کلید شکستن ساختار سلسله‏‏‌مراتبی برای توسعه رویکرد کارآفرینی

چهار گام تا تمرکززدایی از سازمان

مترجم : مریم مرادخانی منبع: HBR حدود پنج سال پیش، دو تن از کارکنان «جنرال الکتریک» ایده‌‌‌ای را مطرح کردند که می‌توانست رشد شرکت را دوچندان کند. آنها پیشنهاد دادند شرکتی که بیش از یک قرن، لوازم خانگی و اداری مثل تهویه و یخچال تولید می‌‌‌کرد، وارد بازار ون‌‌‌های مسافرتی شود و این محصولات را برای ون‌‌‌ها نیز تولید کند.

از ایده این دو کارمند استقبال شد. شرکت، بودجه‌‌‌ای برای این پروژه در نظر گرفت و به آنها آزادی عمل داد تا در حیطه شغل خود، ایده را عملی کنند. به‌‌‌علاوه، لازم نبود آنها برای کسب اجازه، روال‌‌‌های دست و پا‌گیر مرسوم در شرکت‌های سنتی را طی کنند. آنها فقط کار را استارت زدند و شروع کردند به تست کردن ایده.

این اقدام برای شرکتی به قدمت جنرال‌الکتریک، بسیار ساختارشکنانه بود، چراکه سال‌هاست که شرکت‌ها درگیر ساختار سلسله‌‌‌مراتبی‌‌‌اند و اجرای هیچ ایده جدیدی، بدون عبور از سطوح سازمان و طی کردن مراحل مرسوم، امکان‌‌‌پذیر نیست. اما جنرال الکتریک برای نوآوری نیاز داشت این ساختار را بشکند. به این منظور، آنها واحدی به نام «خرده‌‌‌شرکت» راه‌‌‌اندازی کردند؛ یک واحد تجاری کوچک و مستقل و متشکل از چند کارآفرین داخلی که کارشان، اجرای ایده‌‌‌های جدید بود. در واقع جنرال الکتریک، دست به تمرکززدایی سازمان زد و این رویکردی ا‌‌‌ست که با ساختار سلسله‌‌‌مراتبی کاملا در تضاد است.

در بخش پیشین مقاله گفتیم که رویکردهای مختلفی برای تمرکززدایی از ساختار سازمان وجود دارند اما بسیاری از آنها ناکارآمدند. تجربه ثابت کرده که مدل RenDanHeYi، که نخستین بار توسط شرکت «هایر» مطرح و اجرا شده، بسیار موفقیت‌‌‌آمیز است. این مدل، دارای چهار ویژگی ا‌‌‌ست که اگر به درستی اجرا شوند، می‌توانید ساختار سازمان خود را از حالت متمرکز به غیرمتمرکز سوق دهید و بستر را برای نوآوری کارکنانتان فراهم سازید.

این چهار ویژگی از این قرارند:

۱. با کارمندها مانند کارآفرین برخورد کنید.

 ۲. به جای واحدهای کسب‌و‌کار، واحدهای کوچک و مستقل به نام خرده‌‌‌شرکت تشکیل دهید.  ۳. خرده‌‌‌شرکت‌ها اجازه دارند خدمات پشتیبانی مثل آی‌‌‌تی را خودشان از داخل یا خارج سازمان انتخاب کنند.۴. خرده‌‌‌شرکت‌ها براساس ساختارهای غیرمتمرکز مدیریت می‌‌‌شوند.

به این ترتیب، اگر گروهی از کارکنان، ایده جدیدی داشته باشند، می‌توانند خرده‌‌‌شرکت خودشان را تشکیل دهند و با بهره‌‌‌مندی از آزادی عمل، ایده خود را امتحان کنند. البته فراموش نکنید که یک مدل در مورد همه سازمان‌ها و صنایع جواب نمی‌‌‌دهد. مدل سلسله‌‌‌مراتبی در بعضی سازمان‌ها بیش از چند دهه برقرار بوده و جواب داده. در بعضی موارد اما توصیه می‌شود که قدری از آن فاصله بگیریم تا نوآوری ممکن شود. اما در بعضی کسب و کارها که کارشان حساس است، فی‌‌‌البداهه عمل کردن، به هیچ وجه توصیه نمی‌شود و همه باید از دستورالعمل دقیق مدیران پیروی کنند.  حال به این سوالات پاسخ می‌‌‌دهیم: برای شروع به تمرکززدایی باید چه اقداماتی انجام دهیم؟ می‌‌‌خواهیم مدل را در کدام واحد یا بخش پیاده کنیم؟ اقدامات اولیه شامل چه مراحلی هستند؟

 چگونگی اجرای عناصر چهارگانه

ساده‌‌‌انگارانه است اگر فکر کنیم که برای همه سازمان‌ها یا حوزه‌‌‌ها می‌توان یک مدل را تجویز کرد.

