شروع کن، رشد کن، تغییرش بده
اهمیت بازخورد گرفتن در پایان فرآیند کار
تامین سرمایه موفقیت‌آمیز ما با واکنش کل تیم مواجه شد. تابلویی که در شرکت داشتیم، پر از کاغذ یادداشت‌های رنگی شده بود، در حالی که هم‌تیمی‌ها بازخوردها و پیشنهادهای تکمیلی خود را به‌صورت دسته‌بندی شده روی آن سازماندهی می‌کردند. مثلا یادداشتی که گفته بود «باید جلسات زیادی برگزار کنیم» با آنکه گفته بود «به خاطر زیاد بودن جلسات به کارهایم نمی‌رسم» در یک گروه قرار گرفته بود. به گروه دیگری از یادداشت‌ها نگاه کردم. یادداشت‌هایی که گفته بودند «ارتباطات کافی است» و «به همکاری بیشتری نیاز داریم» همدیگر را در یک گروه پیدا کردند. جالب بود. آنها می‌خواستند کمتر همدیگر را ببینند و بیشتر با هم کار کنند. شکر کمتر، کلوچه‌های بیشتر. یادداشت‌های دیگری هم در مورد «فشار تامین مالی،» «زیاد بودن بوردهای ترلو،» «جالب‌تر کردن جلسات روزمره» و نکات دیگر بود. من هم یادداشت تکمیلی خودم را اضافه کردم: «به فکر تامین مالی مداوم باشید.»
«بازنگری چابک» (Agile Retrospective)، جلسه‌ای است که به‌طور مداوم در پایان هر فرآیند کاری (معمولا چند هفته یک بار) برگزار می‌شود و طی آن اعضای تیم بازخوردها و پیشنهادهای تکمیلی خود را در مورد کار تیمی، فرآیندهایی که مورد استفاده قرار می‌دهند، محصولی که در حال تولید آن هستند و محیطی که در آن کار می‌کنند، با هم به اشتراک می‌گذارند. این جلسات که اغلب با کمک یک فرد هماهنگ‌کننده اداره می‌شوند، موقعیتی فراهم می‌کنند که افراد همزمان دیدگاه‌های خود را در مورد چگونگی داشتن کارآیی و اثربخشی بیشتر به‌عنوان یک تیم، مطرح کنند. در جلسه بازنگری، اعضای تیم واقعیت‌ها و احساسات خود را به یک شیوه بازنگرانه، در مورد کاری که انجام دادند و هر اتفاقی که بر عملکرد آنها اثر داشته، به اشتراک می‌گذارند؛ بدون اینکه قرار باشد سرزنش و قضاوت شوند.
بوریس دایبول، مدیر IT شرکت سون سندرز
(Seven Senders)، در گفت‌وگویی که با من داشت، در این باره گفت: «تیم‌های ما می‌توانند کارشان را هرطور که می‌خواهند سازماندهی کنند. اما حداقل چیزی که از آنها می‌خواهم این است که چیزی شبیه یک برنامه‌ریزی داشته باشند و همه چیز را به‌طور مداوم با ذی‌نفعان خود مرور کنند. همچنین دوست دارم ببینم که درحال یادگیری هستند. برایم مهم نیست که جلسه بازنگری را هر هفته یا هر دو هفته یا هر ماه بخواهند برگزار کنند. اما وقتی ببینم هیچ عمل یا نکته‌ای از این جلسات بازنگری بیرون نمی‌آید، وارد عمل می‌شوم و برخورد می‌کنم. باز هم برای من مهم نیست که درون تیم چطور این جلسات بازنگری را اداره می‌کنند. مثلا یادداشت به دیوار می‌چسبانند یا با صفحه تلویزیون برگزار می‌کنند. به من ربطی ندارد. سازماندهی این کار با خودشان است. من فقط مربی و مشاور آنها، در زمانی که نیاز دارند، هستم.»
هدف «بازنگری چابک» این است که تیم به مسائلی که با آن مواجه می‌شود مالکیت داشته باشد و مسوولیت حل همه مشکلات را بپذیرد و کارش را توسعه دهد. یک آهنگ موزون از بازخوردهای فرد به فرد، به آنها امکان می‌دهد فرهنگی از پیشرفت مداوم را اتخاذ کنند. برای بسیاری از تیم‌های خودسازمان‌دهنده، چنین تمرینی می‌تواند بسیار توانمندکننده و انگیزه‌بخش باشد. اما برای برخی تیم‌ها، انگار تلف کردن زمان است. برای گروه دوم، این مشکل را می‌توان با مطرح کردن این سوال حل کرد که: آیا آنها کلا هیچ هدف و برنامه‌ای ندارند، یا برعکس، بیش از حد حرفه‌ای و باهوش هستند؟ و سپس یک جلسه بازنگری چابک برگزار کنیم. اگر یک فرد هماهنگ‌کننده از بیرون در این جلسه داشته باشند، بسیار مفید خواهد بود.
تا جایی که ممکن است، همه اعضای تیم باید در جلسه بازنگری شرکت کنند. در شرکت‌های بزرگ‌تر، معمولا مدیران را در این جلسات دعوت نمی‌کنند، چون حضور آنها هنگام برخوردهای فرد به فرد، ممکن است مانع جریان آزادانه عقاید باشد. مدیران می‌توانند مانعی بر سر راه شکل گرفتن بحث صادقانه در مورد عملکرد باشند، چون برخی افراد در حضور مدیرشان ترجیح می‌دهند سکوت کنند؛ حتی اگر نیت همه مثبت باشد. البته در تیم‌های استارت‌آپی کوچک این مساله چندان مطرح نیست. حتی می‌تواند به این معنی باشد که وقتی گاهی جلسات بازنگری تیم را از دست می‌دهم، هیچ احساس گناهی ندارم. من می‌خواهم اعضای تیم هنگام بحث کردن در مورد دلایل ریشه‌ای مشکلات آزادانه بحث کنند. شاید گاهی آن دلیل ریشه‌ای خود من باشم.
«بازنگری‌های چابک» می‌توانند در هشت مرحله سازماندهی شوند که در بخش بعدی به این مراحل می‌پردازیم.
