چگونه می‌توان مانع از فدا شدن اولویت‌ها شد؟
هنر عقب‌نشینی از برنامه‌ها
برخی اوقات، رهبران سازمانی از تمام فعالیت‌های در جریان و اثر آنها بر سازمان، بی‌اطلاع هستند. در موارد بسیار دیگری، سیاست‌های سازمانی اجازه می‌دهند تا فعالیت‌ها بیش از مدت مورد نیاز، ادامه پیدا کنند. در همه این شرایط، حجم اضافی فعالیت‌ها باعث ضربه به بهره‌وری، کیفیت کار و سرزندگی کارکنان می‌شود. در شرایط حاد، حتی احتمال از دست رفتن کارکنان ارزشمند نیز وجود دارد. پیش از این، فردی که مدیریت هدایت استعدادهای انسانی یک شرکت برجسته را بر عهده داشت، در مصاحبه‌ای عنوان کرد: «با آنکه نیروهای انسانی توانمندی داشتیم و کار را هم برانگیزاننده می‌دیدم، روند پیشرفت بسیار ناامید‌کننده بود. بنابراین تصمیم گرفتم تا قبل از آنکه سکته کنم، استعفا دهم.»
در بسیاری از سازمان‌ها، زمانی حجم غیرمعقول پروژه‌ها به چشم می‌آید که وضعیت عملکردی به شدت بحرانی شده باشد. به‌عنوان مثال، یکی از شرکت‌های خرده‌فروشی جای گرفته در فهرست فورچون ۵۰۰، در بررسی‌های داخلی خود متوجه شد که مدیران فروشگاه‌ها به حدی مسوولیت و وظیفه برعهده دارند که امکان انجام تمام آنها در ساعات کاری استاندارد، وجود ندارد. رهبران این شرکت، زمانی که از مشکل موجود مطلع شدند، به جای تعدیل پروژه‌ها و وظایف مدیران رده‌پایین، انتظار داشتند که مدیرانشان فعالیت‌ها را اولویت‌دهی کرده و تلاش خود را بیشتر کنند. در همین زمان، میزان فروش شرکت، روند مبهمی طی می‌کرد و رضایت مشتریان از خدمات نیز رو به سقوط بود. یکی از مدیران ارشد شرکت، متوجه شد که به یک رویکرد جدید در شرکت نیاز است و پیشنهاد داد تا یک کارگروه عالی‌رتبه به بررسی اثر پروژه‌های در دست مدیران فروشگاه‌ها بپردازند.
این کارگروه متوجه شد که واحدهای مختلف شرکت به‌طور همزمان برنامه‌ها و طرح‌هایی را شروع می‌کنند که نیازمند توجه مدیران فروشگاه‌ها است؛ مواردی مانند معرفی محصول جدید، آموزش کارکنان، خدمات مشتریان و فناوری اطلاعات از جمله این برنامه‌ها بود. این وضعیت درحالی بود که مدیران فروشگاه‌ها باید با تعداد زیاد مشتریان و مسائل کارکنان خود هم سر و کله می‌زدند. حجم بالای فعالیت‌ها منجر به آن می‌شد که اهداف و برآوردهای شرکت محقق نشوند و اغلب برنامه‌های جدید نیز شکست بخورند.
زمانی که گزارش کارگروه به دست رهبران شرکت رسید، آنها دریافتند که باید به جای انتظارات بالا از مدیران فروشگاه‌ها، محدودیت‌های دقیق‌تری روی برنامه‌ها و پروژه‌های شرکت اعمال کنند و اولویت‌ها را تغییر دهند. مدیرعامل شرکت، یکی از رهبران ارشد را به‌عنوان یک غربالگر بین واحدهای عملیاتی و مدیران فروشگاه‌ها قرار داد تا بر حجم فعالیت‌ها و وظایفی که به پایین محول می‌شود، نظارت کند. واحدهای عملیاتی دیگر نمی‌توانستند مستقیما با مدیران فروشگاه‌ها در ارتباط باشند و رهبر میانجی، اولویت‌ها را تعیین می‌کرد تا از افزایش بیش از حد وظایف مدیران فروشگاه‌ها جلوگیری شود. این تغییر باعث شد تا مدیران بتوانند تمرکز بیشتری بر فعالیت‌ها و پروژه‌های اولویت‌دار داشته باشند و نتایج بهتری به دست آورند.
