مکانیزم‌های علم رفتاری برای ادامه حیات در محیط‌های رقابتی
نحوه هدایت افراد دارای رفتار کنترل‌گر
بث در ادامه می‌گوید: او نسبت به کسانی که از خودش برتر هستند از نام و اعتبار من استفاده می‌کند، تملق‌گویی افرادی را می‌کند که آنچه می‌خواهد را به او می‌دهند و آن‌قدر حرف می‌زند تا طرف مقابل تسلیم شود. شخصیت او در ارائه کاریزماتیک است و به اهداف خود متعهد است، اما وقتی ارائه‌ای را انجام می‌دهد بی‌اعتمادی و عدم‌اطمینان در افراد ایجاد می‌کند.
بسیاری از رهبران با کارمندانی روبه‌رو هستند که مرز باریک بین متقاعدسازی و کنترل‌گر بودن (مهندسی افکار عمومی) را تشخیص نمی‌دهند بالاخص زمانی که پای مسائل مهم در میان است. هرچند سوء‌رفتار اخلاقی هیچ‌گاه نباید تحمل شود، اما افراد حرفه‌ای بااستعداد مثل گیل اگر خوب هدایت شوند و روش‌های سالم‌تری را برای تاثیرگذاری یاد بگیرند می‌توانند زندگی حرفه‌ای طولانی و موفقی داشته باشند.
علم رفتاری به ما می‌گوید که رفتارهای کنترل‌گر، مثل نقد افراطی، تملق‌گویی بیهوده، تحریف اطلاعات، تظاهر به درماندگی، ایجاد احساس گناه اغلب مکانیزم‌هایی برای ادامه حیات در محیط‌های بسیار سخت یا رقابتی هستند. این رفتارها بالاخص زمانی نمود پیدا می‌کنند که شخص احساس کند فاقد قدرت و کنترل کافی است. متاسفانه در بسیاری از سازمان‌ها اداره‌کردن و کنترل‌گر بودن با دستکاری رفتار و ادراک دیگران به یک جایگزین قابل‌قبول برای اشکال مثبت اثرگذاری تبدیل شده است. از آن بدتر این است که این شیوه اغلب توسط سیستم و فرهنگ تقویت می‌شود. تحقیقات من این مساله را ثابت می‌کند. وقتی تصمیم‌گیری فاقد شفافیت است، 5/ 3 برابر بیشتر احتمال دارد که افراد حقیقت را دستکاری کنند و آن را بهتر جلوه دهند.
پس چگونه می‌توانید کسی را راهنمایی کنید که دانسته یا نادانسته بر رفتارهای کنترل‌گر تکیه می‌کند و چگونه می‌توان به آنها کمک کرد تا راه‌های بهتری برای اثرگذاری روی دیگران پیدا کنند؟ گاهی اوقات نمی‌توانید. غرایز افراد ممکن است عمیق‌تر از آن باشند که بتوانند گسسته شوند. اما اگر با کسی کار می‌کنید که باور دارید ظرفیت تغییر را دارد، روش‌های زیر را مدنظر قرار دهید که بث از آنها برای کمک به موفقیت گیل استفاده کرد.
عوامل سازمانی را مدنظر قرار دهید: قبل از آنکه بث نزد گیل برود از او خواستم به این مساله فکر کند که چه جنبه‌هایی از سازمان رفتار گیل را تشویق می‌کند. فرهنگ سازمان در سطح بسیار بالایی مبتنی بر کارآیی بود و اغلب رقابت در آن احساس می‌شد. این سازمان به‌طور نامحسوس سلسله‌مراتبی بود؛ به‌طوری‌که در سازمان تاثیر افرادی که عنوان نایب‌رئیس را با خود داشتند از دیگران بیشتر بود. گیل یک مدیر ارشد بود (یک درجه پایین‌تر از نایب‌رئیس) که این مساله چالش «تاثیرگذاری بر مقام بالاتر» را سخت‌تر می‌کرد. او یک زن رنگین‌پوست در سازمانی مردسالار بود که برای او چالشی حتی بزرگ‌تر ایجاد می‌کرد و ضرب‌الاجل‌هایی که وال‌استریت برای رونمایی از فرآیندهای جدید در طراحی‌ها تعیین می‌کرد، بسیار بلندپروازانه بودند که نیاز به توجه دقیق تحلیلگران داشت. بث به این عوامل فکر کرد و دریافت فشاری که بر گیل وجود داشت به‌طور طبیعی غرایز هر کس را برای بیش از حد متقاعدکننده بودن تشدید می‌کرد – گرچه در این مورد، «متقاعدکننده بودن» و «کنترل‌گر بودن» به‌طور نامطلوبی همپوشانی داشتند.
