حالا فرض کنید که آزادی عمل دارید تا همه چیز را اصلاح کنید و برای افزایش بازدهی، عملیات‌ را بازسازی کنید. آیا این تجربه، نگاه شما نسبت به مسوولیت‌ها و تلاش‌هایتان را تغییر می‌دهد؟ وقتی شغلتان را جزئی از یک ماشین بزرگ و پیچیده می‌بینید که نیاز به تغییر دارد، آیا انگیزه‌تان تغییر می‌کند؟

این سوال‌ها زمانی به ذهنم رسید که در مورد ۶ تیم تحقیق کردم که یک پروژه مشابه به آنها واگذار شده بود. وظیفه آنها، اصلاح و بازسازی دوباره عملیات سازمانشان بود. هر تیم موظف بود یک مدل عملیاتی جدید طراحی کند، با هدف تغییر اساسی در روتین‌های روزانه سازمان. وقتی ماموریت‌شان تمام شد، از همه آنها انتظار می‌رفت که دوباره به کارهای معمول خود برگردند.اما وقتی پروژه‌ها تمام شد و تیم‌ها منحل شدند، یک اتفاق عجیب افتاد. بعضی از اعضا، همان‌طور که مدیران ارشد خواسته بودند، به شغل‌های قبلی خود بازگشتند. اما بعضی دیگر، تصمیم گرفتند شغل خود را رها کنند، حتی با وجود موفقیت و رضایت، و به دنبال یک جایگاه دیگر در یک سازمان دیگر بگردند. خیلی از آنها حالا دنبال شغل‌های مرتبط با توسعه و تحول سازمانی یا بازسازی فرآیندها بودند. بقیه هم در سازمان خودشان ماندند و به فعالیت‌های مشابه پرداختند، به‌طور قراردادی.همه آنها، آدم‌های حرفه‌ای و موفقی بودند که پس از پایان پروژه می‌توانستند به راحتی به شغل خود برگردند یا ترفیع بگیرند. با این وجود، مسیر دیگری را انتخاب کردند که برایم عجیب بود. آنها مسیر شغلی خود را که ثبات داشت، رها کردند و به کارهایی روی آوردند که ثبات کمتری داشت. از نقش‌های صفی به نقش‌های ستادی گرایش پیدا کردند. جایگاه‌های کلیدی را رها کردند و به جایگاه‌های جانبی رفتند (نقش‌های صفی یا Line Roles، جایگاه‌هایی هستند که کاملا با فعالیت‌های اصلی و روزمره سازمان مرتبطند اما نقش‌های ستادی یا Staff Roles، ماهیت مشاوره‌ای دارند و کارشان، راهنمایی و مشاوره نقش‌های صفی است. آنها در فعالیت‌های اصلی، مثل فروش یا تولید نقش ندارند).

این تغییر گرایش پس از اتمام پروژه‌ها، به موضوع اصلی تحقیقات من تبدیل شد. وقتی توضیحات این مدیران را بررسی می‌کردم، فهمیدم که تصمیم آنها ناشی از حسی بوده که درونشان ایجاد شده: احساس مسوولیت برای ایجاد تغییرات واقعی. آنها پس از اتمام پروژه، سهمی که در انجام کارها داشتند تقلیل دادند و از نقش‌های کلیدی و مدیریتی به نقش‌های جانبی روی آوردند، تا بتوانند به‌صورت بلندمدت و اساسی در سازمان ارزش‌آفرینی کنند.این یافته‌ها از دو جهت مهم است: اولا این باور عمومی را به چالش می‌کشد که می‌گوید کارکنان کلیدی و سطوح بالا که در فعالیت‌های محوری سازمان نقش دارند، احتمال آنکه در وضعیت موجود تغییر ایجاد کنند کمتر از کارکنانی است که در جایگاه‌های جانبی حضور دارند. و دلیلش هم این است که کارکنان جانبی، چیز زیادی برای از دست دادن یا به دست آوردن ندارند. اما طبق تحقیقات من، کارکنان کلیدی هم می‌توانند دست به تغییرات بزنند، البته اگر فرصتش برایشان فراهم شود. اما پس از ایجاد تغییرات، ممکن است جایگاه سابقشان، مثل قبل برایشان مهم و سازنده نباشد.دوما، کارکنان متعهد و موفق، تصور می‌کنند که سیستمی که در آن کار می‌کنند، وظایف روزانه‌شان را به دستاوردهای بلندمدت و بزرگ‌تر تبدیل خواهد کرد و فعالیت‌های کوتاه‌مدتشان برای کل سازمان مهم است. اگر کارکنان حس کنند که این تصورشان درست نیست، برای آنها سخت خواهد بود که پس از ایجاد تغییرات، دوباره به کارشان بازگردند و بتوانند در آن سیستم کار کنند.

