در بازگشت به محل کار، باید زمان و انرژی بسیاری را به انجام وظایف جدیدش اختصاص می‌‌‌داد. شغلی چالش‌‌‌برانگیز بود. به دلیل همین مشغله‌‌‌ها، فرصت کافی برای استفاده از تمام ابزارها و روش‌هایی که آموخته بود را نداشت. از طرفی فقدان سیستم بازخورد در شرکت، او را مردد کرده بود که آیا رفتارهای جدیدش اثربخش هستند یا خیر. برنامه اقدامش را در اولویت پایین‌‌‌تری گذاشت. جین به زودی به رویه‌‌‌ها و رفتارهای قدیمی خود لغزید. چند ماه از پایان دوره آزمایشی گذشته بود که از او درخواست شد در یک نظرسنجی راجع به آن دوره شرکت کند. می‌‌‌خواستند تجربه مدیران میانی از حضور در این دوره‌‌‌ها را جمع‌‌‌آوری و نظام‌‌‌مند کنند. بی‌‌‌هیچ تردیدی سوالات نخست درباره کیفیت هیات علمی و محتوای آزمایشی را پاسخ داد. امتیاز کامل به آنها تعلق گرفت. همچنین تایید کرد که این برنامه آزمایشی او را به دانش و مهارت‌‌‌های جدیدی مجهز کرده است. با این حال، زمانی که از او درباره مثال‌‌‌هایی عملی از کاربرد این دانش جدید در شغلش پرسیده بودند، نتوانست جوابی بدهد. هر چقدر که فکر کرد، نتوانست توضیح دهد که آموزش‌‌‌ها چگونه منجر به تغییر رفتاری پایدار یا اثرگذاری ماندگار بر کسب و کارشان شده است. داستان جین، یک موضوع رایج است و نشان می‌دهد که سازمان‌ها باید نگاه متفاوتی به شیوه آموزش مدیران خود داشته باشند.

 آموزش مدیران به‌مثابه یک سرمایه‌گذاری

فرستادن مدیران اجرایی شرکت به دوره‌‌‌های آموزشی، هزینه‌‌‌های سنگینی دارد. به جز هزینه‌‌‌های آموزش، باید به هزینه‌‌‌های فرصت از دست رفته ناشی از حضور نداشتن مدیران پشت میزهای خود توجه کرد. به این موارد، هزینه‌‌‌های سفر، غذا و اقامت هم افزوده می‌شود. با این حال، بیشتر سازمان‌ها متوجه هستند که مجهز نبودن رهبرانشان به دانش و مهارت‌‌‌های لازم برای هدایت شرکت، ریسک بزرگی است که نمی‌‌‌خواهند آن را بپذیرند. به هر حال، شرکت‌کنندگان مسوول شکل‌‌‌دهی یک استراتژی برنده و هدایت سازمان برای دستیابی به اهداف استراتژیکش هستند. در محیط پر تغییر و پرتلاطم کسب و کار امروزی، سرمایه‌گذاری نکردن روی توانمندی‌‌‌های رهبری سازمانی، فرمولی قطعی برای نابودی است. مدیران ارشد (هیأت مدیره و مدیرعامل) به طور روزافزونی متوجه می‌‌‌شوند که باید آموزش مدیران را به چشم یک سرمایه‌گذاری بنگرند. همچنین این سرمایه‌گذاری بر اهداف ناملموس و مبهمی مانند «آینده افرادمان» نیست و می‌تواند یک سرمایه‌گذاری واقعی با انتظارات مشخص و تاثیرات قابل سنجش در صورت‌های سود و زیان باشد.

