تحولات به طور آشکاری چالش‌برانگیز هستند و بیشتر شرکت‌ها در اجرای آنها شکست می‌خورند. حتی شرکت‌هایی که ابتدا موفق می‌شوند، نمی‌توانند تغییری را که ایجاد کرده‌اند حفظ کنند. تحقیقات نشان می‌دهد حدود ۷۰ درصد تغییراتی که شرکت‌ها اجرا می‌کنند، با شکست مواجه می‌شود.

اما آن دسته از رهبران سازمانی که سه اقدام زیر را انجام می‌دهند، می‌توانند تا حدی این مشکل را حل کنند:

۱- وقف انرژی رهبری برای پایدار نگه داشتن تحول. بعد از اینکه تغییری اثرش را نشان داد، برای جلوگیری از فروپاشی آن، به برنامه‌ریزی پیشرفته نیاز داریم. یکی از بهترین اقداماتی که رهبران سازمان می‌توانند انجام دهند تا برای یک تحول پایدار برنامه‌ریزی کنند، این است که انرژی رهبری خود را در بلند‌‌مدت، وقف طراحی و حفظ فرآیندها، تکنولوژی و روش‌های جدید کار کردن متناسب با آن تغییر کنند.

عواقب انجام ندادن این کار، تخریب کسب‌وکار است. به عنوان مثال، یک شرکت بیمه بزرگ با موانعی قانونی مواجه شد که آن را ملزم می‌کرد در فرآیندهای کاری خود اصلاحات اساسی انجام دهد. شرکت باید لیستی از کلیه شرایط و ضوابط مشتریان و فرآیندهای پشتیبانی آنها تهیه می‌کرد و ارزیابی می‌کرد که آیا این شرایط، ضوابط و فرآیندها قانون را نقض می‌کنند یا نه. اگر پاسخ مثبت بود، باید اصلاحات اساسی در آن انجام می‌دادند. کار بسیار بزرگی بود و صدها مشاور را درگیر می‌کرد و به ده‌ها میلیون دلار هزینه نیاز داشت. به علاوه، شرکت برای حفظ این وضعیت بعد از رفتن مشاورها برنامه‌ای نداشت و در نتیجه، چالش‌های قانونی آن ادامه داشت. اگر رهبران سازمان از ابتدا کارکنان خود را مسوول پیشبرد این تحول می‌کردند و مطمئن می‌شدند افراد مسوول، منابع لازم برای ادامه کار را دارند، دردسرهای مداوم شرکت پایان می‌‌یافت.

۲- پایبندی به بخش تحولی مدیریت عملکرد. مشوق‌ها و معیارهای عملکرد در سطح فردی و در سطح شرکت، باید در خدمت تغییرات بلندمدتی باشند که رهبران سازمان سعی در ایجاد آن دارند. پیتر دراکر، جمله معروفی دارد که می‌گوید «چیزی را که نمی‌توانید اندازه بگیرید، نمی‌توانید مدیریت کنید.»

نویسندگان کتاب «چند موضوع مهم و حساس» نمونه‌ای عالی از اینکه شرکت‌ها چگونه می‌توانند در سنجش ماندگاری اهداف تحول در بلند‌مدت، خلاقانه عمل کنند، ارائه می‌کنند. آنها یک شرکت معدنی در خاورمیانه را توصیف می‌کنند که تلاش‌های زیادی به خرج داده تا کیفیت عملیات خود را متحول کند. وقتی رهبران این کسب‌وکار به فکر افتادند که چطور این تحول را حفظ کنند، به یک معیار منحصر به فرد برخوردند: عکس‌های زباله. تیم‌های کارخانه می‌گفتند خیلی آزاردهنده است وقتی هنگام تخلیه نخاله‌های معدن در زباله‌دانی‌های شرکت، می‌بینند که کارکنان دیگر، به ریختن زباله‌های خود به سطل اهمیتی نمی‌دهند و زباله‌ها در اطراف زباله‌دانی پراکنده است. برای رهبران سازمان، این نه تنها نشانه عدم احترام بود، بلکه حاکی از نبود ذهنیت کیفیتی بود که به عنوان بخشی از برنامه تحول، همه باید به آن پایبند می‌بودند. بنابراین، یکی از مدیران خط مقدم، پیشنهاد داد هر هفته از محوطه ضایعات عکس بگیرند و عکس‌ها را در طول جلسات عملیاتی شرکت بررسی کنند. وقتی توجه مدیریت جلب شد، زباله‌ها داخل سطل‌ ریخته شدند و تیم به حفظ کیفیت متعهد ماند.

