هکمن ثابت کرد که عملکرد تیمی را می‌توان با یکسری استانداردهای خاص ارزیابی کرد. یکی از نظرات ماندگارش، سه معیار را شامل می‌شود که باعث می‌شوند تیم‌‌ها صرف نظر از صنعت یا زمینه‌‌ای که در آن کار می‌کنند، به موفقیت برسند. این سه معیار عبارتند از: ۱- نتیجه‌محوری یا دستیابی به اهداف مورد انتظار ۲- تسهیل رشد فردی یا حس توسعه و رفاه شخصی ۳- ایجاد انسجام تیمی یا اطمینان از اینکه تیم به عنوان یک واحد فعالیت می‌کند. بعدا تشریح می‌کنیم که این معیارها برای توضیح شکست‌‌هایی که می‌گویند در بهره‌‌وری افراد دورکار و سازمان‌های آنها ایجاد می‌شوند، بسیار مهم هستند.

نتیجه‌محوری یکی از اصلی‌‌ترین پرسش‌‌هایی است که هنگام ارزیابی بهره‌‌وری مطرح می‌شود. برای پروژه‌هایی که مشتری‌محور هستند، تیم‌‌های تاثیرگذار، کالاها یا خدمات مناسب را با موفقیت ارائه می‌کنند. برای پروژه‌های درون‌محور، تیم‌‌های تاثیرگذار وظایف ضروری خود را انجام می‌دهند: مثلا تیم‌‌های استراتژی با موفقیت استراتژی را پیش می‌‌برند؛ یا تیم‌‌های عملیاتی با موفقیت عملیات را مدیریت می‌کنند؛ تیم‌‌های تکنولوژی با موفقیت تکنولوژی‌‌ها را پیاده‌‌سازی می‌کنند و ... . مطمئنا، نسخه‌‌ای کلی برای همه که دقیقا توصیف کند چه چیزی باعث ارائه موفق یک پروژه یا انجام مجموعه‌‌ای از وظایف می‌شود، وجود ندارد. یک تیم محصول، ممکن است محصول جدید را با کمترین هزینه و طبق مهلت تعیین شده وارد بازار کند، اما کیفیت را قربانی و مشتریان را ناامید کند. تیم‌‌ها باید به صورت فردی، اهداف مورد انتظاری برای خودشان تعریف کنند.

دومین اقدام اساسی عملکرد تیمی، تجربیات فردی را دربرمی‌گیرد. در تیم‌‌های موفق، افراد یاد  می‌گیرند و احساس می‌کنند که دیگر اعضا به رفاه یا رشد فردی آنها به عنوان کارکردی از بودن در یک تیم، اهمیت می‌دهند. بنابراین، کارتیمی فرصت‌‌هایی برای هر فرد ایجاد می‌کند تا دانش خود را افزایش دهد، مهارت‌‌های جدید به دست آورد و در معرض چشم‌‌اندازهای جدید باشد. حتی اگر این فرصت‌‌ها اثر مستقیم بر نتایج قابل سنجش یک تیم نداشته باشند، رشد فردی اعضا اغلب به افزایش رضایت شغلی منجر می‌شود که این هم به نوبه خود در نهایت باعث افزایش بهره‌‌وری تیم می‌شود. در فقدان چنین معیاری، احساسات منفی در افراد شکل می‌گیرد. تقریبا همه افراد یک بار یا بیشتر این تجربه را داشته‌‌اند که در موقعیتی کاری قرار گرفته‌‌‌‌اند که احساس می‌کنند در حال رشد و توسعه نیستند و احساسات آنها درون تیم نادیده گرفته شده است. در نتیجه تعهد آنها کم‌کم از بین می‌‌رود. برای اینکه تیم‌‌ اثربخش باشد، هر عضو باید نسبت به نقش فردی خود، آنچه می‌تواند به تیم عرضه کند و آنچه تیم می‌تواند به او بدهد، خوش‌‌بین باشد.

