پنج تله وجود دارد که مانع از حرکت شرکت‌ها به سمت ساده‌سازی می‌شود: تله بالاسری، تله همنوع‌خواری، تله مشتری، تله پیچیدگی و تله مهارت‌ها. در این شماره به تله بالاسری می‌پردازیم. هزینه‌های ثابت و اولیه تولید یک محصول را به‌طور معمول، هزینه‌های بالاسری می‌نامند؛ هزینه‌هایی که ثابت بوده و حتی اگر هیچ محصولی هم تولید نشود، باید آنها را پرداخت. هزینه‌هایی مانند اجاره، پژوهش‌ها، آبونمان قبوض و حقوق کارکنان از این دست هزینه‌ها است. مشکل آنجا است که هزینه‌های بالاسری و البته مواردی مانند حاشیه سود، سقفی خیالی برای شرکت‌ها می‌سازند که آنها را از جست‌وجوی حوزه‌های دیگر بازمی‌دارد. به عبارت دیگر، آنها چنان به شرایط موجود عادت می‌کنند که هر گزینه‌ای را با آن سنجیده و به راحتی حاضر به تغییر نمی‌شوند. زمانی که من (ریچارد) شرکت مشاوره خود را با همکاری دیگران و با نام لک (LEK) در سال ۱۹۸۳ بنیان‌گذاری کردم، وارد یک پروژه سرمایه‌گذاری مشترک با یک شرکت مشاوره بسیار بزرگ‌تر و ریشه‌دارتر به نام شرکت مشاوره پی‌ای (PA Consulting) شدیم. پی‌ای فعالیت‌های خود را بر مشاوره مدیریتی، منابع انسانی، تلکام و فناوری متمرکز کرده بود.

این شرکت بارها تلاش کرده بود که وارد حوزه ما (مشاوره استراتژی) هم بشود؛ حوزه‌ای که برخی از شرکت‌های بزرگ مشاوره مانند گروه مشاوره بوستون، بین (Bain) و مک‌کینزی هم در آن فعالیت می‌کردند. با این حال، تمام تلاش‌های پی‌ام برای ورود و حرکت در این حوزه به شکست انجامیده بود. دلیل این مساله، آن نبود که موکلان پی‌ای حاضر نبودند از آنها استراتژی بخرند. بلکه، پی‌ای هیچ‌گاه تمایل نداشت تا پول کافی برای استخدام یک متخصص استراتژی تراز اول پرداخت کند. پرداخت چند صد هزار پوند به یک نفر در هر سال، برای این شرکت مانند یک تابو بود. هیچ‌کس در آن روزهای این شرکت، حقوقی شش رقمی دریافت نمی‌کرد. در این شرایط، پیتر لاوسون (مدیرعامل شرکت پی‌ای) ایده‌ای فوق‌العاده به ذهنش رسید و تصمیم به همکاری مشترک با شرکت مشاوره ما (لک) گرفت. آنها به ما اطلاعات می‌دادند و ما استراتژی‌های فراوانی می‌فروختیم. برای پی‌ای هیچ مشکل سازمانی وجود نداشت. آنها مجبور نبودند هیچ کدام از هزینه‌های سربار لک را بپردازند و با این حال بخشی از سود را دریافت می‌کردند. کسب یک میلیون پوند سود به ازای هر شریک در یک شرکت مجزا برای آنها عالی بود.

گاهی به‌نظر می‌رسد که سازمان‌ها تمایل درستی برای حرکت به بازارهای بزرگ‌تر با محصولات و مشتریانی دارند که حاشیه سود بالاتری برای آنها به ارمغان می‌آورد. با این حال، تعهدات هزینه‌های سربار بسیار بالاتر از عرف آن سازمان است و این مساله برایشان به اندازه حرکت به سمت حاشیه سود کمتر، دشوار است. شرکت‌ پی‌ای تمایلی نداشت که پیش از شکل‌گیری تقاضا، مشاوران خبره پرهزینه‌ای به تیم خود اضافه کند؛ حتی با آنکه حاشیه سود در کسب‌وکار استراتژی بسیار بالاتر از حاشیه سود حوزه‌های فعالیت کنونی آن بود. این بی‌تمایلی در افزایش هزینه‌های بالاسری دلیل آن است که چرا پیش از این پی‌ای در حوزه مشاوره استراتژی پیشرفتی نداشت.

