زمانی که استیو جابز به اپل بازگشت، اکثر شرکت‌های بزرگ آمریکایی محصولات و حوزه‌های مختلف فعالیت‌شان را از یکدیگر تفکیک کرده بودند و عملا چند شرکت کوچک با مدیران کلی مجزا و صورت‌های سود و زیان جداگانه به فعالیت مشغول بودند. نمونه بارز چنین شرکتی جنرال موتورز بود که هر مدل خودروی آن در مجموعه جداگانه‌ای تولید می‌شد و حتی فروش و طراحی‌ها هم جدا از یکدیگر بودند. این شیوه فعالیت به رغم همه مزایا، باعث موازی‌کاری‌های فراوان می‌شود و حتی مدیران را از نگاه بلندمدت به حوزه‌های مهمی مانند تحقیق و توسعه (که در کوتاه‌مدت زیان‌ده هستند) بازمی‌دارد.

استیو جابز، اپل را وظیفه‌محور کرد و با تعیین معاونانی متخصص و دانشمند در رأس بخش‌های مختلف، سایر متخصصان آن حوزه را هم به همکاری با یکدیگر تشویق کرد. به‌عنوان مثال، طراحان از متخصصان نرم‌افزار و متخصصان سخت‌افزار یا بازاریابی تفکیک شدند و مدیر هر واحد هم متخصص‌ترین فرد بود. کنار گذاشتن صورت‌های سود و زیان فراوان باعث شد که نگاه کوتاه‌مدت از بین برود و به‌ویژه مدیران حوزه تحقیق و توسعه و نوآوری با خیال آسوده به طرح‌های جدید خود بپردازند.

از آنجا که دیگر خبری از صورت سود و زیان برای واحدی مانند تحقیق و توسعه نبود، ارزش پیشنهادهای شهودی آنها براساس اعتبارشان سنجیده می‌شد. به‌عنوان مثال، اگر آنها در گذشته توانسته بودند به‌خوبی آینده یک فناوری جدید را پیش‌بینی کنند، این بار ارزش بیشتری برای نظر آنها در نظر گرفته می‌شد. با این حال (و حتی با آنکه مدیران بخش‌ها از بین متخصصان و دانشمندان تراز اول هر حوزه انتخاب می‌شود)، باز هم اختلاف‌نظر و بحث‌های فراوانی به‌وجود می‌آید که به خوبی باید مدیریت شوند.

در ادامه به این موضوع می‌پردازیم که چگونه در شرکتی وظیفه‌محور و فعال در محیط متلاطمی مانند اپل، بحث‌ها و اختلاف‌نظرها به نتیجه ختم می‌شوند.

بحث‌های همکارانه

یکی از مشکلاتی که در سازمان‌های نوآور و فعال در محیط‌های پرتلاطم با آن مواجه می‌شویم، اختلاف‌نظر کارشناسان و متخصصان است. شرکتی مانند اپل صدها تیم تخصصی دارد که ممکن است د‌ه‌ها مورد از آنها لازم شود روی یک فناوری یا جزئیاتی از محصول جدید نظر بدهند. به‌عنوان مثال، لنز دوربین دوگانه با حالت عکس پرتره در آی‌فون ۷ پلاس نیازمند همکاری دست‌کم ۴۰ تیم تخصصی بود: طراحی سیلیکون، نرم‌افزار دوربین، مهندسی قابلیت اتکا، سخت‌افزارهای حسگر حرکت، مهندسی ویدئو، جنبش محوری و حسگر دوربین تنها چند مورد از آنها هستند. چطور ممکن است اپل بتواند محصولی تولید و عرضه کند که نیازمند این سطح از همکاری است؟ پاسخ را باید در بحث همکارانه جست‌وجو کرد. از آنجا که هیچ فرد و عملیاتی به تنهایی مسوول یک محصول یا خدمت نیست، همکاری‌های بین‌بخشی ضروری هستند.

