با این حال، خوشبختانه می‌توان این شکاف را از بین برد. رهبران سازمانی در صورتی که بتوانند درک عمیقی از فرهنگ سازمان خود و رفتارهای روزمره آن به دست آورند، می‌توانند به اهداف کسب‌وکار خود برسند. به این سناریوی فرضی توجه کنید: جلسه بزرگ شرکت در سالن اجتماعات آن براساس نقشه پیش نمی‌رود. اندرو، مدیر عامل یک هتل زنجیره‌ای که به تازگی از ورود یک فناوری جدید ازسوی رقیبش ضربه خورده، از تمام کارکنان خواسته بود تا برای ترویج اقدامات فرهنگی جدیدش گرد هم بیایند. او قصد داشت تا در این جلسه، انرژی را دوباره به کارکنان شرکت بازگرداند. برنامه اندرو این بود تا فضایی پویا در شرکت ایجاد کند تا تمام کارکنان بتوانند ایده‌ها و نوآوری‌های خود را آزادانه به گوش مدیرعامل برسانند. این برنامه به خوبی طراحی شده بود، پوسترهای هوشیارانه‌ای در گوشه و کنار هتل‌ها نصب شده بودند و هر هفته به کارکنان ایمیلی درباره اهمیت نظرات و دیدگاه‌های آنها فرستاده می‌شد. تا انتهای سال، اندرو مطمئن بود که در تمام فضاهای رسمی و غیررسمی شرکت، از کافه‌تریا تا اتاق‌ها شاهد صحبت‌هایی درباره فضای جدید و در نهایت بهبود عملکرد هتل‌ها خواهد بود.

اما آنچه در واقعیت اتفاق افتاد، بسیار کمتر از حد انتظار اندرو بود. در جلسه‌ای که برگزار شد، حاضران ساکت بودند. اندرو نمی‌توانست این موضوع را نادیده بگیرد که کارکنانش حوصله‌شان سر رفته و در گوشی خود می‌چرخند. او عملا می‌توانست صدای پرواز مگس‌ها را بشنود. تعدادی از اعضای هیات مدیره، در آخر سخنرانی اندرو، او را تشویق کردند اما او مبهوت و سرخورده شده بود. اشتباه او کجا بود؟

اندرو اگر صحبت‌های پس از جلسه را در راهروهای شرکت می‌شنید، بیشتر سرخورده می‌شد. یکی از مدیران بیان می‌کرد: «چه اتلاف وقتی! جملات و تصاویر قشنگی سر هم کرده‌اند، اما هیچ چیز با شیوه انجام کارها در اینجا انطباق ندارد.» یکی از کارکنان به دیگری می‌گفت: «آیا شنیدی در مورد بها دادن به آزمون و خطا و شکست خوردن چه می‌گفت؟ حتما به حرفش گوش می‌دهند. اصلا می‌داند وقتی در این شرکت، شکست می‌خوری، با ارزیابی منفی منابع انسانی و حذف پاداش‌هایت مواجه می‌شوی؟»

 فراتر از ناامیدی

آیا به‌عنوان یک رهبر، هیچ‌گاه خود را در موقعیت اندرو یافته‌اید؟ اینکه متعهد به بهبود باشید اما ندانید چگونه و از کجا شروع کنید؟ شاید هم مانند مدیران ارشد و کارکنان شرکت او باشید که با برنامه وسوسه‌کننده «تغییر فرهنگی» مواجه می‌شوید، اما تردیدهای خودتان را درباره آن دارید. شما موافق هستید که فرهنگ سازمانی نیازمند کار بیشتری است، اما باورتان این است که مسیر توصیف‌شده، شما را به جایی نخواهد رساند.

یک سازمان چه کار باید بکند؟ چگونه می‌توان بین رویاپردازی‌های بزرگ و ایجاد تغییرات ماندگار، ارتباط ایجاد کرد؟ راز رسیدن به نتایج حقیقی چیست؟

ما پس از گفت‌وگوها و مصاحبه‌های طولانی با رهبرانی از سطوح مختلف، متوجه شدیم که بسیاری از آنها تجربه‌هایی مانند تجربه اندرو را پشت سر گذاشته‌اند. آنها هم هرازگاهی پر از انرژی برای ایجاد تغییرات بزرگ در سازمان خود بوده‌اند، اما نتایج حاصل برایشان چیزی به جز سرخوردگی نداشته است. بیشترین رهبران به درستی می‌دانند که ایجاد تغییرات معنادار در فرهنگ سازمانی آنها نیازمند تغییر شیوه انجام کارها و رویه‌های عملیاتی است؛ اما تنها تعداد اندکی از آنها می‌دانند که چگونه باید این کار را انجام دهند. داده‌های جست‌وجوهای گوگل، حاکی از آن است که از سال ۲۰۱۳ به بعد، تعداد جست‌وجوهای عبارت «فرهنگ شرکت» به شدت افزایش یافته است. اکنون کتاب‌ها، مقالات و سخنرانی‌های مختلفی برای جلب نظر مخاطبان در این باره رقابت می‌کنند. ما هم در این زمینه گام برداشتیم و در سال ۲۰۱۸، با ۲۰۰۰ رهبر سازمانی از ۵۰ کشور مختلف مصاحبه کردیم و پرسیدیم که آیا برای رسیدن به اهداف خود، باید فرهنگ سازمانی‌شان را تغییر دهند یا خیر. ۸۰درصد از آنها باور داشتند که چنین کاری ضروری است.

