اگر درسی از تاریخ گرفته باشیم، این است که شرکت‌‌های بزرگ با نوآوری تخریب‌‌گر خلاق دست به گریبان هستند. ظاهرا شرکت‌‌های بزرگ نمی‌توانند زودتر از موج تخریب‌‌گر بعدی دست به نوآوری بزنند و از آن عقب می‌‌مانند - مثل IBM که ارزش سیستم عامل‌‌ها را دست کم گرفت، یا کداک که به تاثیر عکاسی دیجیتال بی‌‌توجهی کرد، یا جی‌‌سی پنی که وقتی «اثر آمازون» خرده‌‌فروشی را تحت‌الشعاع قرار می‌‌داد تعداد فروشگاه‌های فیزیکی خود را دو برابر کرد. بیشتر این شرکت‌‌های بزرگ در عوض، معتاد به مدل‌های کسب‌‌وکاری که دارند می‌شوند و از «ریسک‌‌ کردن» در اوایل عمر خود، به «محتاط شدن» در زمانی که به رشد و بلوغ رسیده‌‌اند روی می‌‌آورند و سپس وقتی دیگر برای تغییر محور به سوی مدلی جدید که هنوز کارآیی داشته باشد خیلی دیر شده است، می‌خواهند واکنش نشان دهند.

سرعت نوآوری دیجیتال، که با وقایع اخیر کووید تسریع شده، فشار برای نوآوری کردن را در شرکت‌‌های بزرگ تشدید کرده و شکاف بین نوآوران و مدعیان نوآوری را هم تشدید می‌کند. و این افزایش شکاف به خاطر تلاش نکردن نیست. بیش از ۷۵ درصد شرکت‌‌ها نوعی لابراتوار یا شتاب‌دهنده نوآوری دارند، اما بیشتر از ۹۰ درصد این لابراتوارها نمی‌توانند اثرگذاری مالی واقعی داشته باشند. برخی نمونه‌های جدیدتر تلاش‌‌های برجسته نوآوری شرکتی مثل لابراتوارهای نوکیا و لابراتوار دیجیتال جنرال الکتریک، نتوانسته‌‌اند این شرکت‌‌ها را از تخریب‌‌های جدی نوآوری‌‌های جدید نجات دهند. با منابع زیادی که بنگاه‌های بزرگ به آن دسترسی دارند، چرا یک درصد کوچک، در نوآوری تخریب‌‌گر موفق می‌شوند؟ شرکت‌‌های موفق چه کاری را به شکلی متفاوت انجام می‌دهند؟ و چرا استارت‌آپ‌‌ها اغلب اوقات می‌توانند در فرصت بعدی که در بازار ایجاد می‌شود، آنها را پشت سر بگذارند؟ اعتقاد ما بر این است که می‌توان از استارت‌آپ‌‌های موفقی که می‌توانند به نوآوری و تغییر محور بنگاه‌های بزرگ کمک کنند و ایده‌های آنها را به فعالیت‌‌های پرریسک موفق تبدیل کنند، درس‌‌هایی گرفت.

  در میدان نبرد دیجیتال

یک نظرسنجی جدید شرکت دل از ۴ هزار رهبر ارشد کسب‌‌وکار، به این نتیجه رسیده که ۷۸ درصد تصمیم‌گیرندگان در سطوح ارشد مدیریتی معتقدند استارت‌آپ‌‌های دیجیتال در زمان حال یا در آینده نزدیک، تهدیدی برای سازمان آنها هستند. همین نظرسنجی همچنین نشان می‌دهد که ۶۲ درصد دیده‌‌اند که در نتیجه ظهور تکنولوژی دیجیتال رقبای جدید وارد بازار شده‌‌اند. گارتنر اضافه می‌کند که ۱۲۵ هزار سازمان بزرگ در حال شروع اقدامات کسب‌‌وکار دیجیتال هستند و مدیران عامل انتظار دارند درآمد دیجیتال آنها بیش از ۸۰ درصد افزایش یابد. تخریب کسب‌‌وکار واقعی است و در حال شتاب گرفتن است. ورودهای سخت و سریع مثل اوبر به ندرت اتفاق می‌‌افتد و در عوض، بخش‌هایی از محصولات و خدمات یک شرکت را هدف قرار می‌دهد و باعث مرگ آنها و هزاران دلار کاهش درآمد می‌شود.

