زمانی که از روبات صحبت می‌شود، اشاره به دو نوع از آنها است: روبات‌های صنعتی و روبات‌های خدماتی. روبات‌های صنعتی در کارخانه‌ها یا محیط‌های کاری مشابهی به کار می‌روند که خطوط مونتاژ دارند. آنها برای ساخت محصولات یا بسته‌بندی و تحویل سفارش‌ها با همان روال تکراری هستند. روبات‌های خدماتی جایگزین انسان‌ها می‌شوند و لزوما ماشین نیستند؛ در برخی از موارد آنها تنها ابزارهایی برای استفاده از هوش مصنوعی یا رویه‌های خودکارسازی عملیات هستند. هر دوی این موارد در حال بر عهده گرفتن وظایف بسیاری از نیروهای کار هستند؛ البته این مساله بستگی به صنعت مدنظر و نقش شغلی افراد دارد.

اما ورود روبات‌ها به حوزه فعالیت‌های انسانی به حیطه فعالیت مدیران ارشد هم گسترش یافته است. نه تنها مدیران ارشد و اعضای هیات مدیره، زمینه ورود روبات‌ها و خودکارسازی فعالیت‌ها به محیط‌های کاری را فراهم می‌کنند، بلکه شغل خودشان هم در معرض تغییر و تحول است و باید برای آن آمادگی داشته باشند. مساله آن است که وجود یک محیط کاری ترکیبی (از انسان‌ها و روبات‌ها) که توانایی‌های خاص انسانی (مانند تفکر انتقادی و همدلی) در کنار فناوری‌ها و چارچوب‌های فکری داده‌محور قرار می‌گیرند، نیازمند توانایی‌های مدیریتی متفاوتی است. باید بتوان بین این دو نوع متفاوت از مهارت‌ها و ویژگی‌ها ارتباط برقرار کرد. از طرف دیگر، شغل‌های جدیدی مانند مدیر کل بخش روباتیک یا رهبرانی که مسوول تدوین قوانین فناوری و اخلاقیات آن هستند، ظهور خواهد کرد.

اما چگونه رهبران سازمانی اقدام این فضاهای مرکب از انسان‌ها و روبات‌ها را مدیریت خواهند کرد تا از وجود یک هماهنگی مناسب در آن مطمئن شوند؟

در ابتدا نیاز است که مدیران ارشد سازمان‌ها، از تدوین یک نقشه‌راه ۱۰ ساله برای مشاغل و سازمان خود شروع کنند. رهبران عالی نه تنها باید نقاط قوت خود را شناسایی کنند، بلکه باید این موضوع را هم بررسی کنند که در کدام بخش‌ها نیاز به کسب دانش یا مهارت بیشتر دارند. براساس یک پژوهش جدید، احتمال کمتری دارد که مشاغل مدیریتی با روبات‌ها جایگزین شوند و این خطر به‌طور معمول برای کارگران کارخانه‌ها و مشاغل ساده دیده می‌شود. اما ماهیت شغل رهبران و مدیران هم بدون‌شک با تغییرات قابل توجهی همراه خواهد شد. انتظار می‌رود کارهای ساده و تکراری مدیریت به روبات‌ها واگذار شود تا آنها زمان بیشتری برای انجام فعالیت‌های پیچیده‌تر و دشوارتر داشته باشند. در همین زمان، مدیرانی که در ارتباط رودررو با مشتریان هستند، نیاز دارند تا کیفیت خدمت‌رسانی را بهبود دهند و از خودکارسازی و ماشین‌ها هم برای رسیدن به این هدف خود استفاده کنند.

