چگونه در شرایط بد اقتصادی رهبران سازمانی خوبی باشیم؟

به سرمایه‌گذاری در روابط سازمانی ادامه دهید

مترجم: اشکانه خلج منبع: hbr روزهای من پر از تغییر ناگهانی است. من باید به وعده‌‌‌‌هایم عمل کنم، اولویت‌‌‌‌ها را سازماندهی کنم، و بیرون گود باشم. در یکی از جلسات، یکی از اعضای یک تیم رهبری اجرایی به من گفت: «این مساله من را می‌‌‌‌رنجاند و احساس می‌‌‌‌کنم که دارم حسن نیتی را که به سختی به دست آورده‌‌‌‌ام، هدر می‌‌‌‌دهم. می‌خواهم لحظه‌‌‌‌ای مکث کنم و در مورد اینکه چگونه می‌توانم در این شرایط بد اقتصادی رهبرسازمانی خوبی باشم صحبت کنم. »

این شخص به صورت تئوری با اجرای‌استراتژی‌‌‌‌های آزمایش‌‌‌‌شده مربوط به آمادگی برای رکود اقتصادی، رهبر سازمانی خوبی بود و دارای همدلی و رویکردی حمایتی برای نزدیک‌‌‌‌تر شدن به تیم خود برای به اجرا درآوردن کار بیشتر است. اما این اقدامات به جای آزاد کردن انرژی و القای اعتماد به نفس، مدیران و کارمندان را خسته کرد. آنها در تلاش برای ساختن یک قلعه، احساس می‌‌‌‌کردند که در شرف آتش زدن قلعه هستند. این احساس ممکن است برای مدیرانی که در کنار پس‌لرزه‌‌‌‌های همه‌گیری، رکود اقتصادی را هم تجربه می‌کنند، آشنا باشد. اینکه هر بحرانی افراد را قوی‌‌‌‌تر می‌‌‌‌کند و توانایی مقابله با آن را بیشتر می‌کند، تفکری متداول یا به اصطلاح کلیشه‌‌‌‌ای است. اما واقعیت این نیست. بحران‌های وخیم باعث آسیب‌‌‌‌پذیری بیشتر و متزلزل‌‌‌‌تر شدن افراد می‌شود.

این لرزش‌‌‌‌ها چالش بزرگی را ایجاد می‌کنند. این جمله به آن معناست که برخی از واکنش‌‌‌‌های عادی بحران که مردم به آنها روی می‌‌‌‌آورند، آن‌طور که در نظر گرفته شده است، موثر واقع نمی‌شوند. در واقع، اگر رهبران سازمانی از کتاب‌ها و قوانین استاندارد همان‌طور که نوشته شده استفاده کنند، دقیقا مانند مدیران اجرایی در ابتدای این مقاله، با خطر ایجاد یک مارپیچ مخرب و بدتر کردن بحران مواجه خواهند شد. در این لحظه، برای موفقیت به‌‌‌‌عنوان یک رهبرسازمانی، من سه تراز کلیدی را پیشنهاد می‌‌‌‌کنم که افراد باید تمام و کمال آنها اجرا کنند: نزدیک‌‌‌‌تر شدن بدون کلافه کردن دیگران، حرکت سریع‌تر بدون از کوره در رفتن، و بر عهده گرفتن یا اختصاص حجم کاری بزرگ‌تر بدون قربانی کردن روابط.

 نزدیک‌تر شدن بدون کلافه کردن دیگران

هنگامی که بانگ رکود اقتصادی به گوش می‌‌‌‌رسد، اولین واکنش رهبران سازمانی اغلب نزدیک شدن به آن است. جلسات بیشتری فراخوانی می‌شود، گزارش بیشتری مورد نیاز است، در هر مکالمه جزئیات بیشتری بررسی می‌شود. این کاملا طبیعی است که رهبران سازمانی می‌‌‌‌خواهند بفهمند چه اتفاقی در حال رخ دادن است و می‌خواهند به یافتن پاسخ کمک کنند. آنها می‌‌‌‌خواهند مطمئن شوند که تیم‌‌‌‌هایشان در مسیر درست قرار دارند و هر کاری که می‌توانند برای رفع این وضعیت انجام می‌دهند.

