مدیرعامل اینتوییت: از چگونگی همکاری در عصر ترکیبی می‌گوید
سبک‌خرید جدید مردم جهان
مشتری‌ها محتاط‌تر شده‌اند، نه هوشمندتر
«سیلیکون ولی» پر است از قصه آدم‌های موفق، اما داستان «ساسان گودرزی» به هیچ‌وجه یک داستان معمولی نیست. او که متولد تهران است، در کودکی با خانواده‌اش به ایالات‌متحده مهاجرت کرد. در کمتر از شش ماه، پدرش از دنیا رفت و برادران بزرگ‌ترش ناچار بودند راهی برای حمایت مالی خانواده پیدا کنند. ساسان که در آن زمان فقط ۹ سال داشت می‌گوید نه تنها ناچار به یادگیری یک زبان جدید و فرهنگ غریبه شد، بلکه با رفتارهای خصمانه و زورگویی در مدرسه نیز مواجه بود. همین باعث شد عشقش به یادگیری در نطفه خفه شود و با معدل پایین، دبیرستان را به پایان برساند. اما به مرور در محیط جدید، جا افتاد و پس از کسب مدرک فوق لیسانس مدیریت کسب‌وکار از مدرسه مدیریت «کیلاگ» و دهه‌ها تجربه در حوزه تکنولوژی، نهایتا در سال ۲۰۱۹ به جایگاه مدیرعاملی رسید؛ مدیرعامل غول نرم‌افزار «اینتوییت». اما تجربیات کودکی‌اش، در شکل‌گیری سبک مدیریتی و جهان‌بینی‌اش تاثیر داشته و کماکان دارد.
کار شرکت اینتوییت که در ۲۰۲۳، چهل ساله می‌شود، تولید مجموعه‌ای از محصولات و خدمات نرم‌افزاری با هدف کمک به افراد و کسب‌وکارهای کوچک است تا بتوانند امور مالی خود را مدیریت کنند. اما گودرزی می‌گوید هدف گسترده‌تر شرکت، «تقویت رفاه مردمی است که به آنها خدمات می‌دهد». گودرزی از زمانی که مدیر شده، نه‌تنها اهداف جاه‌طلبانه‌ای برای رشد اینتوییت تعیین کرده، بلکه وعده‌ای جسورانه به مشتریان شرکتش داده که تا ۲۰۲۵ باید محقق شود: افزایش نرخ پس‌انداز خانوارهایی که از خدمات اینتوییت استفاده می‌کنند و ارتقای ۱۰ درصدی نرخ موفقیت کسب‌وکارهای کوچکی که در این پلتفرم فعال هستند.
دو سال پیش از پاندمی کرونا، خانواده‌ها در آمریکا به‌طور متوسط ۹/ ۷ درصد درآمد خود را پس‌انداز می‌کردند و تنها نیمی از کسب‌وکارهای کوچک، بیش از پنج سال دوام می‌آوردند.
گودرزی می‌گوید شرکتش تاکنون، نرخ موفقیت شرکت‌های کوچک را افزایش داده و چیزی نمانده تا به اهدافش در زمینه افزایش پس‌انداز نیز برسد. او در مصاحبه اخیرش با نشریه تایم، درباره تاثیر شرایط اقتصادی بر مشتریان صحبت کرده، مهم‌ترین دغدغه‌اش به عنوان مدیرعامل را مطرح کرده و شرایط استخدام در اینتوییت را توضیح داده. چکیده‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌خوانیم:
اینتوییت به افراد و کسب‌وکارها کمک می‌کند که امور مالی خود را سازمان‌دهی کنند. در حال حاضر که تورم به آنها فشار وارد کرده، شاهد چه تغییراتی هستید؟
ما داده‌های فراوانی داریم. مخارج مشتریان را در پلتفرم‌مان مشاهده می‌کنیم. موجودی حساب‌های بانکی آنها را هم همین‌طور، چون کسب‌وکارهای کوچک به حساب‌های بانکی مرتبطند.
تعداد کارکنان و ساعات کار و حقوق پرداختی را نیز زیرنظر داریم. در حال حاضر، مشکل کسب‌وکارهای کوچک، این است که نمی‌توانند به اندازه کافی نیرو استخدام کنند. اما با وجود این، موفق و رو به رشدند. شاهد این هستیم که حالا مشتریان، پول بیشتری را صرف اجاره، غذا و بنزین می‌کنند. کسب‌وکارهای کوچک هم مجبورند کارمند استخدام کنند و هزینه‌هایی برای آنها در نظر بگیرند.
