معرفی «ماتریس کارآفرینی شرکتی»
۴ روش برای نوآوری در کسب‌وکار
به‌طور کلی، نوآوری می‌تواند از منابع درونی یک سازمان یا منابع بیرونی آن نشات بگیرد. علاوه بر آن، نوآوری را می‌توان براساس ماهیت و دامنه اثرات آن به نوآوری محدود و هدف‌گذاری‌شده و نوآوری نامحدود و تحول‌آفرین (بازار و مدل کسب‌وکار متداول شرکت و بسیاری از رقبا) دسته‌بندی کرد. در نوآوری‌های محدود که از آن با عنوان نوآوری‌های تدریجی هم یاد می‌شود، هدفی مشخص مدنظر است و به عنوان مثال شرکت به‌دنبال افزایش بهره‌وری انرژی دستگاه‌های تولیدی خود می‌گردد. در نوآوری‌های تحول‌آفرین که از واژه‌هایی مانند تخریب‌گر هم برای توصیف آن استفاده می‌شود، مسیری روشن تعیین نمی‌شود. این نوع نوآوری، یک فرآیند جست‌وجو مبتنی بر آزمون و خطا است و می‌تواند به تغییراتی بزرگ بینجامد.
به‌طور سنتی، در صنعت و حوزه اقتصادی خاص یکی از این دو نوع نوآوری رایج‌تر است. به عنوان مثال، تولیدکنندگان توربین‌های گازی به تدریج طی ۵۰ سال اخیر بهره‌ورتر شده‌اند. در همین حال، کالاهای مصرفی پویا مانند محصولات غذایی وگان (کاملا گیاهی)، تجهیزات الکترونیک، بازی‌های کامپیوتری یا بسترهای مبتنی بر شبکه‌های بلاکچین در معرض نوآوری‌های تحول‌آفرین بیشتری است و باید به آزمایش محصولات و خدمات جدید بپردازند. با این حال، امروزه حتی شرکت‌های فعال در صنایع زیرساختی و باثبات‌تر نیز نیاز به نوآوری و هوشیاری در مقابل نوآوری‌های تخریب‌گر رقبا را احساس کرده‌اند. بخشی از دلیل این موضوع را باید در انقلاب دیجیتال، کاهش موانع ورود شرکت‌های تازه‌وارد به بازار و تغییرات اقلیمی جست‌وجو کرد.
ماتریس کارآفرینی شرکتی
براساس مصاحبه‌های کیفی که با تصمیم‌گیرندگان و مدیران ارشد شرکت‌های کوچک و بزرگ داشتیم، مهم‌ترین ابزارها و مکانیزم‌های سازماندهی نوآوری را شناسایی کردیم. از آنجا که نوآوریها می‌توانند «داخلی/ بیرونی» و «هدفمند/ تحول‌آفرین» باشند، با ترکیب این چهار عامل به یک ماتریس می‌رسیم که انواع نوآوریها را برای ما روشن می‌سازد. اجازه دهیم به هر کدام از این انواع نوآوریها بپردازیم.
هدفمند و داخلی
روش مرسوم و سنتی نوآوری‌های گام‌به‌گام و تدریجی، در دسته نوآوری‌های هدفمند و داخلی قرار می‌گیرد. این روش، به عنوان یکی از تکنیک‌های دهه ۱۹۸۰ مدیریت پروژه هم مطرح است و می‌کوشد نوآوری را از زمان ایده اولیه محصول تا تولید نهایی و عرضه آن به بازار هدایت کند. در این تکنیک که موسوم به فرآیند مرحله-دروازه (stage-gate) است، پنج مرحله وابسته به هم و چهار نقطه تصمیم‌گیری مجزا (دروازه) شناسایی می‌شود. در هر کدام از این دروازه‌ها، متخصصان داخلی شرکت به دقت تصمیم می‌گیرند که آیا فرآیندهای طی‌شده نوآوری و ایده اولیه تاکنون مثبت بوده‌اند و ارزش ادامه به مرحله بعد را دارد یا خیر.