تیم‌های پروژه

من شش تیم را مورد مطالعه قرار دادم. مجموعا ۵۲ نفر. که پروژه‌هایی مثل طراحی مجدد یک محصول یا خدمات مشتری را بر عهده داشتند. چهار تا از این تیم‌ها، جزو شرکت‌های «فورچون ۵۰۰» بودند.چون مسوولیت تیم‌ها خیلی حساس بود، رهبران پروژه‌ها اعضا را با دقت انتخاب کردند. برای انتخاب، سه معیار داشتند: ۱. عملکرد و هوش بالا ۲. اعتبار و کنجکاوی برای زیر سوال بردن هر چیزی ۳. تجربه و مهارت در زمینه طراحی مجدد.علاوه بر این ویژگی‌ها، چند معیار دیگر هم داشتند: جایگاه محکم در سلسله‌مراتب سازمان، تحصیلات و سابقه کار در سازمان. کسانی که انتخاب شدند عمدتا کارکنان اداری بودند؛ بیش از نیمی از آنها در جایگاه‌های مدیریتی بودند. هم زن، هم مرد. میانگین سابقه کار آنها حدودا ۱۴ سال بود.من داده‌هایم را از طریق مشاهده و مصاحبه جمع‌آوری کردم. اسناد جمع‌آوری شده توسط خود تیم‌ها را هم بررسی کردم، از جمله فعالیت‌ها، اهداف، برنامه‌های پروژه، داده‌ها و... . یکی از مهم‌ترین اسناد، نمودارها و نقشه‌هایی بودند که تمام فعالیت‌ها و منابعی را که در تولید یک محصول یا خدمات نقش داشتند نشان می‌دادند. آن فعالیت‌ها چه بودند؟ چه کسانی کار را انجام داده بودند؟ چه تعاملاتی رخ داده بود؟ از چه اطلاعات و ابزارهایی استفاده شده بود؟ هر فعالیت چقدر طول کشیده بود؟ وقتی خطایی شناسایی می‌شد چه اتفاقی می‌افتاد؟ برای جمع‌آوری این اطلاعات، شرکت‌کننده‌ها تمامی فعالیت‌های مرتبط با ساخت محصول، یا جذب و حفظ مشتری را از ابتدا تا انتها دنبال می‌کردند. آنها همچنین، فعالیت سایر کارکنان را مشاهده و با آنها صحبت می‌کردند.

و در آخر، با اسپانسرهای اجرایی، اعضای کمیته رهبری یا رهبران پروژه مصاحبه کردم.

یافته‌های مدیران پس از آنکه ساز و کار سازمان را از نزدیک دیدند:

گرچه تمام اعضا، مدیران با سابقه بودند اما چیزهایی که دیدند، چشمانشان را به حقایق باز کرد. یکی از آنها گفت: «مثل این بود که خورشید برای اولین بار طلوع کرده باشد. تصویر آینده را دیدم.» آنها هرگز اجزا را ندیده بودند، شغل‌ها، تکنولوژی‌ها، فعالیت‌های روزانه، که در یک جا به هم متصل شده بودند. آنها فهمیدند که نگاه سابقشان، سطحی بوده. یکی از اعضا می‌گفت: «من به همه چیز از حیطه کنترل خودم نگاه می‌کردم.»اینکه ما دورنما نداریم کاملا شایع است، به سه دلیل: اولا، وقتی داریم کارمان را انجام می‌دهیم و مسیر حرفه‌ای‌مان را طی می‌کنیم، توجه زیادی به نحوه طراحی و عملکرد سازمان به‌عنوان یک سیستم نداریم. به جای این کارها، تمام تمرکزمان روی کارهای روزانه خودمان است و بیشتر با کسانی تعامل می‌کنیم که برای انجام کارها به آنها نیاز داریم. دوما، سازمان‌ها معمولا دوست ندارند مورد تجزیه و تحلیل قرار بگیرند. این به خصوص در سازمان‌های بزرگ و پیچیده بیشتر صدق می‌کند، چون مرزهای عملیاتی، تقسیم‌بندی کارها و سیستم متمرکز قدرت باعث می‌شود دیدگاه‌ها، کوته‌بینانه و جزئی‌نگرانه باشد. و سوما، چیزی که ما درباره سیستمی که در آن کار می‌کنیم می‌دانیم با چیزی که درباره کار کردن «درون» یک سیستم می‌دانیم کاملا متفاوت است. ما ممکن است در انجام یک نقش خاص، تبحر کافی داشته باشیم اما ندانیم یک سازمان چطور به کاری که ما انجام می‌دهیم شکل می‌دهد و چطور بر اثر کار ما شکل می‌گیرد.