۳- زندگی کردن الگوی جدید. رهبران سازمان باید الگوی رفتارهایی باشند که برای حفظ تغییر لازم هستند. این کار می‌تواند با انجام اقدامات واقعی و نمادینی صورت گیرد که به کارکنان نشان دهد رهبران سازمان به تحول متعهد هستند. مطالعه‌ای که «موسسه ملی تحقیقات سلامت» در بریتانیا انجام داده، اهمیت این الگوسازی را مورد تاکید قرار می‌دهد. موسسه، برنامه‌های تحول را در محیط‌های بالینی بررسی کرده و به این نتیجه رسیده که از میان انواع فاکتورهایی که بر دوام تحول اثر می‌گذارند، نقش الگو بودن مدیران ارشد، بزرگ‌ترین عامل پیش‌بینی‌کننده تغییر پایدار بوده است.

تجربه تحول یکی از مشتریان ما، این یافته را تایید می‌کند. شرکت اخیرا از یک نرم‌افزار مدیریت روابط با مشتری استفاده می‌کند که حاوی ابزاری برای جمع‌آوری دیدگاه‌ها در جلسات با مشتری است. استفاده از این ابزار نیازمند این است که کارکنانی که در ارتباط مستقیم با مشتری هستند، نکته‌های جلسه را یادداشت کنند؛ کاری که خیلی‌ها آن را خسته‌کننده می‌دانند. بنابراین، مدیر عامل دائما از این ابزار استفاده می‌کند و نکات گزارش‌های یادداشتی خود را به تیم مدیریت اجرایی می‌فرستد. این یک نمونه قوی از الگو بودن است. جلسات، ایمیل‌ها و دیگر اشکال ارتباطی همه اهمیت دارند، اما در نهایت، رهبران باید با عمل خود نشان دهند که به تغییر پایبند هستند.

وقتی رهبران سازمان، الگوی تغییراتی که می‌خواهند اجرا کنند نباشند، سازمان با خطر سقوط مواجه می‌شود. به عنوان مثال، به یک شرکت هوافضا کمک کردیم هزینه‌ عملکرد مالی خود را با بالا بردن آستانه سقف گزارش‌دهی پایین بیاورد. تا پیش از آن، برای اختلاف حساب‌های زیر یک میلیون دلار، هیچ گزارشی ارائه نمی‌شد. وقتی مدیر مالی یک بخش، برای هر اختلاف حسابی درخواست گزارش داد، مدیران دیگر بخش‌ها هم خواهان اطلاعات مشابه شدند و این فرهنگ مثل یک گلوله برفی در سازمان رواج پیدا کرد و همه ملزم به ارائه گزارش شدند.

بیایید شفاف باشیم: کسب‌وکار میدان جنگ نیست. اما تحولات یکی از سخت‌ترین چیزهایی است که رهبران کسب‌وکار با آن مواجه می‌شوند. شانس موفقیت در اجرای تحول کم است و حتی اگر هم پیروز شویم، ممکن است موقتی باشد. برای حفظ تحول و اجتناب از فروپاشی سازمان، رهبران باید ثبات را اولویت قرار دهند، این ثبات را وارد فرآیندها کنند و خودشان الگوی روش‌های جدید کار باشند.

 

این مطلب برایم مفید است
6 نفر این پست را پسندیده اند