عوامل سازمانی که می‌تواند رفتار کنترل‌گر را تشدید کند، عبارتند از:
- سیستم‌های تشویقی که به نتایج در سطح بسیار بالای فردی پاداش می‌دهد.
- فرهنگ‌هایی که برای رازداری ارزش قائل هستند و دسترسی به اطلاعات در آن مشکل است یا فرهنگ‌هایی که در آن پرخاشگری منفعل1، تضاد سالم را از بین می‌برد.
- سیستم‌های ارزیابی با توزیع اجباری در دسته‌های عملکردی محدود.
- ساختارهای سفت و سخت که از وفاداری در واحدهای سازمان حفاظت می‌کند.
- رقابت یا اهداف ناروشن که در آن سوء‌استفاده از ابهام تنها راه دریافت اعتبار برای نتایج است.
اگر عواملی مانند این در سازمان شما وجود دارند، بدانید که این ساختارها انگیزه تاثیرگذاری دو طرفه معتبر را از بین می‌برند و کنترل‌گر بودن را به‌عنوان روش پایه برای انجام کارها به‌صورت موثر بر جا می‌گذارند. انجام این تجزیه و تحلیل قبل از هدایت افراد به شما کمک می‌کند متوجه شوید که بسیاری از افراد ذاتا کنترل‌گر نیستند، اما ممکن است تحت‌تاثیر محیط این‌گونه بشوند.
ارائه داده: رویارویی با افرادی که دارای رفتار کنترل‌گر هستند ذاتا مشکل است؛ چراکه آنان در متقاعد کردن دیگران نسبت به انگیزه‌های خود دارای مهارت هستند؛ حتی اگر این کار به معنی پیچاندن داستان باشد. وقتی به چالش گرفته می‌شوند حالت دفاعی به خود می‌گیرند، دچار توهم می‌شوند، اظهارات طعنه‌آمیز بیان می‌کنند مثل اینکه «متاسفم که دیگران درباره نیت من دچار سوء‌تفاهم شده‌اند، اما من همه تلاش خود را می‌کنم که این کار را تحت‌شرایط سخت تحویل دهم. اما ببین، اگر من شخص مناسبی نیستم، خوشحال می‌شوم اگر شخص دیگری این زحمت را تقبل کند.»
صریح بودن و تمرکز بر واقعیت‌ها بهترین روش است.
من بث را تشویق کردم که با عبارتی مانند این اشاره سریع به موضوع داشته باشد: «گیل، باید روی شیوه‌هایی که روی سازمان اثر می‌گذاری صحبت کنیم چراکه تو فرآیند توسعه محصول جدید را رهبری می‌کنی. من نگرانی‌های عمیقی درباره روشی که از داده‌ها استفاده می‌کنی تا حرف خود را به کرسی بنشانی دریافت کرده‌ام؛ اینکه چگونه برای نظرات خودت یارگیری می‌کنی، و اینکه بعضی از ذی‌نفعان مهم احساس می‌کنند که بازخورد آنها را در نظر نمی‌گیری. این سه مثال را برایت می‌گویم.»
بعد از در میان گذاشتن مثال‌های خاص، مهم است که بر هدفتان تاکید کنید: «من مایل نیستم انگیزه‌ها یا شخصیت تو را زیر سوال ببرم، اما می‌خواهم به تو کمک کنم تا بدانی تجربه رهبری تو برای دیگران چگونه است و روش‌های جایگزین برای این کار مهم پیدا کنیم که به زندگی حرفه‌ای تو لطمه‌ای وارد نشود.»