نقشه‌هایی که توسط تیم‌ها تهیه شده بود همچنین نشان می‌داد که سازمانشان، فاقد یک طراحی هدفمند و جامع بوده که به‌صورت متمرکز، مدیریت و کنترل شود. شاید اولش هدفمند بوده اما به مرور که سازمان رشد کرده؛ سازگاری با تحولات بازار، ورود رهبران جدید، تاسیس شعبه‌های جدید و سایر چیزها، باعث شده تصویر آنها از آینده از بین برود. طراحی اولیه، درست مثل یک نقشه بوده که به مرور زمان، پوسیده شده، وصله پینه شده یا برنامه‌های جایگزین به آن چسبانده شده. یکی از مدیران می‌گفت: «هر چیزی که اینجا هست، به دنبال پیدایش یک مشکل به وجود آمده. یک مشکل ایجاد می‌شد و مجبور می‌شدیم یک راه حل برایش پیدا کنیم. هیچ چیزی از قبل مهندسی نشده بود.»یکی دیگر از مدیران می‌گفت که درمان‌های موقتی، چطور به مشکلات بزرگ تبدیل شده و به سراسر سازمان سرایت می‌کنند: «یک مشکل پیش می‌آید، و واکنش طبیعی بشر این است که سعی کند حلش کند. تمام عملیات‌ها سعی می‌کنند روی مشکل پیش آمده، چسب زخم بزنند. این ظاهرا آن را درمان کرده اما وقتی مشکلات روی هم جمع می‌شوند، سازمان را خفه می‌کنند. ولی کسی دلیلش را نمی‌فهمد چون هر کسی فقط پیرامون خودش را می‌بیند و مشکلات خودش را.»یکی دیگر می‌گفت: «من همیشه تصور می‌کردم کسی که یک فرآیند را طی می‌کند، حتما کارش هدفمند است. در حالی که این‌طور نبود. همه چیز، مجموعه‌ای از رویدادهای رندوم بود که یک جا جمع شده بودند.»و در آخر، آنها فهمیدند که هر کس داشته کار خودش را انجام می‌داده و فکر می‌کرده که بقیه حواسشان به اهداف بلندمدت و بزرگ‌تر هست و یکی هست که هماهنگی اجزای سیستم را انجام دهد و موتور سازمان را روشن نگه دارد. در حالی که در حقیقت، هیچ‌کس حواسش نبود که فعالیت‌های روزانه کارکنان، چطور به هم متصل است.

پس از انحلال تیم‌ها چه اتفاقی افتاد؟

یکی از اعضا، این نگاه جدید نسبت به طراحی و عملکرد سازمان‌ها را «یک نقطه عطف» توصیف کرد. دو چیز برای آنها آشکار شد: فرصت‌های زیادی برای بهبود سازمان وجود داشت اما در چارچوب طراحی فعلی، هر تلاشی برای تغییر، برایشان مثل آب در هاون کوبیدن بود.آنها که حالا فرصت‌های جدیدی برای تغییر را در سازمان شناسایی کرده بودند، فهمیدند که سازمانشان می‌تواند فعالیت و تغییر کند، منتها در چارچوب محدودیت‌های فعلی و در یک مسیر محدود. این حس تعهد آنها را برانگیخت تا برای هماهنگی فعالیت‌ها، یک ساختار کارآمد طراحی کنند. آنها به من می‌گفتند: «دوست داشتیم به جای حضور و کار در سیستم فعلی، یک سیستم جدید طراحی کنیم و از بینش‌های جدیدی که به‌دست آوردیم بهترین استفاده را ببریم.»

یکی از اعضای تیم می‌گوید که پس از دیدار با همکاران، چقدر نگرشش تغییر کرده. او می‌گوید: «به آنها گفتم بیایید نحوه انجام فلان کار را تغییر دهیم. گفتند نمی‌شود. گفتم چرا؟ ما می‌توانیم هر کاری که می‌خواهیم را انجام دهیم. خودمان این روش را جا انداختیم. خودمان هم می‌توانیم آن را تغییر دهیم.» به نظر همکارها فعالیت‌های روزانه، غیر قابل تغییر و انعطاف بودند اما او می‌دانست که خیلی چیزها را می‌شود اصلاح کرد یا از نو ساخت. یکی از آنها می‌گفت: «آنقدر به محدوده‌ها و مرزهای سازمانی عادت می‌کنیم که یادمان می‌رود خودمان آنها را ایجاد کرده‌ایم. خب. ما داریم چه کار می‌کنیم؟ در واقع داریم سفارشات مشتری‌ها را تکمیل می‌کنیم. این را به چند فعالیت تقسیم می‌کنیم و هر فعالیت اصلی را به یکی واگذار می‌کنیم. اولی را به واحد A و دومی را به واحد B و به مرور، همه باور می‌کنند کاری که در واحد A دارد انجام می‌شود با کاری که در B انجام می‌شود فرق دارد.»