 آغاز یک سرمایه‌گذاری خوب با تعیین بازگشت

به محض آنکه نتایج مورد انتظار خود از سرمایه‌گذاری (آموزش مدیران) را به جای یادگیری، دستیابی به نتایج مشخصی در کسب و کار تعیین کردیم، نیاز به رویکردی کاملا جدید در طراحی آموزش خواهیم داشت. در گذشته، نخستین سوال طراحی این بود که «می‌‌‌خواهیم شرکت‌کنندگان چه چیزی بیاموزند؟» این سوال گمراه‌‌‌کننده‌‌‌ای است و باعث می‌شود که سایر اقدامات متعاقب هم از مسیر درست خود خارج شوند. اگر واقعا می‌‌‌خواهیم از طریق آموزش به اثرگذاری بر وضعیت کسب و کار و فعالیت‌های اقتصادی شرکت برسیم، باید با این سوال آغاز کنیم: «با این مداخله قصد مشاهده چه نتایجی در فعالیت‌های اقتصادی شرکت داریم.» پس از آن، سوالات دیگری مطرح می‌‌‌شوند:

  چگونه، کجا و چه زمانی انتظار عملکرد بهتر از رهبران سازمان خود داریم تا به آن نتایج در کسب و کار خود دست یابیم؟

  برای بهبود عملکرد مدیران، آنها را باید به  چه دانش و مهارت‌‌‌هایی مجهز کنیم؟

متوجه باشید که پرسش درباره دانش‌‌‌ها و مهارت‌‌‌های مورد نیاز، آخرین پرسشی است که باید به آن پرداخته شود، نه نخستین پرسش. این دیدگاه نتیجه‌‌‌گرا در طراحی و تعیین دوره‌‌‌های آموزشی مدیران، دو مزیت دارد. نخست، اطمینان حاصل می‌شود که محتوای آموزشی با نتایج مطلوب همگام است و به طراحی موثر می‌‌‌انجامد. دوم، آموزش فقط شامل محتوای ضروری برای ایجاد تغییرات مطلوب خواهد بود و به یک طراحی کارآ می‌‌‌انجامد.

ما این رویه را در همکاری با یکی از بزرگ‌ترین گروه‌‌‌های خودروسازی جهانی با نام تراتون (TRATON) پیاده‌سازی کردیم. این گروه مجموعه‌‌‌ای از چهار نشان تجاری سازنده کامیون است: من (Man)، اسکانیا، بخش کامیونی فولکس واگن و نویستار که به تازگی اضافه شده است. در سال ۲۰۱۹، سازمان تراتون پس از شکل‌‌‌گیری‌‌‌اش برای تبدیل شدن به قهرمان صنعت خدمات حمل‌‌‌ونقل جهان هدف‌‌‌گذاری کرد. در راستای این چشم‌‌‌انداز، استراتژی توسعه استعدادهای سازمانی تراتون شکل گرفت. سپس مدرسه کسب و کار ای‌‌‌اس‌‌‌ام‌‌‌تی (ESMT) برلین و یک شرکت آموزش سوئدی به نام مایندست (Mindset) به عنوان همکاران گروه برای طراحی و اجرای دوره‌‌‌های آموزش مدیران انتخاب شدند. این شیوه طراحی و انتخاب دوره‌‌‌های آموزشی باعث می‌شد مدیرانی که با دقت زیاد و از بین بهترین متخصصان موجود در بازار کار انتخاب شده بودند، به دانش و مهارت‌‌‌های مورد نیاز برای تبدیل شرکت به رهبر بازار حمل‌‌‌ونقل جهان مجهز شوند. هنگام طراحی، گروه صنعتی تراتون به همراه دو موسسه آموزشی نام‌‌‌برده در کارگاه‌‌‌هایی شرکت کردند تا درباره ارزش‌‌‌افزوده آموزش، عملکرد مورد انتظار از شرکت‌کنندگان در دوره‌‌‌های آموزشی و محتوای موردنیاز دوره‌‌‌ها (بر اساس انتظارات عملکردی) بحث شود. پس از چند جلسه، نقشه راه آموزش و توسعه مدیران شرکت تدوین شد. این نقشه‌‌‌راه، خلاصه‌‌‌ای یک صفحه‌‌‌ای بود که ۴ ستون وابسته به یکدیگر را نشان می‌‌‌داد: نتایج یادگیری، کاربردهای رفتاری، نتایج عملکردی و اهداف جاه‌‌‌طلبانه سازمانی. این ترتیب، معکوس شیوه طراحی و تعیین محتوای آموزشی دوره‌‌‌هاست. به عبارت دیگر، ابتدا اهداف سازمانی مشخص شده و سپس بر اساس آنها مرحله ‌‌‌به ‌‌‌مرحله به جزئیات مورد نیاز برای تحقق آن رسیده‌‌‌اند.

