ساختار تسلا؛ سهولت اجرای استراتژی کندی انطباق‌‌‌پذیری
همچنین آن دو می‌‌‌دانستند که تمایل به اتومبیلهای سازگار با محیط‌زیست در حال افزایش است، اما تحقق چشمانداز آنها به پول زیادی نیاز داشت. در چنین شرایطی ایلان ماسک که تا آن زمان شرکت‌های موفقی را در فضای آنلاین راه‌‌‌اندازی کرده بود با پرداخت ۸۶درصد از مبلغ مرحله اول افزایش سرمایه به عضویت هیات‌مدیره شرکت درآمد. او در سال ۲۰۰۶ در دو مرحله دیگر افزایش سرمایه که قرار بود اعتبار لازم برای رونمایی از نمونه اولیه محصول شرکت را فراهم کند نیز شرکت کرد و این بار ریاست هیات‌مدیره را از آن خود کرد. اما سرمایه تنها چیزی نبود که ماسک با خود به شرکت آورد. او از همان ابتدا نقش فعالی در نظارت بر فرآیند طراحی و رونمایی از یک محصول به عهده گرفت و در رابطه با چرخه عمر محصول و فرآیندهای سازمان رویکردی متفاوت را که عموما مختص استارت‌آپ‌‌‌های کامپیوتری و نه شرکت‌های خودروساز است، اتخاذ کرد. به منظور جذب خریداران متمول، اولین مدل محصول با یک قیمت بالا رونمایی شد تا بودجه لازم برای سرمایه‌گذاری در تکنولوژی‌‌‌هایی که قیمت محصول را در تولید انبوه کاهش می‌دادند، تامین شود. تسلا بزرگ‌ترین نام در زمینه مهندسی خودروهای پایدار (سازگار با محیط‌زیست) و اولین شرکت سازنده اتومبیلهای برقی لوکس است که «مقرون به صرفه بودن این خودروها برای همگان» را هدف خود قرار داده است.
تسلا و ساختار وظیفه‌‌‌ای
مدیریت تسلا، بر کنترل توام با محدودسازی توسعه فعالیت جهانی اصرار دارد. بنابراین ساختار سازمانی این شرکت به‌ویژه در بخش بین‌الملل به شکل یک ساختار سنتی در آمده است و در واقع ساختاری وظیفه‌‌‌ای یا U شکل دارد.
در این ساختار، سازمان به حوزه‌‌‌های وظیفه‌‌‌ای تقسیم شده است و در عین حال از تمرکز بالایی برخوردار است. علاوه بر دفتر مدیرعامل، مراکز وظیفه‌‌‌ای که برای کل شرکت هم در زمینه خودرو و هم در حوزه انرژی‌‌‌های نو خط‌مشی تعیین می‌کنند شامل بخشهای طراحی، تکنولوژی، مهندسی، مالی، فروش و خدمات جهانی و امور حقوقی هستند. این مراکز امور مربوطه را به صورت متمرکز و جهانی کنترل و هدایت می‌کنند و بخشهای زیرمجموعه اعم از داخلی یا بین‌المللی در این حوزه‌‌‌ها دارای اختیارات کمی هستند. به جز دپارتمان نرم‌‌‌افزار که توسط مدیر هوش مصنوعی هدایت می‌شود، در راس هر حوزه وظیفه‌‌‌ای یک قائم‌مقام قرار دارد که در دفتر مرکزی مستقر است. در سلسله مراتب سازمانی تسلا هر سه لایه مدیریتی ارشد، مدیریت میانی و مدیریت عملیاتی به طور کامل شکل گرفته است. لایه مدیریت ارشد شامل رئیس هیات‌مدیره، مدیرعامل، مدیرکل امور مالی و قائم‌مقام‌های مدیرعامل است. اگرچه وظیفه‌‌‌ای بودن ویژگی اصلی ساختار تسلاست، اما از بخش‌‌‌بندی جغرافیایی و سایر بخش‌‌‌بندی‌‌‌ها نیز در ساختار تسلا استفاده شده است که عمدتا با هدف اجرای استراتژی‌‌‌های خاص، کمپین‌‌‌های بازاریابی یا برای سازمان‌دهی ثبت و ضبط‌‌‌ها و گزارش‌‌‌دهی‌‌‌های مالی شکل گرفته‌‌‌اند.
