ارزیابی منابع انسانی در فرآیند بازسازی
اگر رهبر بازسازی فردی باشد که از بیرون سازمان به سازمان ملحق شده باشد، فرآیند سختی را در پی خواهید داشت. البته او می‌تواند تاریخچه اطلاعات مالی تاثیرگذار را دقیق‌تر از کارکنان داخل سازمان ارزیابی کند زیرا او کارکنان را نمی‌شناسد. اما برای ارزیابی کارکنان، این روش دقیقی نیست. رهبر بازسازی باید فرآیند ارزیابی را شخصا انجام دهد و متاسفانه این کار روندی آهسته دارد. برخی از رویکردهای عملی عبارتند از:
۱- اجرای بخش‌بندی و تکنیک‌های رتبه‌بندی برای هر گروه از سازمان براساس اهمیت آنها در موفقیت کسب‌وکار. به این معنی که ممکن است کارکنان عالی به‌دلیل گروه سازمانی خود ناکارآمد باشند (تلاش در جهت انتقال آنها به سایر گروه‌های سازمانی).
۲- پس از «رتبه‌بندی براساس اهمیت گروه‌ها»، ارزیابی کیفی انجام دهید؛ به این شکل که آیا معیارهای گروه با وظایف پیش‌روی آن مطابقت دارد؟
۳- نظرسنجی دقیقی از مشتریان انجام دهید تا رویکردهای آنان در مورد شرکت و دلایل این رویکردها را بسنجید. به‌طور معمول، تصمیمات درمورد کارکنان سازمان براساس سه معیار متفاوت اتخاذ می‌شود.
اول الزاماتی که برای تصمیمات روزمره استفاده می‌شوند، دوم قوانین اتحادیه و در آخر برنامه‌های حمایتی و سیاست‌های شرکت که قدرت تاثیر کمتری پیدا کرده‌اند.
بانک ملی کرورکر (Crocker) زمانی که برنامه‌های حمایتی اخراج کارکنان خود را در نظر نگرفت، با مشکل قضایی بزرگی روبه‌رو شد. کارمندان به‌دلیل نبود برنامه‌های حمایتی بانک ملی کروکر از این بانک شکایت کردند. در رویکرد بازسازی منابع انسانی کارکنان را بیش از حد اخراج نکنید؛ زیرا جایگزینی کارکنان تنها راهکار موجود برای بهبود عملکرد ضعیف آنان نیست. در شرایط تضعیف روحیه، باید آموزش‌های انگیزه بخشی و تغییر ساختار شغلی در تمام سطوح سازمان به جز در سطوح عالی، در نظر گرفته شود. مطمئن شوید مدیران اصلی، تلاش نمی‌کنند تا کارکنان را از کار حذف کنند. در یک مطالعه موردی، مدیر یک بخش، پیشنهاد جایگزینی ۷۰ درصد مدیران اصلی واحد خود را ارائه کرد. برخی از آنها به وضوح کاندیدای اخراج بودند اما سایرین مدیرانی باهوش و باتجربه بودند و باید توجه داشت که انگیزه‌بخشی و آموزش فرد صاحب شغل باهوش، آسان‌تر از یافتن جایگزین جدید است.زمانی که تصمیم بر جایگزینی می‌شود، روش‌های رهبر بازسازی از برخورد دوستانه به روش‌های مستبدانه تغییر می‌کند. این رویکرد همیشه و در همه سازمان‌ها مناسب نیست اما تصمیم‌گیری در مورد کارکنان کارآمد، یک اصل کلیدی است.
یکپارچگی کلیه اقدامات اتخاذی در فرآیند بازسازی
پیش از برنامه‌ریزی برای بازسازی باید تمام ارزیابی‌های گفته شده انجام گیرد تا مناسب‌ترین اقدامات در راستای وضعیت موجود، ادغام شوند. عواملی که پیش از این درنظر گرفته شده‌اند (وجود یا نبود عوامل اصلی زیست‌پذیری در بازسازی، امور مالی شرکت، جایگاه رقابتی و کارکنان) باید در جهت تحلیل سلامت کنونی استراتژیک و عملیاتی شرکت هدایت شوند. سلامت استراتژیک شرکت باید به بخش‌های قوی، متوسط یا ضعیف رتبه‌بندی شود. سلامت عملیاتی شرکت نیز باید به‌صورت قوی، متوسط و ضعیف رتبه‌بندی شود. این دو ارزیابی یک ماتریس سه در سه با نُه سلول را به‌عنوان محل جایگیری عملکرد کلی شرکت خلق می‌کنند. چنین ماتریسی در جدول زیر نشان داده شده است.
شرکتی که جایگاه قوی عملیاتی و جایگاه قوی استراتژیک دارد، نیازی به بازسازی ندارد. همچنین شرکت‌هایی که جایگاه ضعیفی در این دو دسته بندی دارند نه تنها کاندیدای بازسازی هستند، بلکه محتمل‌ترین کاندیداهای ورشکستگی هستند. بیشتر شرکت‌ها جایی بین این دو قرار می‌گیرند. برای مثال، شرکت اِی‌اندپی(The Great Atlantic & Pacific Tea Company) به‌عنوان یکی از پرطرفدارترین فروشگاه‌های زنجیره‌ای ایالات متحده، پیش از شروع بازسازی خود در اواسط دهه 70، سلامت استراتژیک متوسط و سلامت عملیاتی پایین‌تر از متوسط داشت. در مجموع زمانی که دو عامل عملیاتی و استراتژیک ضعیف هستند، احتمالا انحلال بهترین گزینه است مگر اینکه شرکت کسب‌وکار دیگری داشته باشد که بتواند در آن سرمایه‌گذاری کند.
زمانی که جایگاه ضعیف عملیاتی و جایگاه قوی یا متوسط استراتژیک وجود دارد، معمولا به استراتژی عملیاتی بازسازی نیاز است. انحلال گاهی اوقات منطقی است. وقتی که فقط جایگاه استراتژیک کسب‌وکار متوسط باشد، به بازسازی عملیاتی نیاز است. زمانی که جایگاه عملیاتی متوسط و جایگاه استراتژیک ضعیف یا متوسط باشد، معمولا نشان‌دهنده بازسازی استراتژیک است. در حقیقت، بیشتر شرکت‌هایی که در تلاش‌های بازسازی خود شکست خورده‌اند، وارد بازسازی عملیاتی شده‌اند؛ درحالی‌که در واقعیت به برنامه بازسازی استراتژیک نیاز بوده است. زمانی که یک شرکت جایگاه استراتژیک قوی و سلامت عملیاتی متوسط دارد، به ندرت به بازسازی نیاز است. با این حال چنین شرکت‌هایی می‌توانند درآمدهای خود را به وسیله برنامه عملیاتی تهاجمی برای بهبود بازدهی عملیاتی، بهبود بخشند. زمانی که یک کسب‌وکار به‌صورت عملیاتی قدرتمند است اما از بعد استراتژیک ضعیف است، به بازسازی استراتژیک نیاز دارد اما به طور معمول تلاشی برای این کار صورت نمی‌گیرد. بنابراین در ماتریس بالا وضعیت شرکت را مشخص کرده و تلاش می‌شود تا سازمان برنامه‌ریزی‌های خود را در جهت بازسازی عملیاتی یا استراتژیک انجام دهد. در مقاله بعدی بازسازی استراتژیک و بازسازی عملیاتی تشریح خواهد شد.
www.noyanteam.com