در بسیاری از مواقع، این بحث‌های گسترده و تصمیم‌گیری‌های چندجانبه به بن‌بست می‌خورند. در این حالت، مدیران یک رده بالاتر به لطف تخصص خود، نظر نهایی را می‌دهند. اما گاهی مشکل به این صورت هم حل نمی‌شود. کارکنان و مدیران در این سازمان تخصصی، علاوه بر آنکه باید بتوانند به همکاری‌های آینده خود ادامه دهند، باید به‌دنبال راهکاری بدون جهت‌گیری و جانبداری بگردند. آنها باید متوجه این موضوع باشند که همه برای یک تیم بزرگ و اهدافی واحد تلاش می‌کنند و در نهایت تمام تلاششان را برای رسیدن به راهکارهایی مشترک و رسیدن به محصولی بی‌نقص و عالی به‌کار ببندند.

با تمام این ملاحظات، حتی مدیران ارشد اپل هم به دلیل اندازه و گستره فعالیت این شرکت، فقط می‌توانند برخی از بحث‌های بی‌نتیجه را حل کنند. وابستگی‌های افقی بین تیم‌های موازی این شرکت باعث می‌شود که وقوع تنش‌های احتمالی و کاهش روابط همکاری به تمام پروژه‌ها و کل فعالیت‌های شرکت آسیب بزند.

هیچ‌کدام از این گفته‌ها به معنای آن نیست که کارکنان اپل نمی‌توانند نظرات خود را بیان کنند. از رهبران سازمانی انتظار می‌رود دیدگاه‌ها و نگرش‌های روشنی نسبت به ابعاد مختلف کار داشته باشند و در تلاطم‌ها مستحکم و قابل اتکا بمانند. با این حال، آنها هم باید تمایل داشته باشند که در صورت مواجه شدن با نظری متفاوت که شواهد نشان از برتری آن بدهد، سازشکاری پیشه کنند. البته سازش و عقب‌نشینی از مواضع، آن هم برای یک مدیر ارشد همیشه به سادگی امکان‌پذیر نیست. اینکه یک رهبر سازمانی بتواند همزمان روحیه‌ای پارتیزانی و روشنفکر داشته باشد، از دو راه امکان‌پذیر می‌شود: نخست، درک عمیق از ارزش‌ها و منافع جمعی شرکت و از خودگذشتگی برای تحقق آنها و دوم، تمایز قائل شدن بین درستی و دشواری یک راه‌حل. به عبارت دیگر، زمانی که رهبر سازمانی درک می‌کند که یک تصمیم به نفع شرکت و در راستای ارزش‌های آن است، باید بتواند تمام دشواری‌ها و تردیدهای شخصی خود را کنار بگذارد و آن را انتخاب کند. تصمیم درست که انتخاب شود، به تدریج راه اجرایش هم پیدا خواهد شد.

توسعه حالت پرتره آی‌فون، نمونه‌ای از توجه شدید به جزئیات در سطح رهبری سازمان، بحث‌های همکارانه بین تیم‌ها و قدرت هدف مشترک در شکل‌دهی و حل تعارضات است. در سال ۲۰۰۹، پاول هابل ایده‌ای برای عکس‌برداری در حالت پرتره داشت. او می‌خواست این کار را با بوکه (اصطلاحی ژاپنی که به‌عنوان محو کردن پس‌زمینه به شیوه رضایت‌بخش است) انجام دهد. متخصصان عکاسی این ویژگی را بالاترین کیفیت عکس‌برداری می‌دانند و تصویر سوژه عکاسی با بهترین جزئیات ثبت می‌شود. در آن زمان، فقط دوربین‌های تک‌لنزی بازتابی پیشرفته می‌توانستند چنین تصاویری ثبت کنند. با این حال، هابل اعتقاد داشت که با طراحی لنزهای دوگانه و تکنیک‌های محاسباتی-عکاسی پیشرفته، اپل هم می‌تواند این قابلیت را به آی‌فون اضافه کند. این ایده با هدف مکتوب تیم عکاسی انطباق داشت: «مردم بیشتری به دفعات بالاتری عکس‌های بهتری بگیرند».

