جسارت و تنوع بخشی دو عامل ورود سازمان به حوزه‌های سودآورتر
«سبد سرمایه‌گذاری پویا»؛ راه نجات کسب‌و‌کار
ما به این دلیل به چنین موضوعی باور داریم که آن را آزموده‌ایم. ما به‌ویژه نتایج مالی بیش از هزار شرکت سهامی بزرگ جهان را از سال ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۷ زیر ذره‌بین گذاشته‌ایم؛ دوره‌ای که شامل رکود، بحران مالی، احیا و رشد بود. پژوهش ما به‌طور قاطع از مدیریت سبد سرمایه‌گذاری پویا دفاع می‌کند. مهم‌تر آن است که اصول این روش، می‌تواند از شرکت شما در خلال بحران‌ها دفاع کرده و آن را آماده مراحل بعدی رشد کند. بررسی‌های تاریخی، پنج راهکار برای موفقیت شرکت‌ها در حوزه‌های سرمایه‌گذاری‌شان نشان می‌دهد:
۱- سبد سرمایه‌گذاری خود را پویا نگه دارید. همواره میزانی بهینه از پویایی وجود دارد. موفق‌ترین شرکت‌ها ضمن آنکه از ایستایی و وابستگی بیش از حد به حوزه‌های کنونی فعالیت خود اجتناب می‌کنند، دچار بی‌ثباتی و تغییرات بیش از حد هم نمی‌شوند.
۲- از بازار تبعیت کنید و در صورت نیاز، حوزه فعالیت خود را تغییر دهید. بادهای موافق و مخالف بازار، نقش مهمی در موفقیت شما دارند. بهترین شرکت‌ها، بادهای موافق را شناسایی می‌کنند و منابع خود را به سرعت در جهت آن قرار می‌دهند. به این صورت به سودآوری و ارزش‌آفرینی بالایی دست می‌یابند.
۳- از معاملات برای تسریع روند خود بهره ببرید. اقداماتی مانند ادغام یا تملک شرکت‌های دیگر و البته واگذاری بخشی از شرکت می‌توانند نقشی حیاتی در تسریع روند حرکتی شما داشته باشند. بزرگ‌ترین شرکت‌ها از ادغام و تملک شرکت‌های کوچک‌تر و هم‌روند بیشترین بهره را می‌برند.
۴- تملک را برای تنوع‌بخشی به فعالیت‌هایتان استفاده کنید. از نظر آماری به این نتیجه رسیده‌ایم که ادغام و تملک زمانی بهترین نتیجه را دارد که برای تنوع‌بخشی به فعالیت‌ها استفاده شود. شرکت‌های موفق از این ابزارها استفاده می‌کنند تا در حوزه جدید و البته نه‌چندان بی‌ارتباط با فعالیت‌های کنونی‌شان وارد شوند.
۵- در شرایط دشوار، جسورانه‌تر عمل کنید. اینکه چه میزان از رقبای خود عقب افتاده‌اید، بر میزان نیاز به اقدامات جسورانه‌تان اثر می‌گذارد. یافته‌های ما نشان می‌دهد، شرکت‌های ضعیف‌تر در صورت اتخاذ سیاست‌های بالا، عملکرد بهتری خواهند داشت. این درس‌ها خود را در دوران خوب و بد بازار اثبات کرده‌اند. با این حال، عمل به آنها دشوارتر از بیان کردنشان است. اگر احساس می‌کنید تغییر سبد سرمایه‌گذاری‌تان (به‌ویژه در شرایط اقتصادی خاص) دشوار است، درک می‌کنیم. خطاهای تصمیم‌گیری ما را به سمت ثبات و ایستایی می‌برند. اما باور کنید که مدیران عامل و سرمایه‌گذاران، اغلب از این نکته پشیمان بودند که سرمایه‌گذاری‌های خود را بسیار اندک یا بسیار دیر به سمت حوزه‌های دیگر برده‌اند. به حرکت ادامه دهید؛ داده‌ها تصمیمات جسورانه شما را حمایت می‌کنند.