با این حال، از نظر روان‌شناختی، انگیزه نزدیک‌‌‌‌تر شدن، اغلب مساوی با نیاز به احساس کنترل است. نزدیک‌تر شدن یک مانور خطرناک و مانند  شمشیری دولبه است. در پس زمینه همه‌گیری، جایی که تیم‌‌‌‌ها یاد گرفته‌‌‌‌اند به طور مستقل و با نظارت کمترعمل کنند، این امکان وجود دارد که به رئیسی که احساس نگرانی می‌کند، احساس بی‌‌‌‌اعتمادی و بی‌‌‌‌حقوقی آشکار دست بدهد. همچنین توجه آنها را از انجام کارشان دور می‌کند و به سمت «مدیریت دست بالا» می‌رود. ممکن است نتیجه به جای ایجاد انگیزش، ایجاد خفقان باشد.

علاوه بر این، اگر رهبران سازمانی خیلی به کارمندان نزدیک شوند، ظرفیت خود را با جزئیات و مدیریت خرد مسدود می‌کنند. بدترین سناریو زمانی است که یک رهبرسازمانی رسما نقش زیردستان خود را بر عهده می‌گیرد؛ زیرا آنها معتقدند که می‌توانند بهترعمل کنند. برای مثال، در یک موسسه مالی که من مشاهده می‌‌‌‌کردم، یک رهبر ارشد از احتمال از دست دادن یک مشتری بزرگ چنان ناامید شده بود که به جلسه‌‌‌‌ای رفت که تیمش با آنها داشت و گفت‌وگو را قطع کرد. او دچار تنگی نفس، عرق ریختن و آشفتگی شده بود و پشت سر کارمندانش می‌ایستاد تا تماشا کند و سوال بپرسد. او بعدا توضیح داد که او فقط برای «اطمینان از اینکه شما کارتان را درست انجام می‌‌‌‌دهید» و «انگیزه دادن به آنها» آنجا بود. بدیهی است که واکنش این رهبرسازمانی با شکست مواجه شد؛ این شرکت مشتری خود را با استناد به «محیط خصمانه، نابالغ که آنها را ناراحت می‌‌‌‌کرد» از دست داد. تیم در نهایت منحل شد و افراد شایسته کار خود را ترک کردند.

مطمئنا، دلایل موجهی برای نزدیک‌‌‌‌تر شدن وجود دارد، مانند زمانی که رهبران سازمانی می‌‌‌‌خواهند قضاوت خود را بر اساس تجربه مستقیم ثابت کنند یا با حضوردر خط مقدم، پشتیبانی را نشان دهند. اما آنها باید به خاطر داشته باشند که هدف از نزدیک شدن، ایجاد انگیزه، انرژی دادن و حمایت است نه کنترل، رهاکردن، یا پاشیدن بذر شک بین کارمندان. یک رویکرد متعادل «تماس و برخاست» است، به معنای به کار گماشتن تیم‌‌‌‌ها در مورد مسائلی که با آنها روبه‌رو هستند، بدون آنکه وزن را از روی دوش آنها و از روی خود بردارید. یک آزمایش خوب این است که مطمئن شوید لیست بلندبالا از چیزهایی که باید برای تیم درست کنید را شما به دست نمی‌‌‌‌آورید، بلکه تیم شما لیست بلند بالای خود را می‌‌‌‌شناسد و درک می‌کند که اکنون دوباره کنترل فرمان را در اختیار دارد. نزدیک‌تر حرکت کنید - اما بین زمین و هوا معلق نمانید، درجا نزنید و یک استراتژی خروج واضح داشته باشید. هنگامی که به اندازه کافی مشاهده کردید، قدرت را به کارمندان خود بازگردانید.