در برخی موقعیت‌‌‌ها، مدل سلسله‌‌‌مراتبی، همواره و برای بیش از یک قرن، نتیجه داده. حتی در مواقعی که یک مدل  «کمتر سلسله‌‌‌مراتبی» ترجیح داده می‌شود، میزان فاصله گرفتن از ساختار سلسله‌‌‌مراتبی و شدت اعمال مدل جدید، بسته به نوع سازمان فرق می‌کند. به‌منظور طراحی یک مدل مناسب برای مورد خاص خودتان، این دو گام را در نظر داشته باشید:

۱-  ابتدا تصمیم بگیرید که در کجا می‌‌‌خواهید مدل سازمانی جدید را اعمال کنید.

۲- سپس تصمیم بگیرید که اقدامات اولیه تا چه حد قرار است عمیق باشند.

 حوزه اعمال مدل جدید

گاهی یک مدل کارآفرینانه و غیرمتمرکزتر، بهترین گزینه نیست.  مثلا وقتی کارتان تولید تکنولوژی‌‌‌های پیچیده برای موشک یا هواپیماست، باید این قطعات را با کمترین «نرخ شکست»، طراحی، تولید و تست کنید.

در اینجا، شما قطعا نمی‌‌‌خواهید مهندسانتان دست به بداهه‌‌‌کاری بزنند. آنها باید دستورات شما را دقیق و طبق چک‌‌‌لیست‌‌‌ها اطاعت کنند. پس گام اول این است که ببینید در کجا می‌‌‌خواهید این ویژگی‌‌‌ها را اعمال کنید.بهترین کاندیداها، آنهایی هستند که ۱. بیشتر تحت‌تاثیر تکنولوژی‌‌‌های جدیدند  و  ۲. از رفتارهای کارآفرینانه بیشترین نفع را می‌‌‌برند. شما می‌توانید کاندیداهای اصلی خود را با پرسیدن این دو سوال، اولویت‌‌‌بندی کنید:

۱. آیا پیشرفت‌‌‌های تکنولوژی می‌توانند رویکردهای جدید و رقابتی‌‌‌تر برای سازماندهی فعالیت‌‌‌ها ایجاد کنند؟

۲. آیا کارآفرینی (مثلا تست رویکردهای جدید، فعالیت پر‌سرعت) به موفقیت منجر می‌شود؟ می‌توانید این سوالات را در قالب نمودار زیر ترسیم کنید.  بسته به اینکه حوزه مورد نظرتان، در کدام قسمت نمودار قرار بگیرد، ممکن است رویکرد مورد نظر نیز تغییر کند. برای آنهایی که در پایین سمت چپ قرار می‌‌‌گیرند، حفظ ساختار سنتی، سلسله‌‌‌مراتبی و متمرکز منطقی‌‌‌تر است. مثل همان مهندسانی که کارشان تولید سیستم‌های موشکی و هواپیمایی‌‌‌ است.

در قسمت راست از پایین، شما باید کارآفرینی بیشتری را ترویج کنید اما نه لزوما از طریق تغییرات تکنولوژی. به جای آن، باید روی ابزارهای سنتی سازمانی مثل «ساختارهای گزارش‌‌‌دهی، فرهنگ، روایت داستان و استخدام» تمرکز کنید. قسمت بالا سمت چپ، جایی است که به مزایای تکنولوژی نیاز دارید اما به کارآفرینی بیشتر، نیاز یا تمایلی ندارید. در این حالت، می‌توانید یک رویکرد «محصولات دیجیتال» را در پیش بگیرید.

مثلا ممکن است یک الگوریتم بسازید تا به مدیر استخدام دیکته کند که به کدام کارجو، پاداش تشویقی دهد.   قسمت بالا سمت راست، مربوط به حیطه‌‌‌هایی ا‌‌‌ست که آماده استفاده از مدل جدید سازمانی هستند و فرصت‌های بسیاری برایشان ایجاد می‌شود. همان‌طور که در نمودار می‌‌‌بینید، دو دلیل ما برای امتحان مدل جدید عبارتند از:

  ۱. تکنولوژی‌‌‌های جدید که شما را به بخش‌‌‌های بالاتر نمودار سوق می‌دهند و  ۲. نیاز به رفتار کارآفرینی، که همزمان با افزایش سرعت تغییرات در بخش‌‌‌های مختلف، بیشتر می‌شود و باعث حرکت ما به سمت راست نمودار می‌شود.

 عمق اقدامات اولیه

وقتی تصمیم گرفتید که مدل جدید را در کدام حیطه اعمال کنید، باید عناصر چهارگانه را به این ترتیب، اجرا کنید:

۱. با کارمندها مثل کارآفرین رفتار کنید.