مشکل از کجاست؟
عوامل مختلفی ممکن است باعث افزایش بی‌رویه حجم پروژه‌های یک شرکت شود. ما این عوامل را در ۷ دسته، گردآوری کردیم. نخستین عامل، «کوری نسبت به جریانات» است.
بسیاری از افراد درگیر در یک سازمان و همچنین کل سیستم، نسبت به حجم کارها و پروژه‌های در جریان، ناآگاه و فراموشکار هستند و باز هم پروژه‌های جدیدی را آغاز می‌کنند. این مشکل در پی پیچیدگی‌های سازمانی، گستردگی فعالیت‌ها و ناهماهنگی‌ها اتفاق می‌افتد و از طریق کنترل‌های دقیق برای تامین منابع مورد نیاز پروژه‌های جدید، می‌توان آن را کنترل کرد. «اثر تکاثری» عامل دیگری در افزایش بی‌رویه حجم فعالیت‌ها است. هر کدام از مدیران ارشد، اغلب برنامه‌ها و پروژه‌های جدید را تنها براساس اولویت‌ها و منابع تیم خود تعریف می‌کنند. این در حالی است که هر پروژه فشاری هرچند ناچیز به تیم‌های دیگر هم وارد می‌کند و از منابع آنها هم مصرف می‌کند. این مصرف ناخواسته منابع، در صورتی که منابع یکی از تیم‌ها محدود و کمیاب باشند، بیشترین اثر منفی را بر کل سازمان خواهد گذاشت.
«زدوبندهای سیاسی» هم که به معنای توافق دو مدیر در حمایت از پروژه‌های یکدیگر است، می‌تواند منجر به افزایش پروژه‌های بی‌انتها شود. در این حالت، به دلیل افزایش قدرت مدیران درگیر در فرآیند زد و بند، حتی کاهش منابع نیز منجر به مهار پروژه‌های جدید نمی‌شود. «برنامه‌های نافرجام» نیز بسیار مشاهده می‌شوند. همان‌طور که در دنیای سیاست مشاهده می‌شود، در محیط کسب‌وکار نیز، گاهی برنامه‌ها و طرح‌های بسیاری به مطالعه گذاشته می‌شوند و زیروبم آنها برای اجرایی شدن، سنجیده می‌شوند. با این حال، به دلیل فقدان منابع کافی و پیش‌نیازها، بسیاری از این طرح‌ها هیچ‌گاه اجرایی نمی‌شوند و تنها استعدادها و منابع سازمانی را هدر می‌دهند. «راه‌حل‌های چسب‌زخمی» به راهکارها و درمان‌های موقتی مشکلات سازمان گفته می‌شود؛ بدون آنکه به ریشه مشکلات توجهی شود. به‌عنوان مثال، بسیار اتفاق می‌افتد که آموزش‌های کوتاه‌مدت و غیرکارآمدی به نیروهای انسانی داده می‌شود تا تنها اندکی دانش آنها افزایش یابد اما به این مساله توجه نمی‌شود که این آموزش‌ها بر مبنای نیازهای بلندمدت بوده و در عمل باید بتوانند مهارت‌های مورد نیاز روزانه را افزایش دهند.
«نزدیک‌بینی هزینه‌ها» در بسیاری از مواقع به جریان فرآیندهای کاری شرکت‌ها آسیب می‌زند. برخی از مدیران، برای کاهش هزینه‌ها، دست به تعدیل نیروهای انسانی یک واحد یا کل شرکت می‌زنند اما توجهی به حجم کارهایی که آنها انجام می‌دادند، نمی‌کنند. در نتیجه این حجم کار به افراد باقی‌مانده فشار وارد می‌کند و منجر به فرسودگی و کاهش بهره‌وری کل کارکنان می‌شود. «اینرسی فعالیت‌ها» باعث می‌شود تا شرکت‌ها به برنامه‌ها و پروژه‌های در جریان خود ادامه دهند و هیچ‌گاه اقدام به بازنگری در لزوم آنها نکنند. به‌عنوان مثال، دهه‌ها بود که فروشگاه‌ها، کارکنانی را در فروشگاه‌های خود و در لباس مشتریان به کار می‌گرفتند تا از نظرات و بازخوردهای مشتریان مطلع شوند. اکنون که با وجود اینترنت می‌توان این بازخوردها را به‌طور مستقیم و با هزینه‌های کمتری دریافت کرد، بسیاری از فروشگاه‌ها هنوز هم برنامه‌های غیرموجه قدیمی را ادامه می‌دهند.