مدیران عامل می‌توانند تصمیم بگیرند که یا تخریب‌‌گر باشند یا مدافع. هر دو این استراتژی‌‌ها کاربردی و هر دو نیازمند تفکیک‌‌سازی محصولات و خدمات یک بنگاه هستند تا مشخص شود نوآوری چطور می‌تواند بر هر کدام اثر بگذارد. و هر دو به سختکوشی نیاز دارند.اما همه می‌‌دانند که شروع یک کسب‌‌وکار خطر‌‌پذیر جدید چالش‌‌برانگیز است. فرصت‌‌ها زیاد نیستند، چون ۷۰ درصد کسب‌‌وکارها باقی نمی‌‌مانند، ۲۰ درصد به نقطه سر به سر می‌‌رسند و فقط ۱۰درصد رشد می‌کنند و به بازدهی قابل توجهی می‌‌رسند. و بیشتر تیم‌‌های رهبری استارت‌آپی، بیشتر زمان خود را صرف جذب سرمایه‌های هنگفت از صندوق‌های سرمایه‌‌گذاری خطرپذیر، جذب مشتری، جمع‌آوری داده و ارزش‌‌دهی به برند می‌کنند- چیزهایی که شرکت‌‌های بزرگ خودشان در اختیار دارند.  این فرصت‌‌ها برای یک فعالیت اقتصادی جدید که درون یک بنگاه قدیمی شکل گرفته، بدتر هم هست.واحد تحقیقاتی Rubicon Intelligence می‌گوید فقط ۴ درصد آنها به فروش سالانه یک میلیون دلار و فقط ۴/ ۰ درصد از این تعداد به فروش سالانه ۱۰ میلیون دلار می‌‌رسند. برای یک شرکت بزرگ، این حرکت به اندازه سر سوزن هم نیست. در حالی که در یک شرکت بزرگ همه منابع در دسترس هستند (سرمایه، تخصص، حضور بازار، دسترسی جهانی)، پس چرا فرصت‌‌های بهتری وجود ندارد؟ آیا نباید همه‌چیز آسان‌‌تر باشد؟ اما دقیقا برعکس است.Rubicon می‌گوید موفقیت یک اقدام اقتصادی جدید، «به شکل معکوس» با میزان کمک شرکت تناسب دارد.

  چرا استارت‌آپ‌‌ها تخریب‌گرند؟

استارت‌آپ‌‌های دیجیتال وقت خود را با مشاورها و نمودارها هدر نمی‌دهند تا مجبور شوند پنج لایه مدیریتی را متقاعد کنند که یک سرمایه‌‌گذاری جدید را به تصویب برسانند. ایده‌های آنها معمولا از فرضیات بنیان‌‌گذاران که می‌خواهند یک بازار موجود را تخریب کنند به وجود می‌‌آید. این کار در مقایسه با تفکر مدیران شرکت‌‌های موفق که کسب‌‌وکارهای بالغ را اداره می‌کنند، به یک ذهنیت متفاوت نیاز دارد.

برخی از روش‌هایی که باعث تفکر متفاوت این استارت‌آپ‌‌ها می‌شود، عبارتند از:

۱- از ابهام استقبال می‌کنند

استارت‌آپ‌‌ها به توانایی مواجه شدن با ابهام در بیشتر دوران اولیه زندگی خود نیاز دارند. حس اضطرار در آنها باعث می‌شود خیلی سریع تغییر محور دهند. آنها در اجرای پلن B مهارت دارند، چون پلن A به ندرت اتفاق می‌‌افتد. آنها سهم بازار یا جریان درآمدی ثابتی ندارند که بترسند آن را از دست بدهند.

همچنین نگران نیستند که مشتریان قدیمی، شرکا یا کانال‌‌های توزیع از دست آنها دلخور شوند. استارت‌آپ‌‌های موفق یک تیم باتجربه با تعهدی تزلزل‌‌ناپذیر دارند تا ایده خود را به موفقیت تبدیل کنند. شکست اثری مستقیم بر مسیر شغلی و زندگی شخصی آنها دارد، بر خلاف شرکت‌‌ها که تیم‌‌‌‌ها سهم مالی در دستاوردها ندارند یا این سهم بسیار اندک است.