کار شروع شد اما همزمان در تلاش برای عملی کردن این ایده، چالش‌های مختلفی ظهور کردند. تلاش‌های نخست توانستند تصاویر پرتره شگفت‌انگیزی ثبت کنند. با این حال، در برخی از موارد شکست‌هایی وجود داشت و امکان ثبت نتیجه مطلوب وجود نداشت. الگوریتم طراحی‌‌شده نمی‌توانست همواره در تشخیص سوژه مرکزی (به‌عنوان مثال، چهره فرد) موفق عمل کند و آن را از پس‌زمینه متمایز سازد. به‌عنوان مثال، اگر سوژه عکاسی آن‌طرف یک توری سیمی می‌ایستاد، الگوریتم نمی‌توانست وضوح تصویر توری سیمی کنار صورت را با وضوح تصویر همان توری سیمی در جلوی صورت فرد، یکسان سازد. توری سیمی در حاشیه‌های عکس، به اندازه مناظر پس‌زمینه محو می‌شدند.

ممکن است بگویید «چه کسی به توری سیمی اهمیت می‌دهد. به ندرت چنین عکسی گرفته خواهد شد.» اما برای تیم طراحی همین مساله هم مهم بود. مهندسان از چنین حالات نادری به‌عنوان موارد گوشه‌ای نام می‌برند و گاهی سرمایه‌گذاری برای حل مشکلات آنها هم صرفه اقتصادی ندارد. با این حال، نادیده گرفتن این مشکل (هر چند کوچک) به معنای نادیده گرفتن شعار تیم مهندسی بود که به‌دنبال صفر کردن «مصنوعات» یا «هر تغییر نامطلوب و ناخواسته در داده‌های دریافتی به وسیله تکنیک‌ها و/ یا فناوری‌های دیجیتال دخیل» بودند.

مایرا هاگرتی، معاون بخش حسگر نرم‌افزاری و طراحی‌های اولیه محصول که نظارت بر تیم‌های میان‌افزار(ترکیبی از نرم‌افزار و سخت‌افزار هستند) (firmware) و الگوریتم را بر عهده داشت، به یاد می‌آورد که موارد گوشه‌ای منجر به «بحث‌های سخت فراوانی» شدند. سباستین مارینومس، معاونی که گزارش‌های تیم نرم‌افزار دوربین در نهایت به او می‌رسید، تصمیم گرفت معرفی این قابلیت به بازار را یک‌سال دیگر به تعویق بیندازد تا مشکلاتش برطرف شود. هابل اعتراف کرده است که اتخاذ چنین تصمیمی از جانب او قطعا برایش دشوار بوده است.

تیم‌های مهندسی اقدام به دعوت از مدیران ارشد طراحی و بازاریابی کردند تا شاید به توافقی بر سر کیفیت عکس‌برداری پرتره برسند. شاید هم امید داشتند که آنها بتوانند پیشنهادهایی در این باره ارائه دهند. مدیران ارشد بخش طراحی، یک سوال زیبایی‌شناختی دیگر مطرح کردند تا روی استاندارد مصنوعات-صفر در کیفیت عکاسی تاکید کنند: «چه چیز باعث می‌شود یک پرتره زیبا داشته باشید؟» آنها همچنین مجموعه‌ای از عکس‌های پرتره‌ای گرفته شده توسط عکاسان بزرگ جهان را به همراه داشتند. جواب آن بود که بهترین عکس‌های پرتره، در حاشیه‌های صورت فرد، تار می‌شدند و بیشترین وضوح و درخشش به چشمان او داده می‌شد. با این نتیجه‌گیری، آنها از تیم‌های الگوریتم خواستند همین اثر را برای دوربین‌های آی‌فون هم پیاده‌سازی کنند. زمانی که آنها موفق به انجام این کار می‌شدند، می‌توانستند مطمئن باشند که به استانداردی مطلوب رسیده‌اند.