موثرترین راهکارها
با اینکه دشوار است، می‌توان با بار اضافی برنامه‌های جدید از طریق متمرکزسازی منابع سازمانی بر پروژه‌های ضروری و اولویت‌دار جنگید. به‌عنوان مثال، شرکت سی‌بی‌آی‌زد که یک شرکت نوظهور مشاوره کسب‌وکار است، سختگیری‌های زیادی در مورد برنامه‌ها و پروژه‌های جدید شرکت به خرج می‌دهد. مارینا دیویس، مدیر سازمانی و توسعه استعدادهای شرکت، در مصاحبه‌ای با ما عنوان کرد: «ما به هر برنامه جدید، از دو منظر نگاه می‌کنیم: نخست اینکه، آیا این برنامه اثر مثبت بر کسب‌وکار ما دارد یا خیر؟ دوم آنکه آیا این برنامه اثر مثبتی بر فرهنگ سازمانی دارد؟ ما همان‌طور که به رشد سریع خود ادامه می‌دهیم، دقت زیادی داریم که چه مسوولیت‌های جدیدی را به خود تحمیل می‌کنیم یا آن را در زمان کنونی، کنار می‌گذاریم.»
مدیر اجرایی یک شرکت ساختمانی نیز که پیش از این برنامه‌های جدید زیادی را شروع می‌کرد، متوجه شد که باید رویه شرکت تغییر کند. هر چند شرکت در آن سال، مجبور شده بود دست به تحول و دگرگونی رویه‌های کاری بزند، نمی‌خواست این وضعیت، تبدیل به یک رویکرد عادی شود. بنابراین هوشیارانه مراقب اوضاع بود اما مشاهده کرد که در آن سال پس از این تغییر و تحولات از داخل شرکت، تلاش‌های بسیاری برای شروع برنامه‌ها و طرح‌های جدید وجود دارد. هر چند شرکت از نظر مالی، وضعیت باثباتی داشت و می‌توانست هزینه‌های این برنامه‌ها و طرح‌های پیشنهادی را بپردازد، نیاز بود تا بر پروژه‌های کنونی متمرکز شود و از فرصت‌های فروش خود استفاده ببرد. به همین دلیل، مدیریت شرکت خواستار آن شد که نیازهای مالی هر کدام از برنامه‌های جدید، ساعات کاری مورد نیاز در خارج و داخل شرکت، هزینه‌های غذا و سایر هزینه‌های توسعه‌ای به‌طور کامل مشخص شود. با این اقدام، شرایط سرمایه انسانی شرکت نیز وضع روشن‌تری به خود گرفت: مجموع جلسات داخلی و رویدادهای مختلف، بیش از ۳۰ درصد از زمان مدیران را نیاز داشتند. مدیریت شرکت و مسوول غربالگری برنامه‌های جدید، با تاکید بر اینکه زمان مدیران باید صرف مشتریان و کسب درآمد شود، اعلام کردند که درصد کمتری از زمان مدیران می‌تواند در جلسه‌ها و برنامه‌های جدید صرف شود و آن هم منوط به درآمدزایی و توسعه کسب‌وکار شرکت است. نتیجه آن شد که در سال بعد، مدیران زمان بیشتری را در حوزه‌های عملیاتی صرف کردند و علاوه بر کاهش زمان حضور آنها در جلسات آموزشی و برنامه‌ریزی، تقاضای آنها برای شروع برنامه‌های جدید نیز کاهش یافت.همان‌طور که این مثال‌ها نشان می‌دهد، خودداری از شروع برنامه‌های جدید و انحرافی نیازمند اراده و نظم زیادی است تا بتوان تصمیم‌های دشوار را اتخاذ کرد. در زیر، فرآیند گام به گامی معرفی شده است که می‌تواند راهنمای شما در این مسیر باشد:
۱- تعداد دقیقی از برنامه‌ها و طرح‌هایی به دست آورید که به تازگی (در ۶ ماه گذشته) در سازمان شما شروع شده‌اند. این رقم می‌تواند به شما نشان دهد که آیا سازمان شما از بار و فشار بیش از حد رنج می‌برد یا خیر.