حرکت سریع‌تر بدون از کوره در رفتن

دومین پاسخ نمادین، یک سوگیری سالم برای اقدام است. در مواقع بحران، رهبران سازمانی نمی‌توانند دست روی دست بگذارند. زمان مساله‌ای مهم و اساسی است. شما تقریبا می‌توانید آن را در سرعت پرالتهاب جلسات، و همچنین در لحن صدای رهبر یا رفتار بی‌قرار احساس کنید. با این حال، مرز باریکی بین از کوره در رفتن و سراسیمگی وجود دارد. رهبران سازمانی باید به خاطر داشته باشند که همه‌گیری باعث شکننده‌‌‌‌تر شدن افراد شده است. استرس و مشکلات روانی به شدت افزایش یافته است. در نتیجه، در حالی که اکثر مردم نیاز به سرعت در یک بحران را درک می‌کنند، تحمل آنها برای رهبری سازمانی «سخت‌گیرانه» بسیار کمتر از قبل از سال ۲۰۲۰ است.

برای رسیدگی به این موضوع، رهبران سازمانی باید تله‌‌‌‌های روانی را که در شرایط سخت اقتصادی گرفتار می‌‌‌‌شوند، بررسی کنند. یکی از موارد رایج این است که مردم فکر می‌کنند زمان کمتری نسبت به زمان واقعی خود دارند، بنابراین ضرب‌‌‌‌الاجل‌‌‌‌های خیالی و خودخواسته را در نظر می‌‌‌‌گیرند. «ما تا پایان ماه به یک راه‌حل نیاز داریم» ممکن است فوریت ایجاد کند، اما اگر راه‌حل بهتر چند ماه دیگر باقی بماند، ضرب‌الاجل‌های خیالی می‌توانند ارزش را در ازای توهم سرعت قربانی کنند.

در نظر داشته باشید که رهبران سازمانی اغلب در هنگام دشوار شدن شرایط اقتصادی، تحمل کمتری برای مخالفت نشان می‌دهند. آنها اغلب بیشتر از مسیر منحرف می‌‌‌‌شوند، بنابراین وقتی دیگران به یک ایده یا پیشنهاد اعتراض می‌کنند، به سرعت مقاومت می‌کنند و مانع تعبیر می‌‌‌‌شوند، این الگوی رفتاری دیر یا زود منجر به جدایی از تیم و احساس «اجماع نادرست» در مورد ایده‌‌‌‌ها می‌شود. در حالی که مقاومت ممکن است منجر به تصمیم‌گیری‌‌‌‌های سریع‌تر شود، همچنین می‌تواند تفکر مستقل را مختل کند و مانع از مطرح شدن راه‌حل‌‌‌‌های بهتر شود.

رویکرد متعادلی که می‌توان به کار برد، ایجاد یک تاخیر عمدی بین ایده‌‌‌‌ها، تصمیمات و اقدامات است. این رویکرد را به عنوان کنترل عواطف و رفتارها توسط طرح در نظر بگیرید: ساختارها و فرآیندهایی را ایجاد کنید که در آن به دیگران (هیات مدیره، مشاوران خارجی، همتایان یا همکاران خوب) اجازه دهید برنامه‌‌‌‌های شما را بررسی کرده و زیر سوال ببرند. شما زمان یا مجالی برای بوروکراسی بی‌پایان ندارید، بنابراین این فرآیندها را سریع و غیررسمی طراحی کنید. گاهی اوقات این فرآیندها می‌توانند به کوتاهی یک تماس تلفنی سریع باشند که در آن می‌‌‌‌گویید چه می‌‌‌‌خواهید انجام دهید و واکنش فوری فردی را که به آن اعتماد دارید آزمایش کنید.