رهبران باید از هم‌اکنون به تعریف نقش‌های خود در عصر روبات‌ها اقدام کنند: چه اقداماتی را باید انجام دهند تا به اندازه کافی برای تغییر و تحولات پیش رو آماده باشند؟ ساختار سازمان چه تغییری باید بکند؟ چه نیروهای کاری جدید نیاز دارند، آنها چگونه با یکدیگر کار خواهند کرد و هر کدامشان چه نقش‌ها و مسوولیت‌هایی بر عهده خواهند داشت؟ رهبران موفق چگونه این محیط کاری ترکیبی را مدیریت خواهند کرد تا به یک هماهنگی مناسب بین انسان‌ها و روبات‌ها برسد؟

• مدیر عامل. مسوولیت برای مدیریت مناسب، از راس سازمان شروع می‌شود. مدیران عامل باید دیدگاه و چشم‌انداز شرکت خود را روشن کرده و راهنمای دیگران در راه تحول روباتیک باشند. آنها همچنین باید تعهدشان را به این تحول نشان داده و باعث شوند تا دیگران هم تعهد بیشتری از خود نشان دهند. در این میان، مدیر عامل وظیفه پیدا می‌کند که از توانایی و مهارت‌های سایر مدیران برای مدیریت فضای جدید روباتیک اطمینان حاصل کند. مدیریت شرایط و تصمیم‌گیری‌های مناسب باید با نظارت او انجام شود. او همچنین این وظیفه را دارد که برای ترویج یک فرهنگ سازمانی مناسب اقدام کند. در فرهنگ سازمانی جدید، باید همکاری مناسب انسان‌ها و روبات‌ها ترویج شود. همچنین احترام، اعتماد و شأن افراد هم باید مدنظر قرار بگیرد.

• مدیر مالی. مدیران مالی باید به استقبال تغییرات پیش‌رو بروند. به‌طور همزمان، آنها باید به بررسی این مساله بپردازند که چگونه سرمایه‌گذاری در خودکارسازی فعالیت‌ها به بازدهی می‌رسد. آنها باید بتوانند برای سرمایه‌گذاران و سایر ذی‌نفعان توضیح دهند که چگونه خودکارسازی فعالیت‌ها و استفاده از روبات، توجیه اقتصادی پیدا می‌کند و چگونه می‌توان از ریسک‌های آن اجتناب کرد. مدیران مالی باید این توانایی را داشته باشند که هم روابط فیزیکی و هم روابط دیجیتال را درک کنند تا تصمیم‌گیری‌های مناسبی داشته باشند. به‌عنوان مثال، ممکن است، شرکت از خودکارسازی یا فعالیت روباتیکی خاصی استفاده نکند اما یکی از تامین‌کنندگان آن برای ارائه خدمات از روبات استفاده کند و بدون داشتن دانش کافی، ادامه این همکاری میسر نخواهد بود.

مدیران مالی شرکت‌ها همچنین ممکن است با مساله واگذاری فعالیت‌های روزمره و ساده مانند توافق‌های تجارت یا تکمیل فرم‌ها و گزارش‌های روزانه مواجه شوند. در این صورت، زمان افراد آزاد خواهد شد تا به تحلیل‌های پیشرفته و تخصصی بپردازند و تنها به تیک زدن چند چک‌لیست، وقت خود را نگذرانند. آنها همچنین باید اطمینان یابند که افراد می‌توانند زمینه خودکارسازی فعالیت‌ها، تفسیر نتایج و حفظ کنترل بر شرایط را داشته باشند.

• مدیر عملیاتی. مدیران عملیاتی هم نقش مهمی در حرکت به سمت محیط‌های کار مرکب از انسان‌ها و روبات‌ها دارند. آنها باید دانش دقیقی از این موضوع داشته باشند که فناوری‌های در حال به‌کارگیری، چگونه بر کل شرکت و فعالیت‌های آن اثر می‌گذارد.

شرایط هر صنعت ممکن است تفاوت‌هایی با صنایع و بازارهای دیگر داشته باشد. به‌عنوان مثال، شرکتی که در یک صنعت تولیدی در حال فعالیت است، بیشترین منافع خود را زمانی به دست می‌آورد که بتواند ظرفیت تولید خود را افزایش دهد، از هزینه‌ها بکاهد، ایمنی را بهبود دهد و به فضای تولیدی خود، انعطاف‌پذیری و چابکی را اضافه کند. در چنین شرکتی، فناوری‌ها و روبات‌هایی به کار گرفته می‌شوند که بتوانند در تامین اهداف نام برده، موثر باشند.