۲- تمام برنامه‌ها و طرح‌های جدیدی را که هم‌اکنون درحال اجرا هستند، ارزیابی کنید. بودجه مورد نیاز هر کدام از آنها، اهمیت آن، اثرش بر کسب‌وکار و درآمدزایی و همچنین تعداد افرادی که باید زمان خود را به آن برنامه اختصاص دهند، مشخص کنید.
۳- از مدیران ارشد شرکت بخواهید در کنار هم و به‌صورت یکپارچه، اولویت‌های شرکت را تعیین کنند. در این اولویت‌بندی که از جلسه مشترک مدیران ارشد شروع می‌شود، نیاز است تا با مداخله دادن و کسب بازخورد از کارکنان رده‌پایین‌تر (متاثر از برنامه‌ها) تعداد برنامه‌ها و پروژه‌های درحال انجام را به اندازه کافی کاهش داد.
۴- یک تبصره و شرط اتمام مشخص برای برنامه‌ها و پروژه‌ها در نظر بگیرید. برای بسیاری از برنامه‌ها و پروژه‌ها به وضوح می‌توانید زمان اتمام اهمیت آن را تعیین کنید تا مانع از صرف منابع مالی و انسانی پس از پایان ضرورت شوید. تنها برنامه‌ها و پروژه‌هایی می‌توانند پس از تاریخ تعیین‌شده، همچنان در دستور کار باقی بمانند که ضرورت داشته و برای شرکت، درآمد ایجاد کنند.
۵- در برنامه‌ریزی‌های سالانه بعدی نیز به بازنگری اهمیت برنامه‌ها و پروژه‌های جاری شرکت بپردازید و لزوم ادامه بودجه‌دهی به آنها را بررسی کنید. برنامه‌ها و پروژه‌هایی باید ادامه پیدا کنند که همچنان برای شرکت ارزش دارند.
۶- به خوبی این موضوع را برای کارکنان خود مشخص کنید که ادامه ندادن یک برنامه یا پروژه به معنای شکست یا بی‌اهمیت بودن آن نبوده است. بر این مساله تاکید کنید که شرکت تنها چند ایده فوق‌العاده را می‌تواند به‌طور همزمان اجرایی کند.
واضح است که بهترین راه برای جلوگیری از افزایش بی‌رویه برنامه‌ها و پروژه‌ها، جلوگیری از شروع آنها است. این سخن به معنای آن است که باید اصول و مقررات سختگیرانه‌ای وضع کرد که نشان دهد چه زمانی و چگونه شرکت می‌تواند اقدامات جدیدی در پیش بگیرد. از طرفی باید مشخص باشد که چنین برنامه‌هایی، زمان چه کسی را می‌تواند بگیرد و این زمان در چه حدی می‌تواند باشد.برای شرکتی که هم‌اکنون برنامه‌ها و پروژه‌های بی‌شماری را شروع کرده که باعث ضربه خوردن به اولویت‌ها شده است، تمرکز بر منافع عقب‌نشینی از پروژه‌ها، می‌تواند تغییرات مورد نیاز را تا حدی آسان سازد. زمانی که شرکت، «نه» گفتن را می‌آموزد، مزیت بزرگی به‌دست می‌آورد. همان‌طور که استیو جابز زمانی بیان کرد، همواره «صدها ایده خوب دیگر نیز وجود دارد.» وقتی که زمان و منابع شرکت صرف همه ایده‌ها و برنامه‌ها نشد و تنها بر اولویت‌ها و مهم‌ترین پروژه‌ها متمرکز شد، می‌توان خلاقیت و بهره‌وری را افزایش داد، به سطح بالاتری از وفاداری و تعهد کارکنان دست یافت و دستاوردهای بیشتری در حوزه‌هایی به‌دست آورد که واقعا اهمیت دارند.