بیشتر شرکت‌ها از این فرآیند مدون برای مدیریت نوآوری‌های خود استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، یک شرکت اروپایی فعال در صنعت شیمیایی توانسته است به خوبی از فرآیند مرحله-دروازه و البته کوتاه‌سازی این فرآیند به سه دروازه تصمیم‌گیری برای توسعه محصولات خود نفع ببرد. ایده‌های اولیه برای محصولات جدید در هر کدام از این دروازه‌ها پالایش می‌شوند. به عنوان مثال، در این شرکت هر سال فقط ۶ یا ۷ پروژه می‌توانند از دروازه دوم عبور کنند. برای آنها عبور از دروازه تصمیم‌گیری سوم که به معنای تولید نهایی محصول و عرضه به بازار است، نیازمند آن است که محصولشان بتواند طی ۱۰ سال، درآمد بالقوه ۵۰۰ میلیون یورویی به ارمغان بیاورد.
شرکت‌های اندکی از چنین ثبات اقتصادی و مقیاس فعالیت بهره دارند که بتوانند نوآوری‌های خود را براساس انتظارات ۱۰ساله مدیریت کنند. حتی همین شرکت هم تصمیم گرفته است به‌جای توسعه محصولات جدید و فوق‌العاده فناوری‌محوری که می‌توانند بازارهای جدید بسازند، براساس محصولات مبتنی بر نیاز مشتریان پیش برود. شرکت مورد بحث، برای بررسی بازار و نیازهای مشتریان، کارکنانی را با عنوان دیده‌بان روند به قاره‌ها و بازارهای خارجی اعزام می‌کند که به‌طور دقیق به بررسی روندهای بازار و رفتارهای مشتریان پرداخته و براساس آن تعیین کنند کدام نوآوری‌های بالقوه در محصولات و خدمات می‌توانند آینده بهتری داشته باشند. یک شرکت خرده‌فروشی آنلاین اروپایی نیز به‌طور مستمر به بررسی بازار و تحولات آن می‌پردازد و سالی دو مرتبه ۱۰۰ ایده و فناوری‌های نویدبخش را در شبکه اطلاع‌رسانی داخلی منتشر می‌کند. آنها این فرآیند را «رادار نوآوری» نامیده‌اند. ۱۰۰ ایده اولیه از طریق رای‌گیری داخلی به ۲۰ یا ۴۰ ایده کاهش می‌یابند و در نهایت تعدادی تک‌رقمی از ایده‌های برتر وارد فاز آزمایش می‌شوند. آنها در نهایت به صورت نظام‌مند باشگاه‌های نوآوری، رویدادها و میزگردهایی با شرکت‌های زیرمجموعه خود برگزار می‌کنند تا آنها را متقاعد به آزمایش این ایده‌های برتر کنند.
هدفمند و بیرونی
نوآوری‌های هدفمند در عصر دیجیتال با احتمالات و تلاطم‌های فراوانی مواجه هستند. به عنوان مثال، رویدادهای هکاتون می‌توانند همزمان به عنوان منابع داخلی یا خارجی نوآوری استفاده شوند. در این رویدادها (هکاتون از ترکیب واژه‌های هک و ماراتون ساخته شده است) به‌طور معمول برنامه‌نویسان و توسعه‌دهندگان برنامه‌ها طی چند روز فشرده دور هم جمع می‌شوند و به بیان ایده‌ها و پیاده‌سازی آنها اقدام می‌کنند. یکی از رسانه‌های اجتماعی بین‌الملی نیز به‌طور مرتب از برگزاری هکاتون‌ها برای ساخت برخی از محبوب‌ترین قابلیت‌های کاربری برنامه خود مانند دکمه هدایت به وب‌سایت‌ها، قابلیت چت زنده و برخی از ایموجی‌ها استفاده کرده است.