در ستون اهداف جاه‌‌‌طلبانه سازمانی، دگرگون‌‌‌سازی مفهوم حمل‌‌‌ونقل و تبدیل شدن به رهبر بازار جهان ذکر شده است. معیارهای رسیدن به آن سطح نیز از نظر سودآوری، نوآوری مشتریان، حضور در سطح جهان و رضایت کارکنان عنوان شده است.

در ستون پیش از آن، نتایج عملکردی مورد نیاز برای دستیابی به اهداف کلان مشخص شده است. این موارد فوری‌‌‌ترین و فردی‌‌‌ترین نتایجی است که انتظار می‌رود شرکت‌کنندگان در دوره‌‌‌های آموزشی به آنها دست یابند.

 نتایج عملکردی، پل بین اهداف جاه‌‌‌طلبانه سازمانی و ستون پیش از آن، کاربردهای رفتاری است. همواره در بحث مدیریت این امکان وجود دارد که آموخته‌‌‌های یک مدیر به‌رغم اجرای کامل، حتی کوچک‌ترین اثر معناداری در وضعیت فعالیت‌های اقتصادی آن نگذارد. این اتفاق زمانی می‌‌‌افتد که استفاده و اجرای آموخته‌‌‌ها در زمان اشتباه، مکان اشتباه، توسط فرد اشتباه و... باشد. ستون کاربردهای رفتاری در تلاش است که این مشکل را از طریق تعیین مواردی مانند کجا، چه زمانی و چگونه حل کند و به این صورت بتوان از دستیابی به نتایج عملکردی اطمینان یافت.

آخرین ستون، نتایج یادگیری است. این ستون جزئی‌‌‌ترین موارد مورد نیاز پس از آموزش را مشخص می‌کند. این موارد هستند که پس از طی ۳ مرحله می‌توانند شرکت را به اهداف و چشم‌‌‌اندازهای کلان خود برسانند. در این ستون مشخص شده است که دقیقا چه دانش و مهارت‌‌‌هایی نیاز است تا در گام نخست بتوان به کاربردهای رفتاری مورد انتظار دست یافت.

شیوه طراحی معکوس این نقشه‌‌‌راه به شرکت اجازه می‌دهد که تنها بر دانش و مهارت‌‌‌های مورد نیاز سرمایه‌گذاری کند و دوره‌‌‌های آموزش مدیران به نتیجه بینجامند. اما این نقشه‌‌‌راه سندی چند هدفه است که در مراحل مختلف طراحی، اجرا و پیگیری‌‌‌های بعدی دوره‌‌‌های آموزشی می‌تواند به کار بیاید.

نخستین کاربرد آن به عنوان یک ابزار بحث و گفت‌وگو است. این سند اطمینان حاصل می‌کند که بین منطق و نظرات ذی‌نفعان مختلف برنامه آموزشی، شیوه آموزش و نظرات آنها درباره شیوه نفع‌‌‌رسانی آموزش‌‌‌ها به کسب و کار شرکت توافق و همراستایی وجود دارد.

کاربرد دیگر آن طراحی یک نقشه کلی است. دو ستون سمت چپ آن (یعنی نتایج یادگیری و کاربردهای رفتاری) ارائه‌‌‌دهنده راهنمایی درباره محتوای مورد نیاز و سناریوهای مختلفی است که شرکت‌کنندگان در دوره‌‌‌های آموزشی باید بر یادگیری به موثرترین روش‌ها تمرکز کنند.

سومین کاربرد، به عنوان یک ابزار ارتباطی و اطلاع‌‌‌رسانی است. حتی بهترین برنامه‌‌‌های آموزشی نیز اگر توسط ذی‌نفعان کلیدی (مانند سرپرستان و اعضای تیم) درک نشده باشند، احتمال موفقیت اندکی دارند. نقشه‌‌‌راه روشی مختصر و مفید برای اطلاع‌‌‌رسانی درباره هدف این برنامه آموزشی و انتظارات آن به شرکت‌کنندگان و سایر ذی‌نفعان فراهم می‌‌‌سازد. اطلاع‌‌‌رسانی نامحدود به اهداف یادگیری که شامل نتایج عملکردی مورد انتظار و دلیل و ارتباط آنها با چشم‌‌‌اندازهای کلان سازمانی هم شود، به افزایش تعهد و پذیرش شرکت‌کنندگان می‌‌‌انجامد.