۲- تیم را خودشان انتخاب می‌کنند

عدم انتخاب تیم درست، یکی از دلایل اصلی شکست استارت‌آپ‌‌ها است. تیم‌‌های استارت‌آپی موفق از کارآفرینان باتجربه‌‌ای تشکیل شده‌‌اند که از تخصص و مهارت‌‌های نوآوری و دیجیتال گسترده در حوزه‌های کلیدی مورد نیاز برای وارد کردن محصولات جدید به بازار برخوردارند. همچنین آنها برای ایجاد چیزی که پتانسیل تغییر بازی را داشته باشد، اشتیاق فراوانی به نمایش می‌‌گذارند. بهترین تیم‌‌ها مجموعه مشترکی از ارزش‌ها را دارند، اما دیدگاه‌های آنها متفاوت است. مدیران عامل استارت‌آپ‌‌ها به جای اینکه از یک تیم حاضر و آماده که در اختیارشان گذاشته شده استفاده کنند، خودشان اعضای تیم را انتخاب می‌کنند. این یک نکته مهم در بیشتر تلاش‌‌های نوآوری شرکتی است که سیاست حکم می‌کند به ترکیب یک تیم تحمیل شده، بیشتر از قابلیت‌‌ها و مهارت‌‌های خام اهمیت دهند.

۳- چابکی برای آنها ارزش دارد

طرح‌های کسب‌‌وکار به‌‌ندرت از نخستین تماس با مشتری جان به در می‌‌برند. استارت‌آپ‌‌های موفق به‌طور میانگین پنج بار تغییر محور می‌دهند. گاهی اوقات بنیان‌‌گذاران آنها نیاز دارند تکنولوژی خود را تغییر دهند، استراتژی ورود به بازار خود را تکمیل کنند، یا شاید مدل کسب‌‌وکارشان را به‌طور اساسی مورد بازنگری قرار دهند.  هر یک از این سناریوها احتمالا در یک مرحله از چرخه عمر استارت‌آپ رخ می‌دهد. بهترین شاخص اولیه یک تیم بنگاهی جدید موفق، توانایی آن برای اجرای پلن B است. تیم در یک قدم به عقب برگشتن و سپس دو قدم رو به جلو رفتن چقدر موفق عمل می‌کند؟ سازمان‌های بزرگ تغییر محور را کار سختی می‌‌دانند. هرچقدر هم که موفق‌‌تر باشند، این تغییر سخت‌‌تر می‌شود و جرات و جسارت بیشتری می‌خواهد.

۴- فرصت را در مشتریان سطح پایین‌‌تر و ارزان‌‌تر می‌‌بینند

شرکت‌‌های بزرگ معمولا مشتریان ردیف ۳ (Tier ۳) را نادیده می‌گیرند؛ یعنی مشتریانی که درصد بسیار کوچکی از پایگاه مشتریان یک کسب‌‌وکار را تشکیل می‌دهند و نه تنها بسیار وفادارند، بلکه هیچ‌‌ مشکلی برای سرمایه‌‌گذاری در شرکت شما ندارند. البته به اندازه مشتریان دیگر پیچیده هم نیستند. مشتریان ردیف ۳ جذاب‌‌ترین پروفایل‌‌ها را دارند و هدف بیشتر تلاش‌‌های فروش و بازاریابی قرار می‌گیرند. اما به عنوان یک استارت‌آپ، اگر مدل کسب‌‌وکار شما همچنان در حال رشد و تکامل است، پروفایل مشتری شما هم در حال رشد و تکامل است. فرصت‌‌ها به سختی به دست می‌‌آیند و نمی‌توانید از آنها غافل شوید. توجه کردن به یک مشتری ردیف ۳ که خیلی سریع واکنش نشان می‌دهد و به شما کمک می‌کند دستاوردهای محصول خود را به نمایش بگذارید، خیلی ارزشمندتر از رشد دادن کسب‌‌وکارتان از طریق دویدن دنبال یک مشتری عضو فورچون ۵۰۰ است که ممکن است یک سال یا بیشتر طول بکشد تا تصمیمی بگیرد. رسیدن به مشتری اول‌‌ همیشه رسیدن به دومی را آسان‌‌تر می‌کند.