قاطعیت پاسخ‌ها جالب توجه بود. ۵ سال پیش از آن، تنها ۵۱ درصد از پاسخ‌دهندگان به سوال مشابه، جواب مثبت داده بودند. اما علاوه بر این پاسخ، بسیاری از افراد بیان می‌کردند که با وجود تلاش‌های بسیارشان در مسیر تغییر فرهنگ سازمان، با شکست مواجه شده‌اند.(شکل)

اما چگونه این کنجکاوی درباره فرهنگ و مصمم بودن برای پرداختن به آن می‌تواند به نتایج اثربخشی منجر شود؟ ما در خلال کارها و تحقیقات خود، پی بردیم که ایجاد یک ارتباط حقیقی و احساسی با کارکنان، رمز موفقیت و تبدیل سخنرانی‌ها به تغییرات رفتاری پایدار است. باید به این نکته هم اشاره کرد که درک شیوه انجام کارها در یک سازمان، کلید دستیابی به مداخله‌های احساسی مدنظر است.

 گسترده کار کنید و سپس عمیق!

تعدادی از همکاران ما از جمله جان کاتزنباخ، در کتابی که زیر چاپ دارند، به‌طور ویژه به مساله شکاف فرهنگی در سازمان و افزایش انرژی کارکنان پرداخته‌اند. آنها فرآیندی برای تحول و دگرگون‌سازی فرهنگ پیشنهاد می‌کنند که شامل «گسترش» و «انتخاب» می‌شود: جمع‌آوری ورودی و گسترش چشم‌انداز، محدودسازی به گام‌های هدف‌گذاری شده و اهداف قابل دسترسی و در نهایت گره زدن رفتارها به اهداف کوتاه‌مدت به منظور سنجش موفقیت.

اما اول و مهم‌تر از هر کاری، باید «اندک ویژگی‌های کلیدی» سازمان خود را شناسایی کنید: ویژگی‌هایی که منحصر به سازمان شما است، در گوش تمام کارکنان طنین‌انداز است و می‌تواند به آنها کمک کند تا به تعهدات خود بپردازند. پس از آن به تدوین «چند رفتار کلیدی خواستنی» اقدام کنید؛ رفتارهایی که اگر به کرات و توسط افراد بیشتری در سازمان شما انجام شوند، تبدیل به عادت‌های کاری برای حرکت به سمت اهداف استراتژیک و عملیاتی می‌شوند. این رفتارها باید ملموس، قابل تکرار، قابل مشاهده و قابل سنجش باشند. آنها به این دلیل مهم هستند که در صورت فراگیر شدن، اثری برجسته بر عملکرد کسب‌وکار شما خواهند داشت. تعداد این رفتارهای مورد انتظار به این دلیل محدود شده‌اند که افراد در هر زمان، تنها می‌توانند ۳ تا ۵ رفتار کلیدی خود را تغییر دهند.

در فرآیندی که برای پر کردن شکاف فرهنگی سازمان طراحی شده است، شما از تعداد محدودی از رهبران غیررسمی سازمان خود درخواست کمک می‌کنید؛ همان کسانی که فارغ از پست خود در ساختار سازمانی (که ممکن است بسیار سطح بالا یا عادی باشد) اثرگذاری فراوانی بر سازمان دارند و دانش‌شان هم از شرایط فرهنگی و شیوه انجام کارها بسیار عمیق است. آنها باید با شما کاملا صادق باشند و کمک کنند تا فرهنگ سازمان را به خوبی بشناسید. آنها همچنین کمک می‌کنند تا تناقض‌هایی که بین برنامه‌ها و ویژگی‌های رسمی و غیررسمی سازمان وجود دارند، درک شوند.

۱. اهداف فرهنگی را براساس واقعیت تعیین کنید.

هر رهبری که رویای دگرگون ساختن فرهنگ سازمانی را دارد، باید با دیدی واضح نسبت به وضعیت کنونی شروع کند و بداند که چگونه هر تغییری در راستای اهداف استراتژیک سازمان هستند. آن دسته از دگرگونی‌های استراتژیک که در راستای استراتژی و مدل عملیاتی سازمان نباشند و واقع‌گرایی را پیشه نکنند، هیچ‌گاه به نتیجه نخواهد رسید.

