بی‌شک رویکرد بالا برای بسیاری از مدیران با تجربه در شرکت‌های ایرانی آشناست. بعد از برگزاری صدها کارگاه آموزشی و هزاران نشست مشورتی با شرکت‌های ایرانی در حوزه نوآوری، با اطمینان می‌گویم که در هر نشستی که شخص مدیر عامل در آن حضور نداشته، جمله بالا به نوعی بیان شده ‌است. در نشست‌هایی هم که مدیر عامل حضور داشته، همین مفهوم را مدیران میانی در لفافه یا در زمان استراحت با من درمیان گذاشته‌اند. به عبارت دیگر، کارکنان و حتی مدیران میانی بسیاری از شرکت‌ها، بار عمده ناکامی در نوآوری را بر دوش عدم باور عملی شخص مدیر عامل به نوآوری دانسته و وی را به این جهت نکوهش می‌کنند.

نگاه بالا که در شرکت‌های ایرانی بسیار فراگیر است، نگاه صفر و یک به تحول نوآوری و جرقه اولیه آن در سازمان است. به بیان ساده‌تر، بسیاری از مدیران میانی و کارشناسان شرکت‌ها، هرگونه حرکت اثربخش به سوی نوآوری را تنها و تنها در گرو عزم آشکار و عملی مدیرعامل می‌دانند. در این نگاه صفر و یک، مادامی که شخص مدیر عامل پرچمدار تحول نوآوری نشده و آن را در عمل به‌عنوان یک اولویت سازمانی دنبال نکرده، شروع تغییرات نوآورانه توسط دیگر مدیران ارشد و میانی به صلاح نیست و تنها باعث هدر رفتن منابع محدود شرکت می‌شود. در بیشتر کارگاه‌های آموزشی و جلسات مشاوره، مدیران میانیِ شرکت‌ها با ذکر نمونه‌ها و تجربه‌هایی از عدم توفیق اقدامات نوآورانه به دلیل عدم همراهی و ساز مخالف مدیر عامل، به دفاع از این نگاه صفر و یک فراگیر می‌پردازند. نگاهی که عمدتا به بی‌عملی و درجازدن برخی شرکت‌ها در حوزه نوآوری انجامیده و می‌انجامد.

اما تجربه‌ ثابت کرده که نگاه به نوآوری در شرکت‌ها می‌تواند اینچنین صفر و یک نباشد. برای گریز از دام این نوع نگرش، ابتدا باید فهمید که چرا برخی مدیران عامل با تحول نوآوری همراه نمی‌شوند. مگر نه اینکه بیشتر مدیران عامل بیشترین مسوولیت‌‌ را در قبال رشد شرکت دارند؟ مگر نه اینکه مسیر رشد شرکت در بیشتر موارد از نوآوری یا همان تغییرات ارزش‌افزا می‌گذرد؟ با این وجود، چرا برخی مدیران عامل در عمل نه تنها به استقبال نوآوری نمی‌روند و برآیند تصمیم‌گیری‌های آنها به سمت و سوی عدم نوآوری است؟ اعتقاد دارم که شناخت ماهیت این عدم همراهی می‌تواند زمینه‌ساز تغییر رویکرد مدیران به نوآوری باشد. در ادامه به دو دلیل اصلی این عدم همراهی می‌پردازم.

نخست اینکه ماهیت نوآوری با ریسک گره خورده است. نوآوری یعنی فراتر رفتن از وادی آزموده‌ها و گام گذاشتن در قلمرویی نو و ناشناخته. از همین رو، تلاش‌های نوآورانه ضرورتا به نتیجه دلخواه نمی‌رسند. اگر چه شرکت‌ها برای پرهیز از شکست طرح‌های نوآورانه تدابیری می‌اندیشند، اما شکست بخشی جدایی‌ناپذیر و پذیرفته‌شده از نوآوری است. شرکت‌ها و مدیران نوآور، باید تااندازه‌ای ظرفیت پذیرش ریسک و احتمال شکست را نیز داشته باشند. این در حالی است که برخی از مدیران عامل گمان می‌کنند که اگر از تلاش‌های نوآورانه حمایت کنند و آن تلاش‌ها به شکست بینجامد، این امر به وجهه و اعتبار حرفه‌ای آنها لطمه می‌زند. آنها به دلیل ترس از شکست و پیامدهای آن تلاش می‌کنند تنها روی پروژه‌هایی که از موفقیت آنها اطمینان دارند حمایت کنند.