۲. واحدهای بزرگ را به تیم‌‌‌های کوچک تقسیم کنید (خرده‌‌‌شرکت‌ها).

۳. اجازه دهید که مدیریت این تیم‌‌‌های کوچک به جای قدرت متمرکز، بر اساس عرضه و تقاضای داخلی صورت بگیرد (مثلا به جای متمرکزسازی همه تصمیمات بودجه، به خرده‌‌‌شرکت‌ها اجازه دهید که بخشی از سودی را که به دست آورده‌‌‌اند مجددا سرمایه‌گذاری کنند).

۴. به تیم‌‌‌های کوچک آزادی دهید تا خودشان انتخاب کنند که با کدام عملیات‌‌‌ پشتیبانی همکاری کنند (منابع انسانی، آی‌‌‌تی، تحقیق و توسعه). برای گام اول، یعنی برخورد با کارکنان مثل کارآفرینان داخلی، می‌توانید یک پروژه مدیریت تغییر یا دگرگونی فرهنگی اجرا کنید.

چنین پروژه‌‌‌هایی آسان نیستند اما تحقیقات بسیاری درباره چگونگی اجرای آنها وجود دارد.  با استفاده از تاکتیک‌‌‌های معتبر، مثل رسومات، رهبری به عنوان الگو، روایت داستان، پاداش‌‌‌دهی، طراحی دفتر کار، ادبیات و نمادها، یک اقدام متمرکز و هماهنگ می‌تواند فرهنگ را به سرعت و به طرز چشمگیری  تغییر دهد.

گام دوم، تبدیل واحدهای بزرگ به تیم‌‌‌های کوچک است. این مرحله می‌تواند کمی پیچیده باشد چون باید درباره ساختار گزارش‌‌‌دهی تجدید نظر کنید و از واحدهای بزرگ، تیم‌‌‌های کوچک را بیرون بکشید.

مدتی است که چنین رویکردی تحت عنوان‌‌‌های مختلف در برخی از سازمان‌ها در حال اجراست.

مثلا احتمالش هست که واحد آی‌‌‌تی سازمانتان، قبلا رویکرد «تیم‌‌‌محور» را به نوعی اجرا کرده باشد. وقتی تیم‌‌‌های آی‌‌‌تی با بخش کسب و کار تعامل می‌کنند، ممکن است در بازه یک پروژه خاص، این رویکرد را به واحدهای کسب‌وکار نیز سرایت دهند. به این ترتیب، بخش کسب‌وکار نیز ممکن است به رویکرد تیمی روی آورده باشند.

واحدهای بازاریابی و محصول نیز ممکن است به سمت «تیم‌‌‌های رشد» سوق پیدا کرده باشند (روشی که توسط شرکت‌های  ایر بی‌‌‌ان‌‌‌بی و متا و اوبر ترویج شده). البته این رویکردها محدود به پروژه‌‌‌ها بوده‌‌‌اند. کاری که باید بکنید این است که آن را به یک ساختار دائمی تبدیل کنید.

گام سوم، مدیریت تیم‌‌‌های کوچک براساس عرضه و تقاضاست. این مرحله نیز پیچیدگی را بیشتر می‌کند چراکه باید فرآیندهای بودجه‌‌‌بندی و سیستم‌های مدیریت عملکرد را که غالبا مثل یک کلاف سردرگم هستند، باز و مجددا طراحی کنید و رفتارهای فرهنگی و رهبری سازمان را نیز تغییر دهید. این شاید طاقت‌‌‌فرسا به نظر برسد اما گام اول، کاملا مشخص است: تلاش کنید تا روش‌های حسابداری مالی، به شرکت اجازه دهند که عملکرد مالی تیم‌‌‌های محصول و بخش مشتری را خودشان اندازه‌‌‌گیری کنند.

بعضی صنایع مثل محصولات مصرفی مشتری، مدت‌‌‌هاست از این روش استفاده می‌کنند. آنها معمولا سود و زیان را بر اساس «بخش مشتری» تقسیم می‌کنند (بخش مشتری یعنی یک مشتری که یک برند مشخص را از طریق یک کانال مشخص و در یک حوزه جغرافیایی مشخص، خریداری می‌کند). اما سایر صنایع، مثل بانک‌ها، نیازمند بازبینی فرآیندها هستند. آنها عملکرد مالی را بر اساس محصول (یعنی وام‌‌‌ها یا مدیریت ثروت) ردگیری می‌کنند (به جای ردگیری از طریق نوع مشتری، مثلا ثروتمند یا بازنشسته).