اندرو و یکی از رهبران غیررسمی سازمان با نام ساندرا، به همفکری راجع به تغییر فرهنگی مدنظرشان نشستند. آنها به این موضوع پرداختند که «اجازه دهید تا ابتدا فهرستی از کارهایی تهیه کنیم که سازمان به خوبی انجام می‌دهد و فهرست دیگری هم از اهداف استراتژیک خود داشته باشیم. سپس به بررسی این موضوع بپردازیم که کدام اهداف بیشترین اهمیت را دارند و چه ویژگی‌هایی برای تحقق این اهداف باید ایجاد شوند و در نهایت کدام اهداف در تناقض با فرهنگی هستند که قصد ساختن‌شان را داریم.» ساندرا برای اندرو توضیح داد که رویاهای کنونی او برای ایجاد فرهنگی از نوآوری و خلاقیت در سازمان، در تناقض با نظام جبران خدمات است که کارکنان را تشویق به دنبال کردن سیستم‌ها و فرآیندهای کنونی می‌کند: «اگر قرار است افراد تحمل شکست بالایی داشته باشند، نباید نظام جبران خدماتی داشته باشیم که آنها را به دلیل اقدامات اشتباهشان، جریمه می‌کند.»

۲. از احساسات برای پر کردن شکاف استفاده کنید.

تحول فرهنگی، نیازمند ارتباط بین استراتژی و فرهنگ و بین رهبری و سایر بخش‌های سازمان است. اما رهبران شرکت‌ها چگونه می‌توانند بین رویاهای خود و نگرانی‌های سایر افراد ارتباط ایجاد کنند؟ راه آن، بهره بردن از فضای احساسی است. باید بسیار گوش داد تا به فرهنگ حقیقی سازمان پی برد و دغدغه‌ها و نگرانی‌های کارکنان آن را شناخت. بسیاری از رهبران سازمانی در ابتدا با ایجاد این فضای احساسی، مشکل دارند. اکثر آنها در مکتب فکری تحلیل‌های منطقی و متقاعدسازی اصولی رشد کرده‌اند و بهره‌گیری از احساسات برای آنها معنای چندانی نداشته است. اما زمانی که بتوانند فضای احساسی و انگیزشی را در سازمان به جریان بیندازند، شاهد عکس‌العمل‌های مثبت کارکنان خواهند بود. در این میان، رهبران غیررسمی و اثرگذار که پیش از این به‌عنوان مشاوران مدیرعامل به واقعیات فرهنگ سازمان اشاره کرده بودند، می‌توانند نقش تسهیل‌گر را در ایجاد فضای احساسی در سازمان ایفا کنند و زیرساخت‌های لازم برای تحول فرهنگی نهایی را فراهم سازند.

ایجاد این فضای احساسی در سازمان و حرکت کردن در زمینه‌ای که تصور می‌کنید در آن شکننده و ضعیف هستید، بسیار آسان‌تر از آن است که فکر می‌کنید. براساس یک تحقیق روانشناسی انجام شده در دانشگاه Mannheim ، مشخص شد که افراد، نقاط ضعف خود را بسیار منفی‌تر از دیگران می‌بینند. به این موضوع توجه داشته باشید که وقتی نقطه ضعف و شکنندگی خود را به‌عنوان یک رهبر، مطرح می‌کنید، به‌طور معمول دیگران آن را به‌عنوان نشانه‌ای از شجاعت شما می‌بینند، نه ضعف. شما همچنین می‌توانید به دیگران نشان دهید که تغییر رفتارها و حرکت در محدوده‌های ضعفشان به تیرگی تصوراتشان نیست.

۳. رهبران غیررسمی را دخیل و تقویت کنید.

یکی از بهترین راه‌ها برای شنیدن ضربان قلب یک سازمان، نزدیک شدن به رهبران غیررسمی آن است؛ افرادی که مورد اعتماد کارکنان هستند و جایگاه والایی در نظر آنها دارند. این افراد حتی در صورتی هم که پست بالایی هم در ساختار سازمان نداشته باشند، اثرگذاری بسیاری بر سازمان، افراد و فرآیندهای عملیاتی دارند. این افراد به خوبی هم از شیوه انجام کارها اطلاع دارند و دانش و شهود آنها، دارایی‌هایی ارزشمند را برای مدیران عامل پدید می‌آورد. استفاده از نفوذ و دانش آنها در سازمان باعث می‌شود تا با سهولت بیشتری بتوان به تحول فرهنگی مدنظر دست یافت.

۴. خودتان الگویی برای رفتارهای مدنظر باشید.

زمانی که بر نقش رهبران غیررسمی تاکید می‌کنیم، منظور آن نیست که شما و سایر رهبران رسمی سازمان، نقش مهمی بر عهده ندارند. به هر حال، زمانی که رهبر و مدیرعامل یک سازمان، روش متفاوتی در انجام کارهایش در پیش می‌گیرد، توجه کارکنان را به خود جلب می‌کند. شما باید خودتان به‌طور عملی نشان دهید که از کارکنان چه انتظاری دارید و الگوی مناسبی برای آنها باشید.راه‌هایی برای نشان دادن تغییر رفتار خود پیدا کنید که افراد با تمرکز بر آن رفتارها، احساس خوبی داشته باشند. اگر رهبران رسمی مطابق آنچه توصیه می‌شود، اقدام نکنند، احتمال موفقیت را کاهش می‌دهند. در طرف مقابل، زمانی که هر چهار گام به درستی برداشته شود، به راحتی می‌توان مقاومت‌های فرهنگ سازمانی را در مقابل طرح‌ها و تغییرات کاهش داد.

p28-01