  شرکت‌‌های پیشکسوت چطور در نوآوری پیشی بگیرند؟

با توجه به مزیت منحصر به فرد استارت‌آپ‌‌ها برای ایجاد بنگاه‌های جدید، چگونه می‌توانیم قدرت و مقیاس شرکت‌‌های پیشکسوت را مهار کنیم و آنها را در میدان رقابت شکست دهیم؟ در اینجا سه راه برای بنگاه‌های بزرگ پیشنهاد می‌کنیم تا در بازی تخریب، ورق را برگردانند.

۱- سرعت ثانویه داشته باشید

در حالی که کسب‌‌وکار هسته‌‌ای باید همواره با نوآوری‌‌های جدید پیش برود تا بازدهی کوتاه‌مدت داشته باشد- یا همان سرعت اولیه - شرکت‌‌ها باید یک قابلیت سرعت ثانویه هم ایجاد کنند که همان نوآوری فرصت‌‌های نسل بعدی است که روزی بالاخره کسب‌‌وکار هسته‌‌ای آنها را تخریب می‌کند. و این سرعت ثانویه کاملا غیرقابل پیش‌‌بینی است و به پوششی نیاز دارد تا به تیم‌‌ها امکان دهد این ایده‌های تخریب‌‌گر را دنبال کنند تا بازارهایی را که غیرجذاب به نظر می‌‌رسند، بدون موشکافی واحدهای کسب‌‌وکار موجود، امتحان و پیگیری کنند. نوآوری‌‌های رادیکال بدون چنین حفاظتی، با هزاران دلیل مواجه می‌شوند که هیچ کاری نکنند، مثلا: «این کار فروش را قربانی می‌کند»، «این را قبلا امتحان کرده‌‌ایم و کار نکرد»، «در رقابت ما چنین چیزی مطرح نیست» یا «این کار ریسک امنیتی بالایی دارد».

۲- کارآفرینان درون‌‌سازمانی پرورش دهید

کارآفرینان درون‌‌سازمانی DNA کارآفرینی دارند، اما از فرصتی که بتوانند از منابع یک شرکت بزرگ برای اثرگذاری زیاد استفاده کنند، لذت می‌‌برند. شرکت‌‌های بزرگ، چه بخواهند مدل‌های مبتنی بر هوش مصنوعی را بسازند تا بیماران در معرض ریسک را شناسایی کنند و چه یک ویژگی جدید در ماشین‌‌های خودران را اعتبارسنجی کنند، به داده‌ها، مشتریان و بازارهایی دسترسی دارند که استارت‌آپ‌‌ها خواب آنها را می‌‌بینند. کارآفرینان درون‌‌سازمانی می‌توانند از هر دو سرعت اولیه و ثانویه سازمان استفاده کنند تا به این دارایی‌‌ها دسترسی داشته باشند و آنها را در بنگاه‌های جدید به کار بگیرند، اما به حمایت نیاز دارند. آنها همچنین به تشکیل تیم‌‌هایی نیاز دارند که تفکر و استعدادهای دیجیتال جدید را با استعدادهای قدیمی که دانش سازمانی دارند، پیوند دهند.بیشتر شرکت‌‌ها محیطی ایجاد نمی‌کنند که کارآفرینان درون‌‌سازمانی را جذب کند یا مسیری را در اختیارشان قرار دهد که درون شرکت‌‌ها رشد کنند. چند راه برای پیشرفت در ایجاد منبعی قوی از کارآفرینان درون‌‌سازمانی عبارتند از: ۱) مطمئن شوید بین توسعه داخلی و استخدام نیرو از خارج سازمان تعادل ایجاد می‌کنید. شما به ترکیب سالمی از استعدادهای جدید دیجیتال در خارج سازمان و استعدادهای قدیمی درون سازمان که کسب‌‌وکار را بشناسند نیاز دارید.۲- یک ساختار پاداش‌‌دهی جدید برای فعالیت‌‌های درون‌سازمانی ایجاد کنید که منافع بلندمدت‌‌تر در برابر پاداش‌‌های کوتاه‌مدت را شامل شود. و ۳- اقدامات شغلی «پرریسک» را در بهترین استعدادهای خود مورد تشویق و تحسین قرار دهید؛ حتی اگر بخشی از یک فعالیت شکست‌خورده باشند. دلیل آن این است که حتی فعالیت‌‌های اقتصادی شکست‌خورده هم درس‌‌هایی برای شرکت دارند که به نفع آن است.