دو سال به‌واسطه کرونا، بسیاری از مردم به فروشگاه‌ها و رستوران‌ها نمی‌رفتند و به محل کار، رفت‌و‌آمد نمی‌کردند. همین باعث شد بتوانند پول پس‌انداز کنند. آیا شاهد تغییر بنیادینی در دوران کرونا بوده‌اید؟ آیا آمریکایی‌ها در خرج کردن، محتاط‌تر شده‌اند و بیشتر پس‌انداز می‌کنند؟
مردم ۱۸ ماه خانه‌نشین بودند. سپس از خانه‌های‌شان بیرون آمدند و شروع کردند به پول خرج کردن و سفر رفتن. به همین خاطر است که هواپیمایی‌ها دارند پول پارو می‌کنند. اما حالا شاهد یک عقب‌نشینی از سوی مشتریان هستیم. گرچه هنوز هم پول خرج می‌کنند، اما بیشتر از برندهای ارزان خرید می‌کنند. چرا؟
چون مجبورند پول بیشتری را صرف بنزین و اجاره و غذا کنند. مثلا شکر ۷۰ درصد افزایش قیمت داشته. پس مشتری‌ها حواسشان هست که در سایر زمینه‌ها، کمتر خرج کنند. اما فکر نمی‌کنم خرج کردنشان، هوشمندانه‌تر شده باشد.
اگر پول داشته باشند، خرجش می‌کنند.
در حال‌حاضر، مهم‌ترین چالش‌های شما به‌عنوان یک مدیرعامل چیست؟
بزرگ‌ترین چالشی که بیش از هر چیزی نگرانمان کرده، سرعت است؛ سرعت نوآوری. باید با سرعت جلو بروی. سرعت، یک تصمیم رهبری است و شرکتی در ابعاد ما، اگر بتواند با سرعت حرکت کند و خواسته‌های مشتریان را پاسخ دهد، این برایش به یک مزیت تبدیل می‌شود.
دومین دغدغه، حصول اطمینان از گسترش کارکنان و دسترسی به استعدادهای برتر است. ما زمان زیادی را صرف این دو موضوع می‌کنیم.
در حال حاضر به‌دنبال جذب نیرو برای کدام جایگاه‌ها هستید؟
بیشتر در حوزه مهندسی. عنصر اصلی استراتژی ما حول محور داده‌ها و هوش مصنوعی است. چون باید از داده‌ها استفاده بهینه و از هوش مصنوعی نیز برای سرعت‌بخشی به نوآوری‌هایمان استفاده کنیم. پس بیشتر در حوزه‌های علوم داده‌ها، مهندسی داده، مهندسی سیستم و مهندسی اپلیکیشن موبایل، نیرو استخدام کرده‌ایم و کماکان به دنبال چنین افرادی هستیم.
اگر من کارجویی با یکی از این مهارت‌ها باشم و با اینتوییت مصاحبه کنم، آیا راهی هست که بتوانم نظر شرکت شما را جلب کنم؟
مثلا در مورد دانشمند داده‌ها، ما از کارجوی مربوطه می‌خواهیم که به ما بگوید یک شرایط فرضی را چطور مدیریت می‌کند. در یک دانشمند داده‌ها به‌دنبال سه ویژگی هستیم:
یک- آیا از همان دریچه‌ای به مشکل نگاه می‌کند که ما قرار است به مشتری کمک کنیم؟ چون نهایتا، مشتری‌ها رئیس ما هستند.
دو- آیا واقعا این قابلیت را دارد که از علم خود در زمینه داده‌ها استفاده کند، نه اینکه فقط از آن حرف بزند، بلکه با استفاده از آشنایی با تکنولوژی‌ها و کدها و روند تکنولوژی، در راستای حل مشکل مشتری‌ها گام بردارد؟ و مورد سوم، تعامل است. چطور تعامل می‌کند؟ آیا توانایی کار تیمی دارد؟ چون یک دانشمند داده‌ها نمی‌تواند به تنهایی کار کند.
بسیاری از مدیران می‌گویند جذب نیروی با استعداد در شرایط فعلی که بازار کار، بسیار رقابتی است، سخت است. آیا شما در زمینه جذب نیرو، کار متفاوتی انجام می‌دهید؟
شرایط برای استخدام بهترین‌ها، سخت است. وقتی با شرکتی در رقابت برای جذب یک کارجو هستیم، وقتی آن کارجو به شرکت ما می‌آید و با مشکل بزرگی که قرار است در شرکت ما حل کند، آشنا می‌شود، احتمال اینکه ما را بپذیرد بسیار بالاست. انگار دوست دارند در حل مشکلات بزرگ، سهمی داشته باشند.
صرف‌نظر از میل به حل مشکلات بزرگ، چه عامل دیگری، مهندسان را به شرکت شما سوق می‌دهد؟
بگذارید از شنیده‌هایم برایتان بگویم. من زمان زیادی را صرف گفت‌وگو با کارمندهای جدید و قدیمی می‌کنم. از علایقشان می‌گویند. از آنها می‌پرسم که کجاها نیاز به اصلاح داریم. مهم‌ترین چیزی که دوست دارند این است که کارشان، روی یک انسان دیگر تاثیر داشته باشد و به نوعی، کمکش کند.