چنین گفت‌و‌گویی می‌تواند برای طرف مقابل دردناک باشد؛ به همین خاطر لازم است از لحنی استفاده کنید که نشان دهید با او متحد هستید و میل شما کمک به او برای موفق شدن است. افرادی که دارای رفتار کنترل‌گر هستند، در زیر ظاهر مطمئن خود اغلب بسیار شکننده هستند و وقتی بدانند رفتارشان چگونه تفسیر می‌شود، احتمالا احساس شرم می‌کنند. به همین خاطر نباید صدای آنها را خاموش کنید. به آنها اجازه دهید حرف بزنند و به آنها گوش دهید. شاید جنبه‌ای از داستان را کشف کنید که قبلا متوجه آن نشده‌اید، حرف‌هایی که گیل به بث زد چنین بود: «چه کار باید می‌کردم؟ من فقط 20 دقیقه برای برنامه وقت داشتم؛ نمی‌توانستم 50 اسلاید را نشان دهم. جان به‌طور غیرمنطقی درباره تغییر بحث طراحی مربوط به خود سرسخت بود؛ تنها کاری که برای رسیدن به ضرب‌الاجل می‌توانستم انجام دهم این بود که نزد رئیس او بروم.»
بث به گیل کمک کرد تا یک قدم عقب‌تر برود و فکر کند هر یک از انتخاب‌هایش چگونه توسط دیگران تفسیر شده است. در نهایت گیل توانست بفهمد دیگران چرا اعتماد خود را از او سلب می‌کنند.
دینامیک به حاشیه رانده شدن را کشف کنید: کنترل‌گری مزمن اغلب از احساس شدید دیده نشدن ایجاد می‌شود. بسیاری از افرادی که عادات کنترل‌گری دارند تجربه نادیده گرفته شدن، پس زده شدن و بیرون گذاشته شدن از گفت‌و‌گوهای مهم را دارند. وقتی افراد ناامیدانه می‌خواهند خودشان را باارزش نشان دهند تا درد به حاشیه رانده شدن را احساس نکنند، در این حالت کنترل‌گری یک ابزار قابل‌اتکا به‌نظر می‌آید.
احساس بیرون گذاشته شدن یا مهم نبودن عمل کنترل‌گری را توجیه نمی‌کند، اما یک توضیح مهم برای آن وجود دارد؛ اینکه افرادی که احساس می‌کنند به حاشیه رانده شده‌اند، انتظار محرومیت دارند و به همین خاطر ممکن است به‌طور ناخودآگاه طوری رفتار کنند که نتیجه آن کنترل‌گر بودن است. وظیفه یک رهبر ایجاد محیط مناسبی است که در آن نیاز به مورد تایید قرار گرفتن و پذیرش هیچ رفتار غیرمولدی نباشد. به‌طور واضح، همه کسانی که به حاشیه رانده می‌شوند به رفتارهای کنترل‌گرایانه روی نمی‌آورند و همه آنهایی که کنترل‌گر هستند به حاشیه رانده نمی‌شوند. اما اگر می‌خواهید مشاور موثری باشید باید این رابطه بالقوه در ارزیابی رفتار او را درک کنید.
در حالت ایده‌آل باید این عوامل را قبل از شروع مشاوره در نظر بگیرید تا بتوانید آن را با همدلی بیشتری هدایت کنید. در مورد بث، او نتوانست برخی از موانعی را که گیل با آن دست‌و‌پنجه نرم می‌کند مدنظر قرار دهد.
گیل به بث اعتماد داشت و گفت: «می‌دانی زن بودن در این سازمان چه حسی دارد و چقدر باید بیشتر بجنگیم تا صدایمان شنیده شود و مورد احترام واقع شویم – بالاخص وقتی معاون رئیس نباشی. به‌علاوه اینکه من یک زن رنگین‌پوست هستم. بنابراین بله، بعضی وقت‌ها احساس می‌کنم باید بیش از حد قاطع باشم و به افراد آنچه باید بشنوند را گوشزد کنم فقط برای آنکه کار پیش برود. متاسفم که گاهی اوقات زیاده‌روی کرده‌ام. اما خسته شده‌ام از بس احساس کردم به‌تنهایی یک تخته‌سنگ را در سربالایی روی دوش خود دارم.»
آسیب‌پذیری گیل باب گفت‌و‌گوی مهمی را بین این دو زن درباره جنسیت، نژاد، مقام و ظرفیت سازمان گشود. بث تشکر عمیقی از گیل به‌خاطر صداقت و همدلی‌اش در رویارویی با این مسائل ابراز کرد. او مسوولیت در نظر نگرفتن این عوامل را در مورد گیل بر عهده گرفت؛ درحالی‌که سطح انتظارات خود را از او بالا نگه داشت. بث جواب داد: «متاسفم که باید با این چالش‌ها و حتی بیشتر از آن مواجه می‌شدی و متاسفم که در این راه تنها بوده‌ای. این به وضوح به معنی شکست من به‌عنوان مدیر و حامی توست.» من باید در این مورد هماهنگی و کنشگری بیشتری داشتم. به تو اطمینان می‌دهم که حمایت از تو در این حوزه برای من یک اولویت خواهد بود و از تو می‌خواهم در ارتباط کاری‌ات با ذی‌نفعان بهترین خودت را که من می‌شناسم ارائه کنی. اگر همراه کردن آنها از آنچه من انتظار داشتم طولانی‌تر شد، بگذار خودم نگران آن باشم. اجازه نده هیچ ضرب‌الاجلی روی روابط مهم تو اثر بگذارد و آن را به‌خطر اندازد.»