نوآوری باز سال‌ها است که به عنوان یک مدل رایج برای ایجاد محصولات، روش‌ها و ایده‌ها استفاده می‌شود. هدف از این مدل، ایجاد فضایی باز و آزادانه برای بیان ایده‌های جدید از داخل و بیرون سازمان و حداقل‌سازی ریسک‌های نوآوری است. رشد فناوری‌های دیجیتال، این امکان را فراهم ساخته که با ایجاد یک بستر یا رویداد ایده‌پردازی بتوان به مجموعه گسترده‌ای از نظرات و استعدادهای جهانی دست یافت. در گذشته، خلاقانه‌ترین روش برای دستیابی به ایده‌ها را جلسات توفان مغزی می‌دانستند. در این جلسات، کارکنان و مدیران شرکت از سطوح مختلف گرد هم می‌آمدند و بدون آنکه نظر یا انتقادی نسبت به ایده‌های دیگران داشته باشند، هر ایده و فکری را که به ذهنشان می‌رسید، بیان می‌کردند. اکنون این روش، یک قدم فراتر رفته است و روشی مانند جمع‌سپاری (crowdsourcing) این امکان را می‌دهد که نظرات و ایده‌های افراد و متخصصان بیرون از شرکت، از هر نقطه‌ای از جهان گردآوری شده و به نفع شرکت از آنها بهره‌برداری شود. جمع‌سپاری یک روش نوآوری بیرونی اما هدفمند است. معمولا وظیفه یا پروژه‌ای به گروه گسترده‌ای از افراد بیرون از شرکت ارائه می‌شود. به عنوان مثال، یک تولیدکننده دانمارکی اسباب‌بازی‌های پلاستیکی به‌طور فعالانه از مشتریان خود می‌خواهد ایده‌هایشان برای اسباب‌بازی‌های جدید دیگر را هم بیان کنند. همچنین هرازگاهی از آنها خواسته می‌شود به ایده‌های سایر مشتریان نیز رای دهند تا مشخص شود کدام ایده‌ها به دلیل مقبولیت در بازار، ارزش سرمایه‌گذاری و تولید دارند.
با این حال، مصاحبه‌های ما با مدیران نشان داد بسترهای نوآوری باز ممکن است بهترین راه برای حل مشکلات خاص یک شرکت نباشد؛ به این دلیل که امکان دارد متخصصان مناسب را جذب نکنند. نماینده یک شرکت تخصصی محصولات شیمیایی توضیح داد که شرکت آنها یک شبکه اختصاصی برای خودشان ایجاد کرده است. آنها به روش باز از ایده‌های بیرونی استفاده می‌کنند اما آن را روی شیوه رقابت جهانی متمرکز ساخته‌اند؛ نه حل مشکلات و بهبود عملیات داخلی شرکت که اطلاعات متخصصان بیرونی از آنها اندک است. به گفته مصاحبه‌شوندگان ما، اگر نوآوری باز به معنای همفکری با گروه‌های بیرونی است، همکاری با دانشگاه‌ها برای علم پایه‌ای یا سرمایه‌گذاری‌های مشترک با سایر شرکت‌ها برای علم کاربردی، کارآیی بیشتری خواهد داشت. آنها همچنین ترجیح می‌دهند با شرکت‌هایی وارد سرمایه‌گذاری مشترک شوند که فاصله جغرافیایی اندکی با آنها دارند و به این صورت می‌توانند هزینه‌های حمل‌ونقل را کاهش دهند.
این نوع همکاری‌های تجاری بلندمدت، رواج بسیاری در دوران کنونی دارد. در صنعت خودرو، یک سرمایه‌گذاری مشترک ۵۰-۵۰ بین یک شرکت خانوادگی تامین قطعات با زیرمجموعه یک خودروساز بزرگ صورت گرفت تا طراحی و ساخت کامل صندلی‌های خودرو انجام شود. سرمایه‌گذاری مشترک دیگری در صنعت خانه‌های هوشمند شامل یک شرکت سابقا مخابراتی آلمانی، یک شرکت سیستم‌های صوتی خانگی، یک شرکت لوازم منزل، یک تولیدکننده تجهیزات روشنایی و یک شرکت موتور جست‌وجوی آمریکایی در جریان است. این همکاری چندجانبه باعث شده است مجموعه‌ای از تخصص‌ها تحت یک کاربری واحد به بازار عرضه شود.