مدیریت جنجالی ماسک
عملکرد معماگونه و اغلب بحث‌برانگیز ایلان ماسک و گرایش‌‌‌های تجاری جنجالی او برای تسلا اگرچه در مواردی دردسرزا بوده، اما خیر هم داشته است. مثلا در سال ۲۰۱۶ تسلا با وجود همه انتقادها با شرکت «سولارسیتی»(SolarCity) که ماسک در آن سرمایه‌گذاری کرده بود و ظاهرا در آستانه فروپاشی بود تلفیق شد. اما بعدها مشخص شد که این ادغام اشتباه نبوده است؛ زیرا سرمایه‌گذاری در کسب‌و‌کار هر دو شرکت با موفقیت ادامه یافت. به‌عنوان مثالی دیگر، در مقطعی که سایر شرکت‌های خودروساز شاهد کاهش ارزش سهام خود در دوران پاندمی بودند، ارزش سهام تسلا افزایش یافت. علت این پدیده علاوه بر پیشرفت‌‌‌های موفقیت‌‌‌آمیز در زمینه هوا- فضا در شرکت اسپیس ایکس و در حوزه عصب‌شناسی در شرکت نورالینک، اساسا به رویکردهای ماسک برمی‌‌‌گردد که تسلا را به سمت شرکتی فراتر از یک خودروساز بودن هدایت می‌کند. همه اینها قبل از این بود که ماسک سهام توییتر را هم بخرد.
مزایا و معایب ساختار سازمانی
ساختار تسلا امکان کنترل موثر مدیریتی روی عملیات کل شرکت را فراهم می‌کند. در این ساختار اجرای استراتژی‌‌‌ها در سراسر سازمان به آسانی صورت می‌‌‌پذیرد. همچنین بخشهای منطقه‌‌‌ای در تجزیه و تحلیل‌‌‌ها و ارائه گزارش‌‌‌های مالی به طور فعال شرکت می‌کنند که به نوبه خود به عنوان پایه‌‌‌ای برای اتخاذ و اجرای استراتژی‌‌‌ها و تاکتیک‌‌‌های آینده در بازار بین‌المللی خودرو مورد استفاده قرار می‌گیرد. ساختار تسلا رشد جهانی آن را پشتیبانی و آن را در مقابل رقبایی چون هوندا، نیسان، فورد، جنرال موتورز، فولکس واگن و بی‌ام دبلیو رقابت‌‌‌پذیرتر می‌کند.
در ساختار تسلا هر گونه توسعه در مزیت‌‌‌های رقابتی به صورت متمرکز انجام می‌شود و از این ویژگی به‌عنوان یکی از نقاط قوت تسلا یاد می‌شود. اما از سوی دیگر ساختار این شرکت تا حدودی صلب است و از سرعت انطباق سازمان می‌‌‌کاهد. به‌عنوان مثال، تمرکزگرایی جهانی ساختار تسلا آزادی عمل بخشهای منطقه‌‌‌ای را به گونه‌‌‌ای محدود کرده است که آنها قادر به تصمیم‌گیری اقتضایی بر اساس شرایط بازار در منطقه خود نیستند.
به دلیل سنتی بودن ساختار سلسله مراتب در تسلا، به نظر می‌رسد که ارتباط میان کارکنان و مدیریت چندان اثربخش نیست، گرایش به کار تیمی ضعیف است و تسلا یکی از بیشترین نرخ‌های ترک کار را در میان شرکت‌های بزرگ به خود اختصاص داده است. با وجود این شرکت از دیدگاه صاحبان سهام و سرمایه‌گذاران بسیار موفق عمل می‌کند و ماندگار ارزیابی می‌شود.