در نهایت، هدف چهارم این نقشه‌‌‌راه، ارائه یک معیار ارزیابی است. اگر دو ستون سمت چپ، ابزارهای لازم برای طراحی دوره آموزشی را فراهم می‌‌‌سازند، دو ستون سمت راست (نتایج عملکردی و اهداف و چشم‌‌‌اندازهای سازمانی) ارائه‌‌‌کننده راهنمایی برای شیوه مناسب بررسی، ارزیابی و تعیین موفقیت هستند.

زمانی که به طراحی و ارزیابی نتایج کسب و کار می‌‌‌پردازید، شرایط را برای موفقیت فراهم سازید. مطمئن شوید که تمام ذی‌نفعان با اهداف و شیوه اندازه‌‌‌گیری آنها موافق هستند. اگر بخواهید این موارد را به پایان آموزش محول کنید، مانند آن است که چمدان‌‌‌های خود را بسته، سوار یک هواپیما شوید و سپس تصمیم بگیرید که برای تعطیلات کجا می‌‌‌خواهید بروید. هیچ منطقی در این شیوه رفتار نیست!

 تغییر نگاه رویدادی به آموزش مدیران

در سال‌های اخیر، متخصصان یادگیری و توسعه به تغییر نگاه خود نسبت به آموزش پرداخته‌‌‌اند. اغلب آنها، دیگر آموزش را یک رویداد و اتفاق واحد نمی‌‌‌دانند و آن را فرآیندی مستمر تلقی می‌کنند. زمانی که نگاه فرآیندی و دائمی به یادگیری ایجاد شود، نیاز به موارد مختلفی در آن احساس خواهد شد که برخی از آنها به این قرار هستند:

  محتوای آموزشی قابل هضم و لقمه‌‌‌لقمه.

  آموزش و تمرین هدایت‌‌‌شده طی زمان به صورت سناریوهایی که به تدریج چالشی‌‌‌تر می‌‌‌شوند.

  بازخوردها و پشتیبانی صلاحیت‌‌‌دار.

مورد نخست را به سادگی می‌توان اجرا کرد. کافی است که مانند رویه رایج یک کارگاه آموزش سه‌‌‌روزه برگزار کرده و آن را به بخش‌‌‌های کوچک‌تری (مانند سمینارهای دو ساعته و جلسات یادگیری الکترونیک ۳۰ دقیقه‌‌‌ای) تبدیل کنید. اما آیا این رویه می‌تواند به نتایج کسب و کار مورد انتظاری که در نقشه‌‌‌ راه ما ذکر شده‌‌‌اند، بینجامند؟ به احتمال زیاد، نه. بدون راهنمایی و بازخوردهای مناسب در طول مسیر، طراحان برنامه آموزشی متوجه خواهند شد که بیشتر شرکت‌کنندگان در دوره قادر به استفاده عملی از دانش و مهارت‌‌‌های جدید خود نخواهند بود. انتقال دانش و مهارت‌‌‌های آموخته شده به محیط عملکردی، نیازمند رفتارهای جدیدی است. اگر اوضاع طبق انتظارات پیش نرود، شرایط سختی برای شرکت‌کنندگان ایجاد خواهد شد و سازمان‌ها هم ریسک زیادی تحمل خواهند کرد. از این رو، سناریوهای تمرین عملی و تحت نظارت برای شرکت‌کنندگان طراحی می‌شود که به تدریج سخت‌‌‌تر و پیچیده‌‌‌تر می‌‌‌شوند. همچنین باید مشخص شود که شرکت‌کنندگان چگونه بازخورد عملکرد خود را دریافت کنند تا به این صورت حمایت و مشوق‌‌‌های کافی مورد نیازشان را برای تغییر رفتاری را داشته باشند.