۳- به بزرگ‌‌ شدن استارت‌آپ‌‌ها کمک کنید

شرکت‌‌ها به جای اینکه تلاش کنند همه کارها را درون خود انجام دهند، این فرصت را دارند که از طریق مشارکت با یکسری نوآور‌‌ها در خارج از دیوارهای خود، قابلیت‌‌های نوآوری خود را چند برابر کنند؛ به‌‌ویژه در دنبال کردن فرصت‌‌هایی که سرعت و قابلیت‌‌های درونی آنها کافی نیست.

P&G یکی از نخستین شرکت‌‌های بزرگی بود که با برنامه «ارتباط و توسعه» خود، قدرت نوآوری‌‌های بیرونی را نشان داد، به‌طوری که نوآوری‌‌های جدید انجام شده به واسطه منابع خارجی آن، از ۱۵ به ۴۵ درصد افزایش یافت. اما بیشتر شرکت‌‌ها برای این تشکیل نشده‌‌اند که مشارکت موفقی با نوآور‌‌ها یا استارت‌آپ‌‌های تکنولوژی داشته باشند. آنها در عوض، از روش‌های سنتی برای انجام کسب‌‌وکار استفاده می‌کنند و پتانسیل نوآوری را در این استارت‌آپ‌‌ها با دیدگاه‌های قانونی، مالی و امنیتی خاموش می‌کنند؛ حتی قبل از اینکه ارزش بالقوه این نوآوری‌‌ها مشخص شود. نوآوری‌‌های بیرونی به اندازه فعالیت‌‌های اقتصادی درون سازمان به توجه و مراقبت نیاز دارند.

به جای اینکه این فرصت را به گروه مشارکتی خودتان که تجربه چندانی در ایجاد فعالیت‌‌های اقتصادی جدید ندارند واگذار کنید، باید یک رهبر نوآوری و یک تیم مسوول اعتبارسنجی ایجاد کنید و فرصت جدید را مقیاس‌‌سنجی کنید؛ از جمله هدایت آنتی‌‌بادی‌‌های شرکت برای اطمینان از اینکه شریک نوآوری جدید، قبل از اینکه حتی کار را شروع کند، دچار آسیب نمی‌شود یا سرمایه‌‌اش به پایان نمی‌‌رسد. کارآفرینان درون‌‌سازمانی برای مدیریت این فرصت‌‌ها در بهترین موقعیت قرار دارند.

  ذهنیت استارت‌آپی در بدنه شرکتی

بزرگ‌ترین ریسک برای موفقیت آینده یک شرکت و تبدیل شدن به یک تخریب‌‌گر، مدل کسب‌‌وکار موجود شرکت، فرهنگ آن و بوروکراسی است. هر شرکتی در تاریخچه خود زمانی یک استارت‌آپ بوده، اما بیشتر DNA استارت‌آپی آن در طول زمان به سوی یک تفکر بالغانه شرکتی جهش می‌کند.

 به همین دلیل است که بیشتر استعدادهای کارآفرینی، ترجیح می‌دهند شرکت‌‌ها را ترک کنند. توانایی سیسکو برای حفظ بیش از ۱۵۰ مدیرعامل سابق که کارآفرین بوده‌‌اند، یک استثنا است، نه یک قانون. اداره یک کسب‌‌وکار با سرعت دیجیتال و شکل دادن نوآوری تخریب‌‌گر در بازار شما، به یک رویکرد متفاوت در رهبری سازمان، فرهنگ و استعدادها نسبت به آنچه قبلا وجود داشته، نیاز دارد. شما نیاز دارید طبق یک روال مداوم تخریب ایجاد کنید، بلندپروازی منحصر به فرد خودتان را برای پیش بردن دستاوردهایی که تغییر را برای مشتریان و جامعه شما به ارمغان می‌‌آورند توسعه دهید، و محیطی ایجاد کنید که کارآفرینان درون‌‌سازمانی بتوانند در آن رشد و پیشرفت کنند. سپس، می‌توانید از این مزیت‌‌های جدید و مزیت‌‌هایی که از قبل وجود داشته برای ایجاد مزیت‌‌ منحصر به فرد خودتان در میدان جنگ دیجیتال آینده استفاده کنید.