تغییرات سبد سرمایه‌گذاری
احتمال دارد که شما چیزهای زیادی در مورد سرمایه‌گذاری در حوزه‌های فعالیت خود بدانید. شما شرایط را به خوبی تحلیل کرده‌اید و بر اوضاع اشراف دارید. اما تغییرات مداوم و رصد دائمی محیط، مساله دیگری است. امروزه به‌ویژه در برخی از حوزهها مانند دیجیتال و الکترونیک، تغییرات مانند امواج دریا دائمی شده‌اند و نمی‌توان فقط یک بار به بررسی وضعیت شرکت و بهینه‌سازی عملکرد آن پرداخت. ما به بررسی تغییرات سبد سرمایه‌گذاری و تغییر حوزه‌های فعالیت شرکت‌ها پرداختیم. (این پژوهش به آن اندازه که تصور می‌شود، آسان نبود؛ چرا که شرکت‌ها به خوبی درباره حوزه‌های فعالیت و اقداماتشان گزارش نمی‌دهند.) با این حال، ما به پنج اصلی رسیدیم که موفقیت شرکت‌ها در بلندمدت را تضمین می‌کنند.
پویایی سبد سرمایه‌گذاری
چه میزان باید فعالیت‌ها و حوزه‌های کاری خود را پویا نگه داشت؟ نه زیاد و نه کم. در پژوهش ما مشخص شد که تقریبا نیمی از شرکت‌ها وضعیتی ایستا داشتند و طی دوره ۱۰ ساله مورد مطالعه، حداکثر ۱۰ درصد از سبد سرمایه‌گذاری خود را تغییر دادند. به عبارت دیگر، سبد سرمایه‌گذاری آنها در انتهای دوره، مشابه آن در ابتدای دوره مورد بررسی بود. این گروه، به ندرت توانستند از نظر درآمدزایی برای سهامداران خود به میانگین عملکرد شرکت‌ها برسند. دسته دوم که حدود یک‌چهارم از کل شرکت‌ها را شامل می‌شدند، بیش از حد نوسان ایجاد کردند. آنها ۳۰ درصد از سبد سرمایه‌گذاری خود را تغییر دادند و نتیجه عملکردشان منفی شد. دسته سوم که ۲۳ درصد از شرکت‌های تحت بررسی را شامل می‌شدند، دقیقا به اندازه کافی پویایی داشتند. آنها بین ۱۰ تا ۳۰ درصد از سبد سرمایه‌گذاری خود را در دوره بررسی تغییر دادند. آنها الگوهایی برای دیگران بودند که نشان دادند می‌توان عملکرد مالی بهتری نسبت به میانگین بازار (۲/ ۵ درصد) داشت. برای یک شرکت فرضی با درآمدهای ۱۰ میلیارد دلاری، نرخ بهینه پویایی به معنای تغییرات ۱ تا ۳ میلیارد دلاری در ۱۰ سال است.
یکی از موفق‌ترین شرکت‌های تحت بررسی ما که امروزه یکی از رهبران جهانی بازار در حوزه حمل‌ونقل است، بخش عمده‌ای از فعالیت‌هایش در اوایل قرن ۲۱ در حوزه بانکداری و مالی بود. این حوزهها در آن زمان ۱۵ درصد از درآمدهای شرکت را تشکیل می‌داد. با این حال، از سال ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۷، از حوزه‌های بانکداری خارج شد و فعالیت‌هایش را به سمت حمل‌ونقل زنجیره تامین و تحویل تجارت الکترونیک سوق داد؛ حوزه‌هایی که تا سال ۲۰۱۷ نزدیک به ۵۰ درصد از درآمدهای آن را تشکیل می‌دادند. تغییرات انجام شده، ۱۶ درصد از سبد سرمایه‌گذاری شرکت بود که عملکردی عالی نسبت به شرکت‌های مورد مطالعه رقم زد. تصمیم شرکت برای حرکت به سمت حوزه‌های سودآورتر، باعث نفع بردن سهامداران آن هم شد.
همگام بودن با بازار
بازار همواره حوزه‌هایی پررشد و حوزه‌هایی کم‌رشد دارد. اما برخی از شرکت‌ها موفقیت و شکست خود را تصادفی می‌دانند. در صورتی که می‌توان با روندهای بازار همگام شد و به مسیرهای پررشد گام گذاشت. زمانی که به عقب نگاه می‌کنیم، می‌توان به خوبی تشخیص داد که شرکت باید به کدام حوزهها وارد می‌شد و از کدام حوزهها خارج می‌شد. با این حال، تصمیم‌گیری در زمان حال، دشوارتر است و جسارت بیشتری می‌خواهد.