 افزایش حجم کاری بدون قربانی کردن روابط

سومین واکنش معمول به رکود اقتصادی این است که رهبران کسب و کار بیشتر وظیفه مدار می‌‌‌‌شوند و کمتر به روابط توجه می‌کنند. درست مانند مدیران ناامید قبلی در این مقاله، بسیاری از رهبران از تیم‌‌‌‌های خود می‌‌‌‌خواهند که حجم کاری بیشتری را به عهده بگیرند. فهرست کارها طولانی‌‌‌‌ و طولانی‌‌‌‌تر می‌‌‌‌شوند، زیرا انجام کار بیشتر مساوی با احساس رهبری مسوولیت‌‌‌‌پذیرانه است. همچنین ممکن است تفاسیری از این جمله‌‌‌‌ها را بشنوید: «ما باید اکنون مشکلات را حل کنیم، نه اینکه لی لی به لالای مردم بگذاریم.» در نتیجه، مسائل خارج از حوزه فعالیت لغو می‌شود، برنامه‌‌‌‌های استعدادیابی به حالت تعلیق درآمده، امتیازات کاهش می‌‌‌‌یابد، و احترام و همدلی از بین می‌رود.

ما از پیامدهای همه‌گیری آموخته‌‌‌‌ایم که افراد حرفه‌ای به ندرت دست از کار می‌‌‌‌کشند یا به طور نامحسوس استعفا می‌دهند، آنها به این دلیل که کارشان سخت‌‌‌‌تر می‌شود یا می‌توان گفت چون که روزگار سخت‌‌‌‌تر می‌شود، دست از کار نمی‌کشند. آنها به دلیل از دست دادن اعتماد به رهبران سازمان خود، همکاران یا آینده، شرکت خود را ترک می‌کنند. کارمندان کناره‌‌‌‌گیری می‌کنند؛ زیرا احساس می‌کنند با آنها رفتار ناعادلانه صورت گرفته یا نادیده گرفته شده‌‌‌‌اند. بله، افراد برای تکمیل ماموریت و انجام وظایف خود سر کار می‌‌‌‌روند، اما بیش از هر چیز به دلیل ارتباط و اشتراکی که با همکاران و سازمان خود دارند، سر کار می‌‌‌‌روند. بنابراین، به سرمایه‌گذاری در ایجاد روابط ادامه دهید. تجملات را کاهش دهید، اما همچنان زمان خود را صرف سرمایه‌گذاری در ایجاد ارتباطات کنید.

بخشی از انجام این کار شامل حفظ یک رویکرد متعادل در مورد اولویت‌‌‌‌های روابط و وظایف است. با تیم خود شفاف باشید: ماهیت و کیفیت روابط کاری که انتظار دارید در یک دوره سخت ببینید چگونه است؟ چه نوع چالش‌‌‌‌ها و حمایت‌هایی از یکدیگر انتظار دارید؟ شما حاضر به ایجاد چه نوع مصالحه‌‌‌‌ای در رابطه نیستید، حتی اگر نتایج کوتاه‌‌‌‌مدتی داشته باشند؟ در نهایت، اگر خود را در یک رکود طولانی دیدید، با تیم یک قدم به عقب بردارید و موفقیت را دوباره تعریف کنید. رهبر سازمانی خوب بودن در شرایط اقتصادی بد همیشه چالش برانگیز بوده است. در شرایط دنیای جدید رهبری سازمانی به مراتب سخت‌‌‌‌تر است؛ زیرا بار معمول یک اقتصاد بد ممکن است با اختلالات عاطفی ناشی از بیماری‌‌‌‌همه‌گیری هم ترکیب شود و این به آن معناست که رهبران کسب و کار باید با دقت و اعتدال، حرکت کنند. رهبران سازمان نمی‌توانند در برابر رکود اقتصادی بی‌حرکت بایستند، اما سوگیری آنها برای اقدام و واکنش‌‌‌‌های غریزی آنها مانند حرکت سریع‌تر و افزایش حجم کار، باید مهار شود. اگر این حرکات طبیعی و مشروع رهبری سازمان به صورت متعادل انجام نشود، رهبران سازمانی ممکن است در عمل بحران را تشدید کنند.