ما پروژه‌هایی در دست داریم که به طرق مختلف به مشتری‌ها کمک می‌کنند و انجام امور مالی را برایشان آسان می‌کنند. به‌علاوه، وقتی یک مهندس، نتیجه کدنویسی خود را به شکلی ملموس می‌بیند و تاثیر ملموسش بر انسان‌ها را مشاهده می‌کند، انگیزه می‌گیرد و این یک تاثیر واقعی است چون مربوط به پول است. این‌ها عواملی هستند که باعث می‌شوند کارجوها، ما را به شرکت‌های رقیب ترجیح دهند.
وقتی با شما گفت‌وگو می‌کنند، می‌گویند کدام نقطه‌ها نیاز به اصلاح دارند؟
چیزی که بارها شنیده‌ام این است که عاشق فرهنگ و مشتری‌مداری سازمان و روحیه مشارکتی تیم‌ها هستند. اما می‌گویند «کاش تصمیم‌گیری‌ها سریع‌تر انجام می‌شد». و می‌گویند «کاش مجبور نبودیم برای پیشبرد کارهایمان، در این همه جلسه شرکت کنیم». ما در حال بهبود در این زمینه‌ها هستیم اما هنوز هم همین گلایه‌ها را می‌شنوم.
جلسات یکی از مشکلات اساسی در سازمان‌هاست. آیا راهی برای کاهش جلسات پیدا کرده‌اید؟
چند تا کار انجام داده‌ایم. اولا، هیچ جلسه‌ای برای مهندسان در عصر برگزار نمی‌شود. نباید حواس مهندس‌ها پرت شود. نمی‌توانند یک ساعت، کد بزنند و بعد به جلسه بروند و دوباره برگردند و یک ساعت دیگر کد بزنند.
چون وقتی برمی‌گردند، باید کلی زمان بگذارند تا ببینند کجای کار بوده‌اند. پس کاری کرده‌ایم که ۴ تا ۵ ساعت، بدون مزاحمت، کد بزنند. این روش جواب داده، اما متوجه شدیم که در همه بخش‌های سازمان مورد استقبال قرار نگرفته، پس داریم کماکان روی آن کار می‌کنیم. به علاوه، بعضی از تصمیمات دوطرفه هستند و بعضی‌ها یک‌طرفه. تصمیمات دوطرفه، آنهایی هستند که اگر اشتباه اتخاذ شوند یا اگر ببینی تصمیم خوبی نبوده، می‌توانی برگردی و راه دیگری را انتخاب کنی. اما در تصمیمات یک‌طرفه، هیچ راه برگشتی نیست.
در شرکت ما، بسیاری از تصمیمات، دوطرفه هستند. ما به تیم‌ها اختیار می‌دهیم که بدون نیاز به حضور در جلسه، بتوانند تصمیم بگیرند و جلو بروند. چون اغلب جلسات، مربوط به تصمیمات دوطرفه هستند که برای اتخاذ آنها، اصلا نیازی به جلسه نیست. می‌توانی خودت تصمیم بگیری و اگر اشتباهی پیش آمد، اصلاحش کنی. مدیران از نظر فرهنگی،
حس می‌کنند باید در جریان همه‌چیز قرار بگیرند و برای همین جلسه تشکیل می‌دهند؛ چیزهایی که لازم نیست بدانند.
همزمان با عبور از پاندمی کرونا، به‌نظر شما آیا در آینده، کار باید در محل کار انجام شود یا نه؟
وقتی در مارس ۲۰۲۰، جهان به کلی تعطیل شد، ما در عرض یک شب، کاملا مجازی شدیم. در حال حاضر، ما بیش از ۱۷ هزار کارمند داریم. همه را یک‌شبه به خانه فرستادیم. خوبی‌اش این است که ما یک شرکت تکنولوژی هستیم.
همه ابزارهای لازم را در اختیار داریم و می‌توانستیم به صورت مجازی کار کنیم. به مرور، بسیاری از کارها سرعت گرفتند چون کارمندهای دورکار، بازدهی و کارآمدی بیشتری داشتند.
پس از آن دوران، به جای اینکه فقط به بازگشت به محل کار فکر کنیم، حس کردیم که باید کمی تامل کنیم و درباره نیازهای‌مان، بیشتر فکر کنیم. ما حالا به تیم‌های ماموریت‌محور اجازه می‌دهیم که خودشان تصمیم بگیرند چه روزهایی مایلند
به محل کار بیایند و با هم کار کنند و چه روزهایی، آنلاین کار کنند. برایشان نسخه نپیچیدیم که «باید دوشنبه‌ها و سه‌شنبه‌ها و چهارشنبه‌ها در محل کار حضور داشته باشید».
به آنها حق انتخاب دادیم. دلیلش این است که در ابتدای پاندمی، وقتی همه را به خانه فرستادیم، به هیچ‌کس دستورالعملی ندادیم.
همه شروع به دورکاری کردند و به مرور، یاد گرفتیم که چطور با تیم‌های ماموریت‌محور کار کنیم. حالا و همزمان با ورود به عصر کار ترکیبی، از همان آموخته‌ها استفاده می‌کنیم.