در بررسی ما، مشخص شد که تقریبا یک‌سوم از شرکت‌ها در حوزه‌های پررونق کار خود را شروع کردند و در همین حوزهها به کارشان در دوره مورد بررسی پایان دادند. آنها ۴/ ۴ درصد سودآوری بیشتری نسبت به میانگین برای سهامداران خود داشتند. بقیه شرکت‌ها دو دسته بودند. دسته نخست شرکت‌هایی بودند که در خط کندرو شروع کردند و به خط تندرو آمدند (نمونه آن یک هلدینگ علوم زیستی بود که سرمایه بیشتری به آزمایش و درمان بیماران اختصاص داد). این دسته از شرکت‌ها به‌طور میانگین ۷/ ۱ درصد رشد در سودآوری برای سهامداران ثبت کردند. اما دسته سوم که در حوزه‌های کم‌رشد بودند و در همان حوزه نیز تقلا کردند، عملکردی پایین‌تر از میانگین داشتند.
استفاده از معاملات برای سرعت‌بخشی
ادغام، تملک و فروش از استراتژی‌های حیاتی برای تغییر حوزه فعالیت است. پژوهش ما نشان داد که موفق‌ترین شرکت‌ها به وفور از این سیاست‌ها بهره برده‌اند و شرکت‌های کم‌رشد، فقط به فعالیت‌های خودشان اتکا کرده‌اند.
شرکت‌ها در زمان‌هایی که با یک حوزه نو و در حال رشد مواجه هستند، می‌توانند از ادغام و تملک بهره فراوانی ببرند. موفق‌ترین شرکت‌ها می‌توانند با خرید یک شرکت کوچک‌تر (که معادل ۳۰ درصد سرمایه آنها را داشته باشد)، به نوآوری‌ها و دستاوردهای آنها رسیده و چند سال در تحقیق و توسعه خود جلو بیفتند. در طرف مقابل، می‌توان بخشی از شرکت را که سودآوری و آینده مطلوبی ندارد، به دیگران واگذار کرد و از درآمدهای حاصل برای حرکت به سمت حوزه‌های نویدبخش بهره برد.
تملک برای تنوع‌بخشی به فعالیت‌ها
همان‌طور که گفته شد، می‌توان با ادغام و تملک به سرعت بیشتری در رشد رسید. گاه تحقیق و توسعه یک فناوری جدید نیاز به چند سال زمان دارد و با خرید یک شرکت جدید و پیشرو در آن فناوری، می‌توان عقب‌افتادگی از رهبران بازار را جبران کرد. با این حال، چنین سیاستی برای تنوع‌بخشی به حوزه‌های فعالیت، نویدبخش‌تر است.
زمانی که قصد سوق دادن بخشی از سرمایه‌های خود به یک حوزه جدید دارید، احتمالا در آن حوزه بسیار عقب افتاده‌اید. با تملک می‌توان این عقب‌افتادگی را به سرعت جبران کرد. با این حال، توصیه نمی‌شود که این تملک در حوزه‌ای کاملا جدید صورت بگیرد و بهتر آن است که شباهت‌هایی بین حوزه جدید و حوزه‌های فعالیت پیشین شرکت وجود داشته باشد. به عبارت دیگر، زمانی بیشترین موفقیت در تنوع‌بخشی به حوزه فعالیت به‌دست می‌آید که شرکت‌ها فعالیت در حوزه محوری و لازم را داشته و فقط میزانی بر فعالیت خود در حوزه‌های خوش‌آتیه جدید بیفزایند.
یکی از موفق‌ترین شرکت‌ها در پژوهش ما یک شرکت شیمیایی بین‌المللی بود که رقبای بزرگی در آمریکا و خاورمیانه داشت. این شرکت متوجه شد که در دوره پیشرو برخی از مواد شیمیایی خاص و به‌ویژه مکمل‌های غذایی رشد بهتری تجربه خواهند کرد. اما در ابتدای دوره مورد بررسی، فعالیت اندکی در چنین حوزه‌هایی داشت. طی یک دهه، خرید چند شرکت دیگر و تملک آنها باعث شد حضور پررنگ‌تری در حوزه مکمل‌های غذایی ثبت کند و به این صورت وارد حوزه سودآورتری شود. تنوع‌بخشی به حوزه فعالیت که همزمان با رشد لاستیک، کود و انرژی همراه بود، سبب شد تا شرکت مدنظر ۶درصد رشد سالانه بالاتری نسبت به میانگین به‌دست آورد.