اگر به کسی مشاوره می‌دهید که به هر شکل نادیده گرفته شده است، چه در زندگی و چه در سازمان شما، سعی کنید بفهمید که این تجربه چه تاثیری بر انتخاب‌های آنها دارد. سوالاتی از این دست بپرسید.
- آیا نگران این هستی که دیگران تو را فرد معتبری در نظر نگیرند؟
- آیا من یا شخص دیگری باعث شده‌ایم فکر کنی که مشارکت تو اهمیتی ندارد؟
- آیا در مورد اینکه درباره نظرات خودت احساس اعتماد به نفس داشته باشی دچار مشکل هستی؟
- آیا این ترس را داری که از سوی کسانی که سعی می‌کنی حمایت آنها را به‌دست آوری، طرد شوی؟
«بله» پاسخ‌ها ممکن است نشان دهند که یک شخص احساس می‌کند بیرون افتاده است. اگر این گونه باشد، مطمئن شوید هر کاری که لازم است انجام می‌دهید تا احساس تعلق ایجاد کنید. آنها را راهنمایی کنید که چگونه می‌توانند در سازمان رابطه ایجاد کنند. به‌طور مرتب چک کنید و مطمئن شوید که آنها ارتباط‌های مثبتی ایجاد می‌کنند و احساس می‌کنند با آنها با احترام رفتار می‌شود.
حمایت خود را ابراز کنید و خود را متعهد کنید: حفظ همدلی حین این گفت‌و‌گو و بعد از آن مهم است. شخصی که رفتارش را مورد خطاب قرار می‌دهید، احساس می‌کند وضعیتش از نگاه شما با دلواپسی همراه است. بر تعهد خود در قبال موفقیت آنها تاکید کنید و این مساله را به اندازه انتظارات خود برای تغییر در او روشن کنید. آن شخص باید احساس کند که شما متحد او هستید و آماده‌اید که به او کمک کنید.
به‌عنوان مثال اگر متوجه شدید که او مهارت‌های لازم را برای تاثیرگذاری ندارد، توافق کنید که شرایط توسعه را برای او فراهم خواهید کرد. بث به گیل متعهد شد که به او مشاوره اجرایی و آموزش لازم را در زمینه قانع‌کننده بودن یا استفاده از داده‌ها می‌دهد. او و گیل بر پیش گرفتن روش‌های سالم‌تر برای تاثیرگذاری روی سازمان توافق کردند و گیل متعهد شد تاکتیک‌های خاصی را برای اثرگذاری بر ذی‌نفعان اتخاذ کند، ضمن اینکه در این راه هر جا لازم است از بث کمک خواهد گرفت. بث موافقت کرد به همکاران اجرایی گیل درباره برخی جهت‌گیری‌های ناآگاهانه که ممکن است آنها در ارتباطات خود با گیل از خود نشان دهند بازخورد مستقیم بدهد و از آنها بخواهد تلاش خود را برای پذیرش و حمایت از او دو برابر کنند.
قرار گرفتن در معرض رفتار کنترل‌گر می‌تواند باعث ایجاد احساس آزار و اذیت شود. ممکن است استنباط کنید که هدایت شخص با این رفتار غیرممکن است و این افراد اصلاح‌ناپذیر هستند، اما همان‌طور که در مورد بث و گیل دیدیم اگر بخواهید یک روش همدلانه پیش بگیرید و ویژگی کنترل‌گری یک شخص را مهار کنید، می‌توانید بهترین شخصی که آن فرد می‌تواند باشد را بیرون بکشید و مشارکت مثبتی در سازمان ایجاد کنید.
پاورقی:
1- پرخاشگری منفعل (Passive-aggressive behavior) که نوعی بیان غیرمستقیم خصومت است.