دوم اینکه نوآوری در بسیاری موارد یعنی ساختن محصولی جدید یا بهتر، ارائه خدمتی نوین، انجام کاری به روشی نو یا به کارگیری مدلی متفاوت در کسب‌وکار. معنی ضمنی همه این‌ها، فاصله گرفتن از چیزی یا کاری است که در گذشته انجام می‌شده و شرکت، کارکنان و حتی مشتریانش به آن خو گرفته‌اند. در بسیاری از موارد، همین چیزها یا کارهای پیشین، ساخته و پرداخته شخص مدیر عامل هستند و موجبات موفقیت شرکت در گذشته و رسیدن آن به جایگاه امروزی را فراهم آورده‌اند. پذیرش فاصله گرفتن از آنچه عامل موفقیت بوده و شرکت در همه سطوح به آن خوکرده و رفتن به سوی چیزی یا کاری که تضمینی برای موفقیت آن وجود ندارد، برای مدیران عامل امر ساده‌ای نیست و گاهی آنها را در نقش مدافع سرسخت وضع موجود و مانع نوآوری قرار می‌دهد.

با علم به دلایل تردید مدیران عامل در حرکت به سوی نوآوری، اکنون باید پرسید که آیا مدیران میانی و بدنه کارشناسی شرکت‌ها می‌توانند پیشگام تغییر شوند؟ پاسخ به این پرسش حتما مثبت است. معمولا تغییراتی که به پشتوانه دستور مدیر ارشد سازمان انجام می‌شوند، سریع‌تر نتیجه می‌دهند اما عمق و ماندگاری کمتری دارند. در عوض، تغییراتی که پیشران آنها تعداد زیادی از مدیران میانی و همکاران سازمان هستند به آهستگی پیش می‌روند، اما ماندگاری بیشتر و اثرات ژرف‌تری دارند. اگر‌چه همراهی و حمایت مدیر ارشد، شانس موفقیت در تحول نوآورانه را به مراتب افزایش می‌دهد، اما پیش‌شرط الزامی نوآوری نیست. نوآوری اساسا ماهیتی مشارکتی دارد و به همراهی فعال بسیاری از همکاران شرکت نیاز دارد. مشارکت تمام بخش‌های شرکت از مالی گرفته تا تولید و از تدارکات گرفته تا بازاریابی، در برنامه‌های نوآورانه کلیدی است.

در عمل، تغییراتی که هم حمایت مدیر ارشد و هم همراهی مدیران میانی و همکاران شرکت را داشته باشند، شانس موفقیت به مراتب بالاتری دارند. تجربه همکاری با شرکت‌های ایرانی به من ثابت کرده که مدیران میانی می‌توانند به روش‌های خلاقانه، راهی برای غلبه بر تردید مدیر عامل در حمایت از طرح‌های نوآورانه بیابند و به تدریج، سکان هدایت قطار نوآوری شرکت را به دست وی یا یک مدیر نوآور بسپارند تا حرکت این قطار سرعت بگیرد. مدیران میانی برای این کار باید ابتکار عمل را در دست گرفته و با تحلیل هوشمندانه‌ دلایل تردید مدیران عامل (از جمله دو دلیلی که در بالا تشریح شد)، پیشران تغییر شوند. اگر در شرکتی همه منتظر بمانند تا جرقه شروع تحول نوآوری را مدیر عامل بزند، آن شرکت شانس زیادی برای توفیق در نوآوری ندارد.