بیرونی‌ترین حالت نوآوری هدفمند، خرید و تملک یک شرکت دیگر است که به سرعت بر محبوبیت آن بین فعالان بازار افزوده می‌شود. در این روش، معمولا شرکت کوچک و دانش‌بنیانی که تحقیقات آن مکمل دانش داخلی شرکت مادر است، خریداری می‌شود. واضح است که تملک شرکتی با دانش یا توانمندی‌های خاص، نتیجه سریع‌تری نسبت به تحقیق و توسعه داخلی و کسب آن توانمندی‌ها دارد و گاهی می‌تواند به معنای پیشی گرفتن از رقبا باشد.
تحول‌آفرین و داخلی
حرکت به سمت نوآوری‌های تحول‌آفرین به معنای ورود به حوزه‌های مبهم و پیچیده است؛ جایی که روش‌های نظام‌مند مدیریت پروژه اغلب ناتوان می‌مانند و نیاز به روش‌های چابک نوآوری احساس می‌شود.
کارآفرینی داخلی (Intrapreneurship) یکی از روش‌هایی است که شرکت‌ها به کارکنان بااستعداد خود اجازه کار کردن روی پروژه‌های مستقل را می‌دهند؛ درحالی‌که همچنان در استخدام شرکت هستند و وظایفی بر عهده دارند. کارکنان به این صورت، علاوه بر آنکه امنیت و حقوق ثابت خود را دارند، مانند یک کارآفرین مستقل به آزمایش ایده‌ها و مدل‌های گاه کاملا جدید کسب‌وکار می‌پردازند. در این روش، می‌توان به عنوان مثال به کارکنان اجازه داد ۱۰ یا ۱۵ درصد از زمان کاری خود را روی پروژه‌ها و ایده‌های خود صرف کنند؛ به امید آنکه روزی یکی از این پروژه‌ها به‌ثمر نشسته و شرکت بتواند از آن نفع ببرد. پژوهش‌ها حاکی از آن است که همین زمان آزاد باعث می‌شود کارکنان بااستعداد از احساس یکنواختی آزاد شده و به‌جای استعفا و جست‌وجوی مسیر شغلی خود، بتوانند در چارچوب شرکت به نوآوری‌های تحول‌آفرینشان برسند. یکی از داستان‌های کارآفرینی داخلی موفق مربوط به شرکت فناوری تری‌ام (۳M) است. یکی از مهندسان جوان این شرکت متوجه شده بود در رنگ‌آمیزی خودروها، نقاش‌ها برای جلوگیری از رنگ شدن سایر قطعات از روزنامه یا چسب‌های مات استفاده کرده و پس از اتمام رنگ، آنها را جدا می‌کنند. اما این روش دو مشکل اساسی داشت. نخست آنکه روزنامه یا چسب‌های نواری رایج، بدنه را به خوبی نشان نمی‌دادند و اغلب پس از جداسازی آنها، خط رنگی صاف باقی نمی‌ماند. مشکل دوم آن بود که در بسیاری از مواقع، چسب‌ها به رنگ یا قطعات دیگر آسیب می‌رساندند و رد آنها باقی می‌ماند. مهندس جوان تری‌ام در آزمایش مواد مختلف توانست یک چسب نواری شفاف طراحی کند که فقط لبه‌های آن چسبی ضعیف داشتند و دو مشکل رایج را حل می‌کرد. گفته می‌شود این محصول، هر ساله به قدری تولید می‌شود که می‌توان با آن ۱۶۵ برابر دور کره زمین را پوشاند. کاغذهای یادداشت برچسبی نیز نمونه دیگری از کارآفرینی داخلی موفق است. هلدینگ تری‌ام تنها با آزاد کردن ۱۵ درصد از زمان کاری کارکنان برای اختصاص به پروژه‌های دلخواه آنها به چنین موفقیت‌هایی رسیده است.