آنها وقتی درباره این‌ها تجدید نظر کردند (مرزها، نقش‌ها، روابط، رویه‌ها) و پذیرفتند که این‌ها همه تصادفی و تغییرپذیرند، سازمان را آزاد و رها دیدند و فرصت‌های بزرگ‌تری برای تغییر در ذهن خود مجسم کردند.اما وقتی احساس کردند قدرت ایجاد تغییر را دارند، دیگر تمایلی به بازگشت به نقش‌های قبلی خود نداشتند. یکی از آنها می‌گفت: «یک فرآیند دیگر جواب نمی‌دهد. مجبوری سریع یک چاره پیدا کنی. چطور؟ یک نفر یا چند نفر را می‌آوری که در فرآیند دخالت کنند و آن را سرپا نگه دارند. مثل چسب! به اطرافم که نگاه می‌کردم، همه را مثل چسب می‌دیدم و این برایم هم غم‌انگیز بود، هم ناامیدکننده.»خیلی از آنها دلسرد شده بودند چون حالا می‌دانستند که طراحی سازمان طوری است که تلاش‌هایشان، ارزش زیادی ندارد. یکی از آنها می‌گفت: «اگر از هر کارمندی بپرسی که فعالیت تو، چقدر به ارزش سازمان اضافه می‌کند، احتمالا می‌گوید خیلی. در حالی که این رقم، خیلی ناچیز است.»

بسیاری از این مدیران می‌گفتند که شغل سابقشان، در واقع بیشتر مشکل‌ساز بوده. یکی از آنها می‌گفت: «وقتی به نقشه نگاه می‌کنم، می‌بینم مسوول بسیاری از گندکاری‌ها خودم بوده‌ام.» برگشتن به شغل سابق، مثل این بود که برگردند به دل مشکلات، جایی که هیچ امکانی برای تغییر نیست. یکی از مدیران که سازمانش را ترک کرده و به یک نقش دیگر روی آورده بود، می‌گوید: «می‌توانستم بمانم، اما طی این پروژه، چیزهای زیادی کشف کرده بودیم که اجازه نمی‌داد به وضع موجود برگردم. نمی‌توانستم در قایق بنشینم و فقط پارو بزنم اما نتوانم مسیر قایق را تغییر دهم.»در آخر، بخشی از آنها به نقش‌های روتین خود بازگشتند (۲۵ نفر). ۷ نفر ترفیع گرفتند، ۸ نفر ارتقای افقی گرفتند و ۱۰ نفر به شغل‌های سابق خود برگشتند. اما ۲۳ نفر تصمیم گرفتند نقش خود را تغییر دهند. ۱۳ نفر مشاغل دائمی مرتبط با تغییرات سازمانی یا منابع انسانی را انتخاب کردند و بقیه یعنی ۱۰ نفر، کارهای قراردادی و موقتی، در زمینه بازسازی برای ایجاد تغییرات اساسی در سازمان‌های سلسله‌مراتبی پیدا کردند.جالب اینجاست که تنها نیمی از پروژه‌های اولیه، به نتیجه رسید و تنها نیمی از سازمان‌ها توانستند گام‌های بزرگ‌تری در راستای تغییر بردارند. بقیه پروژه‌ها ناتمام ماندند و همین هم باعث سرخوردگی اعضا شده بود.

 سخن آخر

وقتی قصد دارید برای ایجاد تغییر در سازمان برنامه‌ریزی کنید، باید علاوه بر نقش و اهمیت سازمان، افرادی را که قرار است پروژه را انجام دهند نیز در نظر بگیرید. این تحقیقات نشان می‌دهد که طراحی و مدیریت سازمان‌ها چقدر ضعیف و ناکارآمد است و چقدر ما از آن بی‌خبریم. این بی‌خبری باعث می‌شود سرمان را زیر برف ببریم و ندانیم که فعالیت ما، هیچ ارزشی به سازمان اضافه نمی‌کند. این به نارضایتی از کار منجر می‌شود. آگاهی از سیستمی که در آن کار می‌کنیم می‌تواند منبع قدرت ما باشد. اما وقتی می‌فهمیم که قادر به ایجاد تغییرات بزرگ نیستیم، همین آگاهی می‌تواند باعث انزوا یا استعفایمان شود.

 

این مطلب برایم مفید است
5 نفر این پست را پسندیده اند