به همین علت ممکن است تضادهایی ایجاد شود که ارزش را از بین ببرند. گام دوم این است که ساختارهای سرمایه‌گذاری مجدد را تمرکززدایی کنیم تا تیم‌‌‌ها بتوانند بخش بیشتری از ارزشی را که ایجاد کرده‌‌‌اند نگه دارند.

و در نهایت، گام چهارم، اجازه به تیم‌‌‌هاست تا واحدهای پشتیبانی را خودشان انتخاب کنند. همان‌طور که قبلا اشاره کردیم، در مدل سلسله‌‌‌مراتبی، در همه شرکت‌ها خدماتی مثل آی‌‌‌تی یا مالی یا تحقیق و توسعه وجود دارند که همه واحدها به طور مشترک از آنها استفاده می‌کنند.

این عملیات‌‌‌ پشتیبانی، خدمات انحصاری درون‌‌‌سازمانی‌‌‌اند که باید در هم بشکنند چون ممکن است به مرور شبیه به «اداره پست» شوند که هیچ رقیبی ندارد. وقتی فقط واحد آی‌‌‌تی سازمان، خدمات آی‌‌‌تی ارائه می‌کند، سایر واحدها گزینه دیگری ندارند و مجبورند از این واحد خدمات بگیرند.

مدل جدید، پیشنهاد بهتری دارد. اینکه به جای یک واحد آی‌‌‌تی، چند خرده‌‌‌شرکت آی‌‌‌تی درون سازمان وجود داشته باشند که با هم رقابت کنند. هر که خدماتش بهتر باشد، مشتری داخلی را جذب می‌کند. وقتی برای اجرای یک پروژه کارآفرینی، یک تیم کوچک یا خرده‌‌‌شرکت تشکیل می‌‌‌دهید، باید به آنها اجازه دهید که خدماتی مثل آی‌‌‌تی یا تحقیق و توسعه را خودشان انتخاب کنند. حتی اگر از کیفیت خدمات داخلی ناراضی بودند باید اجازه داشته باشند از خارج از شرکت خدمات بگیرند.

به این ترتیب، انگیزه‌‌‌ای نیز برای واحدهای پشتیبانی شرکت ایجاد می‌شود تا برای بهبود عملکرد خود تلاش کنند چون حالا رقیب دارند.

این گام، نیازمند ورود عمیق‌‌‌تر به هنجارهای سازمانی برای طراحی مجدد واحدهای عملیاتی/ پشتیبانی است که از دیرباز، به صورت مراکز هزینه فعالیت کرده‌‌‌اند و حالا باید آنها را به مراکز سوددهی تبدیل کنید. این نیازمند اجرای سه مرحله قبلی در واحدهای پشتیبانی شرکت است. به این منظور، ابتدا باید به این واحدها در راستای تغییر فرهنگی کمک کنید تا آنها نیز خود را کارآفرین ببینند. سپس باید ساختار عملیات‌‌‌ پشتیبانی را به ساختار تیم‌‌‌محور تغییر دهید. البته بسیاری از این واحدها ممکن است قبلا چنین تغییری ایجاد کرده باشند.

سوم، سیستم گزارش‌‌‌های مالی را طوری تغییر دهید که هر تیم، گزارش سود و زیان مجزای خودش را داشته باشد. و نهایتا گام آخر این است که به تیم‌‌‌ها اجازه دهید خودشان واحدهای پشتیبانی خود را انتخاب کنند.

تکنولوژی‌‌‌های نوظهور، تنها نحوه تعامل شرکت‌ها با بازارها را تغییر نمی‌‌‌دهند. آنها دارند شرکت‌ها را وادار می‌کنند که عملیات‌‌‌ خود را نیز دگرگون کنند.

بوروکراسی و ساختار سلسله‌‌‌مراتبی، قرن‌‌‌ها مدل غالب بسیاری از شرکت‌ها و تنها روش هماهنگ‌‌‌سازی فعالیت‌‌‌های انسان بوده است. اما همزمان با رواج تکنولوژی‌‌‌هایی مثل اینترنت اشیا، ابزارهای تحلیل داده‌‌‌ها، هوش مصنوعی و بلاک‌چین، مدل‌‌‌های جدید و آزادتری در حال پیدایشند که در مقایسه با روش‌های سنتی، کارآمدی بیشتری را تضمین می‌کنند.

طبق تحقیقات ما، بسیاری از سازمان‌هایی که از مدل سلسله‌‌‌مراتبی فاصله گرفته‌‌‌اند، در بسیاری از زمینه‌‌‌ها از جمله جذب و حفظ استعدادها، عملکرد مالی و کارآفرینی از رقبای خود پیشی گرفته‌‌‌اند. گرچه تکامل به سمت یک ساختار سازمانی جدید، آسان نیست اما با ایجاد دگرگونی سازمانی، قطعا از مزایای بسیار آن بهره‌‌‌مند خواهید شد.