کارآفرینی داخلی در صورتی موفق می‌شود که کارکنان از پیامدهای اشتباه و شکست مصون بمانند. از این رو، آنها باید بتوانند با آزادی کامل و مصونیت مطلق روی پروژه‌های خود کار کنند. از همین رو، بسیاری از شرکت‌ها محیط‌هایی تحت عنوان «آزمایشگاه نوآوری» پدید آورده‌اند که افراد بتوانند با ایمنی کامل و بدون پیامد ایده‌های خود را آزمایش کنند. در صورت شکست این ایده‌ها، آنها به کار خود بازمی‌گردند و سپس ایده دیگری را امتحان می‌کنند. در صورت موفقیت نیز سهمی از منافع تولید و فروش محصول جدید به دست می‌آورند.
به عنوان مثال، یک شرکت برق آلمانی، مجموعه‌ای با نام «اردوگاه نوآوری» در بیرون از نیروگاه و دفتر اصلی شرکت ساخته است. یکی از ایده‌های به نتیجه رسیده در این اردوگاه، لامپ‌های هوشمند خیابانی بودند که قابلیت‌هایی مانند شارژ خودروهای خورشیدی، حسگر حرکت، اینترنت وای‌فای و ... داشتند. این ایده به تولید نهایی رسید و حجم قابل‌توجهی از آن به سایر فعالان بازار و شهرداری‌ها فروخته شد.
تحول‌آفرین و بیرونی
برخی از شرکت‌ها به توسعه ایده‌ها و رویکردهای داخلی شرکت اقدام می‌کنند؛ درحالی‌که دیگران با همکاری با منابع خارجی (مانند استارت‌آپ‌ها، شرکت یا کارآفرینان) می‌کوشند ایده‌های غیراستراتژیک خود را از دیدگاه متخصصان بیرونی پرورش دهند.
یکی از روش‌های محبوب برای دستیابی به ایده‌های کاملا جدید، برگزاری دوره‌های شتاب‌دهنده کسب‌وکار است. در این دوره‌های آموزشی که اغلب ۹۰ تا ۱۰۰ روزه هستند، استارت‌آپ‌ها و کارآفرینان به صورت فشرده با مهارت‌های لازم برای کسب‌وکار (مانند دانش بازاریابی، مدیریت مالی، فروش یا طراحی محصول) آشنا می‌شوند. در این دوره‌ها، کارآفرینان و ایده‌پردازان با مربیان کارکشته‌ای مواجه می‌شوند که به عنوان مثال، روش معرفی ایده‌های کسب‌وکار خود را به سرمایه‌گذاران آموزش می‌دهند.
به‌طور معمول، شرکت‌کنندگان بیرونی در چنین دوره‌هایی متعهد می‌شوند در عوض، بخشی از منافع نهایی ایده‌هایشان را به شرکت برگزارکننده دوره اعطا کنند. دوره‌های شتاب‌دهنده کسب‌وکار نیز مانند هکاتون‌ها مجموعه‌ای از استعدادها و افراد بادانش را برای استخدام شرکت‌ها دور هم جمع می‌کند و در عین حال در پیشبرد برنامه‌های بازاریابی و روابط عمومی مفید هستند. برخی از معروف‌ترین دوره‌های شتاب‌دهنده کسب‌وکار در سال‌های اخیر ستارگان فناوری (TechStars) سال ۲۰۱۹ با حضور ۱۶۰۰ استارت‌آپ و کارآفرین‌و پلاگ‌اندپلی (Plug&Play) سال ۲۰۱۸ با حضور ۱۱۰۷ استارت‌آپ بوده است.
در روش دیگری از توسعه ایده‌های تحول‌آفرین و بیرونی، شرکت‌ها به استارت‌آپ‌های بیرونی امکان ارائه ایده‌ها و مدل‌های کسب‌وکارشان را می‌دهند. در صورتی که شرکت مادر، برنامه‌های آنها را تحول‌آفرین یا مکمل فعالیت‌های خود بدانند، ممکن است حمایت‌هایی اغلب ۵ تا ۱۰ ساله از آنها صورت دهند. در این همکاری برد-برد استارت‌آپ می‌تواند با منابع و امکانات بیشتر به تحقیق و توسعه بپردازد و شرکت مادر هم در صورت موفقیت ایده‌ها، منافع مالی کسب خواهد کرد.