جسارت در شرایط دشوار
سیاست‌هایی که یک شرکت دنبال می‌کند، تا حد زیادی بستگی به موقعیت کنونی آن دارد. به‌عنوان مثال، شرکت‌هایی که هم‌اینک رهبری بازار را در اختیار دارند، جسورانه‌تر وارد عمل می‌شوند، حوزه‌های فعالیت خود را گسترش می‌دهند و از ادغام و تملک‌های فراوانی بهره می‌برند. در همین زمان، شرکت‌های بازمانده از رقابت، محافظه‌کاری بیشتری به خرج می‌دهند و حتی در هنگام ادغام و مالکیت هم دست به تغییرات فراوانی نمی‌زنند (شرکت‌های پیشگام تا ۳۰ درصد از سرمایه‌گذاری خود را به ادغام و تملک اختصاص می‌دهند و شرکت‌های عقب‌افتاده حدود ۲ درصد). اما شواهد نشان می‌دهد شرکت‌های عقب‌افتاده اگر جسارت بیشتری به خرج دهند، نفع بیشتری از تنوع‌بخشی به حوزه‌های فعالیتشان خواهند برد. جسارت به‌ویژه برای یکی از شرکت‌های فعال در حوزه بسته‌بندی نتیجه‌بخش بود. شرکتی که در سال ۲۰۰۹ بسیار کوچک‌تر بود و مدت‌ها درجا می‌زد، به یکباره بازار را غافلگیر کرد و یک هلدینگ بسته‌بندی بین‌المللی بسیار بزرگ را خریداری کرد. این اقدام جاه‌طلبانه باعث شد که رشد و حاشیه سود شرکت مادر به سرعت طی یک دهه پس از آن تقویت شود. بدون چنین اقدام جسورانه‌ای، ممکن بود شرکت مدنظر خودش طعمه دیگر شرکت‌ها قرار گیرد.
غلبه بر ایستایی
با تمام منافعی که برای جسارت و تنوع‌بخشی به حوزه‌های فعالیت وجود دارد، بسیاری از شرکت‌ها از حرکت به سمت حوزه‌های سودآورتر باز می‌مانند. آنها برای اجتناب از شکست یا صرفا به‌دلیل عادت کردن به وضعیت موجود، نمی‌توانند خود را با شرایط جدید بازار وفق دهند. با این حال، آمارها حاکی از موفقیت شرکت‌هایی است که همراه با باد موافق بازار حرکت می‌کنند. از طرفی با آنکه تغییر به نظر پرریسک می‌رسد، درآمد بیشتری به‌دنبال دارد و احتمال ورشکستگی را کاهش می‌دهد. از طرف دیگر، آن دسته از مدیران عامل که در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند (و به خیال خود به‌دنبال حفظ وضع موجود هستند)، با عقب افتادن از بازار در خطر اخراج قرار می‌گیرند.
در هر صورت، همان‌طور که بیان شد، نیمی از شرکت‌های تحت بررسی ما، به ندرت تغییری در فعالیت‌های خود صورت دادند. برای موفقیت در این مسیر، نیاز به تغییراتی احساس می‌شود. مهم‌ترین آنها جسارت است و مدیرعامل می‌تواند پیشگام آن شود. کارکنان نیز ممکن است در مقابل تغییرات مقاومت کنند که برای مقابله با آن نیاز به اصلاح فرهنگ سازمانی است. فرهنگ سازمانی باید در جست‌وجوی پویایی باشد و از تغییر نهراسد. رصد دائمی بازار مولفه مورد نیاز دیگری است که به‌ویژه در حوزه‌های پرتلاطمی مانند الکترونیک، دیجیتال و پزشکی احساس می‌شود. در نهایت، مدیران عامل و شرکت‌هایی بیش از بقیه موفق خواهند بود که بتوانند با تدوین یک نقشه‌راه، آینده را زودتر از دیگران پیش‌بینی کرده و گاه خودشان ایجادکننده تغییرات بازار باشند.