بر این اساس، شیوه آموزش به صورت سه‌‌‌لایه طراحی شد. در لایه نخست که لایه یادگیری است، دانش و مهارت‌‌‌های موردنیاز شرکت‌کنندگان از طریق کلاس‌‌‌های نظری، عملی و بسترهای آموزش آنلاین در اختیار آنها قرار می‌گیرد. آنها درباره وضعیت نشان‌‌‌های تجاری تراتون می‌‌‌آموزند، روش ایجاد ارزش‌‌‌افزوده، مقابله با چالش‌های محیطی و رقابت در فضای جهانی را می‌‌‌آموزند.

برای تبدیل این دانش و مهارت‌‌‌ها به تغییرات رفتاری از لایه دوم که تغییر رفتاری است، بهره برده می‌شود. روش‌های مختلفی در این لایه استفاده می‌شود. شرکت‌کنندگان خودشان شروع به آموزش آموخته‌‌‌های جدیدشان می‌کنند، تکالیف و ماموریت‌‌‌هایی به آنها محول می‌شود، کاربرد عملی آموخته‌‌‌هایشان را امتحان می‌کنند، وظایف گروهی دریافت می‌کنند، به بررسی نقاط روشن و تاریک شغلشان می‌‌‌پردازند، حامی یک همکار می‌‌‌شوند و در نهایت دانش و تجربیات حاصل در نشان‌‌‌های تجاری مختلف را با یکدیگر به اشتراک می‌‌‌گذارند.

در لایه سوم که پشتیبانی است، بازگشت به شغل و استفاده عملی از تمام آموخته‌‌‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد. مدیران با یکدیگر و با مدرسان هر هفته جلسه می‌‌‌گذارند و به بحث درباره پیشرفت‌‌‌ها و تجربیات جدید خود می‌‌‌پردازند. روش نظارت بر عملکرد به شیوه استاد-شاگردی نیز در این لایه استفاده می‌شود تا مدیران رده بالا بتوانند به ارتقا و توسعه مدیران میانی کمک کنند. نکته ویژه آن است که این سه لایه آموزشی، با یکدیگر ارتباط دوطرفه دارند و پس از کسب تجربیات و دریافت بازخوردها حتی نسبت به تغییر روش آموزش و البته محتوای آموزشی اقدام می‌شود.

 نتایج را ایجاد کنید

آنچه اندازه‌‌‌گیری می‌شود، به نتیجه می‌‌‌رسد. برای دهه‌‌‌ها، متخصصان یادگیری و توسعه با چالشی جدی مواجه بودند. آنها حتی اگر هم می‌‌‌خواستند، به سادگی نمی‌توانستند نقش خود را از یک ناقل دانش و خرد و پیشران بهبود عملکرد تغییر دهند. چگونه می‌توانیم بفهمیم که آموزش به حل تعارض‌‌‌های گروه کمک می‌کند؟ چگونه می‌توانیم بفهمیم که آنها از مدل بازخوردی با اعضای تیم خود بهره می‌‌‌برد؟

بدون شفافیت و احاطه و اطلاعات کافی از محیط عملکرد شرکت‌کنندگان در دوره‌‌‌های آموزشی، عملا بررسی پیشرفت و ارزیابی نتایج آنها غیرممکن است. تیم توسعه منابع انسانی تراتون با ایجاد یک بستر یادگیری آنلاین به ارائه مستمر محتوای آموزشی (مطالعات موردی، فیلم‌‌‌ها، موارد آموزشی و...) پرداختند تا به این صورت فضای اجتماعی یادگیری را حفظ کرده، مسوولیت‌‌‌پذیری آنها را افزایش داده و مهم‌تر از همه به سنجش لحظه‌‌‌ای پیشرفت آنها بپردازند.

با استفاده از این داده‌‌‌های پیشرفت به عنوان ورودی‌‌‌های سیستم، شرکت‌کنندگان و مدرسان هر هفته جلساتی برای ارزیابی و بررسی پیشرفت و ارائه بازخورد در نظر گرفتند. آنها همچنین به دلیل برخورداری از معیارهای شفاف و مشخصی برای سنجش عملکرد (که در نقشه‌‌‌راه مشخص شده بودند)، بهبود عملکرد شرکت و نقاط قوت و ضعف آن را به بحث می‌‌‌نشینند.

این مطلب برایم مفید است
1 نفر این پست را پسندیده اند