معیار آخر، یعنی انسجام تیمی، میزانی را که اعضای تیم به عنوان یک واحد فعالیت می‌کنند، ارزیابی می‌کند. اینکه افراد یاد بگیرند در قالب یک گروه با هم کار کنند، نه به صورت انفرادی در واحدهای مجزا، یک تیم منسجم ایجاد می‌کند. عنصر کلیدی این فرآیند یادگیری، ارتباط اجتماعی است: اعضای تیم اگر می‌خواهند به عنوان یک گروه واحد همکاری کارآمدی داشته باشند، باید به اندازه کافی حس کنند با هم در ارتباطند. این فرآیند اغلب زمان‌‌بر است. اعضای تیم به واسطه تجربه کار کردن با هم، می‌توانند استراتژی‌‌هایی ایجاد کنند که همکاری را افزایش می‌دهد، مهارت‌‌های جمعی را توسعه می‌دهد و کارآیی تیم را به حداکثر می‌‌رساند.

 دورکاری بهره‌‌وری را افزایش می‌دهد

خبر خوب این است: واکنش برخی مدیران به استفاده از ابزارهای نظارتی، هیچ تاثیری نداشته است. مطالعات نشان می‌دهد دورکاری نه تنها تهدیدی برای بهره‌‌وری نیست، بلکه در واقع آن را افزایش هم می‌دهد. مدیرانی که از استراتژی‌‌های پلیسی استفاده می‌کنند، یک حقیقت اصلی را درباره بهره‌‌وری که از سه‌گانه نتایج تیمی، رشد فردی و انسجام تیمی به دست می‌‌آید، نادیده می‌گیرند. همان‌طور که در قسمت‌‌های بعدی خواهیم گفت، ویژگی‌‌های دورکاری به شیوه‌های مختلفی با این سه‌‌گانه پیوند می‌‌خورد. به عنوان مثال، کار کردن در خانه، به کارکنان در تنظیم برنامه‌هایشان انعطاف بیشتری می‌دهد و آنها اختیار و استقلال بیشتری نسبت به محیط کار خود دارند. به علاوه در زمان آنها از نظر رفت و آمد به محل کار، صرفه‌‌جویی می‌شود. در قسمت‌‌های بعد، همچنین فعالیت‌‌های کلیدی که برای افزایش بهره‌‌وری در زمان دورکاری لازمند، مورد اشاره قرار خواهند گرفت.

ابتدا به صورت خلاصه باید بدانیم بهره‌‌وری چیست. شرکت‌‌ها و دانشمندان، سه دهه است که کارآیی دورکاری مدرن را مورد مطالعه قرار داده‌‌اند. منظور از مدرن، تعهدات حرفه‌‌ای مجازی است که با ابزارهای دیجیتال امکان‌‌پذیر می‌شود. همان‌طور که قبلا گفته شده، تولیدکنندگان محصولات تکنولوژی، نخستین‌‌هایی بودند که با تیم‌‌های دورکار مدرن سروکار داشتند. وقتی شرکت سیسکو در سال ۱۹۹۳ یک برنامه دورکاری را در سیلیکون ولی راه‌‌اندازی کرد، بیش از ۹۰ درصد کارکنان آن در آزمایشی بزرگ شرکت کردند تا از هر جایی که امکان داشته باشد کار کنند. آنها آزادی کامل داشتند تا محل کار مطلوب خودشان را انتخاب کنند – کافی‌‌شاپ، میز آشپزخانه یا دفتر کار. طولی نکشید که سیسکو از صرفه‌‌جویی ناشی از حضور رسمی کمتر افراد در ساختمان‌های شرکت، منافع مالی به دست آورد، به‌طوری که در مدت یک دهه، ۱۹۵ میلیون دلار از افزایش بهره‌‌وری ذخیره کرد.

در قسمت بعد به نمونه‌های دیگر می‌‌پردازیم.