل فردی نشان دادیم که مدت‌‌‌ زمان زیادی را صرف جمع‌‌‌آوری اطلاعات و پرداختن به مشکلات کار می‌کند و آن‌‌‌قدر به یک مساله می‌‌‌اندیشد تا حلش کند.  الکس سیاستمدار را هم به‌‌‌عنوان فردی نشان دادیم که خیلی خوب افراد را درک می‌کند، بلد است چگونه حرفش را خوب بپزد و بعد بزند، توانایی برقراری ارتباط دارد، صادق و خالص به نظر می‌رسد و در محیط کار زمان زیادی را صرف شبکه‌‌‌سازی و ایجاد ارتباط می‌کند.

در این مورد هم مشاهده کردیم که نه‌‌‌تنها کنجکاوی کارکنان بی‌‌‌سیاست نافرمانی و سرکشی تلقی می‌‌‌شد، بلکه احتمال کمتری هم وجود داشت که رفتارشان برای سازمان، سازنده یا موثر و کارآمد دیده شود. با توجه به این یافته‌‌‌ها می‌‌‌خواستیم ببینیم تا چه حد احتمال دارد دیدگاه رهبران سازمانی نسبت به میزان کارآمدی کارکنان کنجکاوشان عامل شکل‌‌‌گیری دیدگاهشان نسبت به آن کارکنان باشد.  پس در تحقیقات سوم، آزمایش آنلاین دیگری برپا کردیم و از ۵۲۸ نیروی شاغل در دو شرکت بزرگ (یک شرکت فناوری اطلاعات و یک شرکت مشاوره مدیریتی) خواستیم سناریوهایی را بخوانند که در آن الکس یا سرگرم کنجکاوی سازنده یا کنجکاوی غیرسازنده بود. در سناریوهای ما، کنجکاوی سازنده شامل جست‌‌‌وجو برای اطلاعات، دانش یا یادگیری با طرح سوالات تحریک‌‌‌کننده بود که پاسخ‌‌‌های آسانی نداشتند.

کنجکاوی غیرسازنده و مخرب، شامل جست‌‌‌وجو برای اطلاعات، دانش یا یادگیری با طرح سوالات بیش ‌‌‌از حد و سوالاتی با پاسخ‌‌‌های آسان بود. همان‌طور که انتظار می‌‌‌رفت، الکسی که سرگرم کنجکاوی سازنده بود، کمتر به چشم دیگران سرکش و نافرمان دیده می‌‌‌شد و دوست‌‌‌داشتنی‌‌‌تر بود.

بیایید به مساله‌ای بپردازیم که مثل روز روشن است: آیا اینکه رهبران سازمانی، کنجکاوی کارکنان را نافرمانی و سرکشی می‌‌‌بینند تقصیر کارکنان است یا رهبران؟

ما احساس می‌‌‌کنیم احتمالا هردو طرف مسوول‌‌‌اند. از یکسو، رهبران سازمانی باید در ارزیابی کنجکاوی در محیط کارشان دقت کنند. عاقلانه و منصفانه نیست که مدیران، کارکنانی را که کنجکاوی سازنده‌‌‌ای دارند مجازات کنند. به همین دلیل، رهبران سازمانی باید از خود بپرسند که آیا تبعیض و سوگیری آگاهانه یا حتی ناخودآگاهی دارند که بتواند باعث شود کارکنانی را که با هدف بهبود محیط کار خالصانه به دنبال اطلاعات، دانش یا یادگیری هستند به‌‌‌اشتباه قضاوت کنند.

از سوی دیگر، هنگامی ‌‌‌که کنجکاوی کارکنان مخرب و غیرسازنده باشد، رهبران حق ‌‌‌دارند از بروز چنین رفتارهایی جلوگیری کنند. با توجه به اینکه کارکنانی که از سیاست‌‌‌های ارتباطی بالایی برخوردارند به تجربه یاد گرفته‌‌‌اند چگونه کنجکاوی‌‌‌شان را بروز دهند که نافرمانی و سرکشی تلقی نشود، کارکنان کنجکاو باید از خود بپرسند از سیاست‌‌‌های ارتباطی برخوردارند یا خیر. اگر این سیاست‌‌‌ها را ندارند، یا باید کنجکاوی‌‌‌شان را با دقت و احتیاط ابراز کنند یا از طریق تعلیم دیدن، ایفای نقش، راهنمایی گرفتن، ‌‌‌تمرین کردن و سایر روش‌های توسعه فردی مرتبط با بهبود سیاست‌‌‌های ارتباطی، مهارت خود را تقویت کنند.

شاید کنجکاوی سر گربه را به باد داده باشد، اما معنایش این نیست که چنین خصلتی باید برای موفقیت شغلی کارکنان خطرناک و مرگبار باشد. کارکنان می‌توانند با ابراز هوشمندانه و سازنده کنجکاوی‌‌‌شان بدون اینکه شانس موفقیت خود را به خطر بیندازند، به موفقیت سازمانشان کمک کنند.