آن روی سکه بی‌رغبتی شرکت‌ها برای پذیرش کسب‌وکارهایی با حاشیه سود پایین‌تر است. کلایتون کریستنسن، داستان شرکت میکروپولیس را برای ما نقل می‌کند. این شرکت توسط استوارت مابون برای ساخت درایو دیسک‌های ۸ اینچی صنعت کامپیوتر ایجاد شد. شرکت او به سرعت تبدیل به رهبر آن بازار شد. زمانی که درایوهای ۲۵/ ۵ اینچی وارد بازار شدند، مابون متوجه شد این دیسک‌های جدید و ارزان‌تر، تهدیدی جدی برای کسب‌وکار او هستند. بنابراین بهترین مهندسانش را به پروژه‌ای برای ساخت این دیسک‌های جدید گماشت. با این حال، به‌دلیل آنکه دیسک‌های ۲۵/ ۵ اینچی حاشیه سود پایین‌تری داشتند، مدیران او دائما تلاش می‌کردند نیروهای شرکت را به کار روی دیسک‌های ۸ اینچی قدیمی برگردانند؛ جایی که میکروپولیس بیشترین سود خود را کسب می‌کرد. مابون با آنکه رئیس شرکت بود، باید به‌طور دائم با مقاومت بهترین کارکنان خود برای تمرکز روی دیسک‌های جدید مقابله می‌کرد. آن‌طور که او می‌گوید، طاقت‌فرساترین بخش زندگی او، «همان ۱۸ ماهی است که باید ۱۰۰ درصد زمان و انرژی خود را صرف تقابل با کارکنان» می‌کرد.

با این حال، میکروپولیس هیچ‌گاه در دیسک‌های ۲۵/ ۵ اینچی رهبر بازار نشد و زمانی به تولید این دیسک‌ها رسید که بازار به سمت تولید دیسک‌های کوچک‌تر رفته بود. آخرین مثال از تله بالاسری، شکست شرکت دک (DEC) در به دست آوردن جایگاهی در کامپیوترهای خانگی است. شرکت دک از سال ۱۹۶۵ که این شرکت نخستین کامپیوتر کوچک (minicomputer) خود را معرفی کرد تا دهه ۱۹۸۰، یکی از موفق‌ترین و شناخته‌شده‌ترین داستان‌های موفقیت در بازار آمریکا بود. این شرکت، قدرت مطلق کامپیوترهای کوچک بود و بسیار جلوتر از آی‌بی‌ام حرکت می‌کرد. اما زمانی که بازار کامپیوترهای خانگی در دهه ۱۹۷۰ شروع به جوانه زدن کرد، دک با آنکه ۱۱ بار تصمیم به ورود به بازار جدید گرفت، حرکتی از خود نشان نداد. این شرکت در نهایت در سال ۱۹۸۳ شروع به ساخت کامپیوترهای خانگی کرد؛ ۲سال بعد از آی‌بی‌ام و ۷ سال بعد از اپل. هیچ‌کدام از محصولات آن موفق نشدند. چرا؟ بدون شک، دک از مهارت‌های فنی و طراحی لازم برخوردار بود. اما این شرکت به بازاری عادت کرده بود که تمام ویژگی‌های اقتصادی آن تفاوت داشت. کامپیوترهای کوچک نیازمند پژوهش‌هایی عمیق و مستمر بودند و در عوض حاشیه سود خالص ۵۰ درصدی را نصیب شرکت می‌ساختند. در طرف مقابل، حاشیه سود خالص کامپیوترهای خانگی به ندرت به ۳۰ درصد می‌رسید؛ هر چند این نسل جدید از کامپیوترها نیازی به سرمایه‌گذاری‌ها و پژوهش‌های دائمی کامپیوترهای کوچک نداشتند. البته مشتریان هم تمایل به پرداخت هزینه برای چنین پژوهش‌های گران‌قیمتی نداشتند. به‌نظر می‌رسد شرکت‌ها قوانینی کلی درباره هزینه‌ها و حاشیه سود قابل‌قبول می‌سازند و به آن معتاد می‌شوند.

این مطلب برایم مفید است
7 نفر این پست را پسندیده اند