مشکل دیگری که در این مسیر نمود یافت، امکان پیش‌نمایش یک عکس پرتره با پس‌زمینه محوشده بود. تیم دوربین این قابلیت را به نحوی طراحی کرده بود که کاربر فقط پس از عکس گرفتن بتواند آن را بررسی کند. با این حال، تیم طراحی رابط کاربری اعتقاد داشت می‌توان رضایت کاربر را بالاتر برد. پیشنهاد آنها این بود که «پیش‌نمایشی زنده» در هنگام عکاسی به کاربر ارائه شود و او بتواند با دریافت راهنمایی‌هایی که می‌گیرد، پیش از گرفتن عکس اقدام به تغییر و تعدیل‌های لازم کند. یکی از اعضای تیم مهندسی به نام جانی مانزاری می‌گوید اعضای تیم کاربری یک فیلم الگو به ما نشان دادند و متوجه شدیم که منظورشان از بهبود تجربه کاربر چیست. اعضای تیم سخت‌افزاری مطمئن نبودند از پس این خواسته برآیند اما ناتوانی بهانه خوبی برای افزایش رضایت کاربر و ارتقای تجربه او از عکاسی با آی‌فون نبود. پس از ماه‌ها تلاش مهندسی، یک ذی‌نفع کلیدی، تیم مهندسی ویدئو (که مسوول نرم‌افزارهای سطح پایین و حسگرهای کنترل و عملیات دوربین بود) راهی برای حل مشکل پیدا کرد و تلاش‌ها به بار نشست. حالت پرتره تبدیل به قابلیتی کلیدی برای آی‌فون ۷ پلاس شد که تیم بازاریابی هم دقیقا روی همین قابلیت مانور داد. همین قابلیت (به‌رغم افزایش بهای محصول) نشان داد که چرا کاربران اقدام به خرید این گوشی موبایل می‌کنند و از آن لذت می‌برند.

در این مثال، نشان داده شد که چگونه در شرکتی مانند اپل بحث‌ها و اختلاف‌نظرها حل می‌شوند. افراد بسیاری از تیم‌ها و تخصص‌های مختلف ممکن است بر سر یک موضوع به اختلاف برسند، یکدیگر را رد کنند، از ایده‌های دیگران استقبال یا انتقاد کنند و با بهبود نظرات دیگران، به راهکاری کم‌‌نقص و نهایی برسند. اما رسیدن به این هدف، بیش از هر چیز، ذهنی روشنفکر و پذیرا در بین رهبران سازمانی می‌طلبد. آنها همچنین باید الهام‌بخش، مشوق یا نقش اثرگذار بر سایر همکاران داشته باشند تا در نهایت شرکت بتواند به اهدافش دست یابد. درحالی‌که تاونسند مسوولیت کیفیت دوربین را بر عهده داشت، نیازمند همکاری ده‌ها تیم دیگر هم بود تا بتواند در نهایت به قابلیت پرتره و سایر کیفیت‌ها و استانداردهای مطلوب دوربین آی‌فون برسد. در این همکاری، به این موضوع توجه کنید که هر کدام از تیم‌های تخصصی، برنامه‌ها و تعهدات خود را هم داشتند که باید علاوه بر کار کردن روی دوربین آی‌فون آنها را هم به پیش می‌بردند. به این صورت، در اپل شاهد پدیده‌ای هستیم که به‌عنوان «مسوولیت‌پذیری بدون داشتن کنترل» معروف است. شما مسوول نتیجه یک پروژه هستید و با این حال بر تمام تیم‌های همکار در آن پروژه کنترل ندارید. چنین فرآیندی می‌تواند منجر به نابسامانی یا نتایج فوق‌العاده شود. «نابسامانی خوب» زمانی اتفاق می‌افتد که تمام تیم‌های درگیر در یک پروژه با هدفی مشترک و دیدگاهی واحد نسبت به کیفیت و ارزش‌های سازمانی همکاری کنند (اتفاقی که در پروژه حالت پرتره افتاد). «نابسامانی بد» زمانی اتفاق می‌افتد که تیم‌ها به برنامه‌های خود بهای بیشتری نسبت به اهداف مشترک بدهند. کسانی که منجر به نابسامانی بد شوند، دست‌کم از پست‌های مدیریتی شرکت اپل کنار گذاشته می‌شوند؛ حتی اگر به یکباره از شرکت اخراج نشوند.

 

این مطلب برایم مفید است
11 نفر این پست را پسندیده اند