• مدیر منابع انسانی. کارها و وظایف مدیر منابع انسانی هم تا حد زیادی از ظهور روبات‌ها تاثیر خواهد پذیرفت. آنها هم مانند سایر مدیران رده‌بالای سازمان نیاز به گسترش مهارت‌های خود دارند تا بتوانند موفق شوند. نظرسنجی از مدیران عامل سازمان‌ها، حاکی از آن است که تنها ۲۵ درصد از آنها نسبت به توانایی واحد منابع انسانی برای انطباق با شرایط جدید، اطمینان خاطر دارند. مدیر منابع انسانی، علاوه بر آنکه باید بتواند شرایط کسب دانش و مهارت‌های جدید را پدید بیاورد، باید با ارائه طرح‌های مناسب انگیزشی، زمینه همکاری بیشتر انسان و روبات را هم فراهم آورد.

مدیران منابع انسانی باید به چند مساله فرهنگی هم بپردازند. به‌عنوان مثال چگونه باید روبات‌ها را مدیریت کرد و افراد را هم برای انجام کارشان به بهترین شکل، آموزش داد. آنها همچنین باید به ارزیابی توانمندی‌های کنونی کارکنان بپردازند و نگاهشان هم معطوف به ارتقای مهارت‌ها و توانمندی‌هایشان باشد. در همین زمان، باید اطمینان یابند که کارکنان جدید، دانش و مهارت کافی را برای ورود به حوزه‌هایی که در ۱۰ سال آینده به شدت تغییر می‌کنند، دارند. به عبارت دیگر، رهبران منابع انسانی باید به مهارت‌هایی که هم‌اکنون نیاز است و مهارت‌هایی که در طول مسیر تحول به آنها نیاز است، اشراف داشته باشند.

اما مهم‌تر از همه، رهبران استعدادها و منابع انسانی، در دنیای جدید خودکارسازی فعالیت‌ها، بیش از آنکه به فکر حفاظت از شغل‌ها باشند، باید به فکر حفاظت و حمایت از کارکنان باشند. آنها باید به کارکنان کمک کنند تا با درک منافع خود از طریق تغییرات دیجیتال، انگیزه بیشتری داشته باشند. آنها به کارکنان خود نشان می‌دهند که خودکارسازی فعالیت‌ها و استفاده از روبات‌ها باعث می‌شود تا زمانشان برای فعالیت‌های کم‌ارزش تلف نشود و از این‌رو، اهمیت بیشتری برای سازمان خواهند داشت. مدیران منابع انسانی همچنین در تقویت مهارت‌های مدیریتی سایر مدیران برای پیشبرد سازمان، نقشی حیاتی بر عهده دارند.

• مدیران بازاریابی. در فضای کنونی کسب‌وکار، بازاریابی اغلب به شکل یک منبع درآمدی دیده می‌شود و نه یک مرکز هزینه‌ای. این مساله باید مورد توجه مدیران بازاریابی قرار داشته باشد که به‌طور روزافزونی فعالیت‌هایشان براساس تحلیل داده به پیش می‌رود. مشتریان به زودی انتظار خواهند داشت که محصولات و خدمات به‌صورت اختصاصی و براساس نیازهای شخصی آنها ارائه شود. تحلیل‌های پیشرفته (که بسیاری از آنها به وسیله روبات‌ها انجام می‌شوند)، به مدیران بازاریابی فرصت و زمان بیشتری می‌دهند تا به طراحی نقشه‌راه محصولات و تعیین استراتژی بپردازند.

مدیران اطلاعات، فناوری و دیجیتال هم در گذار به روباتیک شدن محیط‌های کار، نقش فراوانی خواهند داشت. با این حال ممکن است تداخل‌هایی هم در وظایف پدید بیاید. شرکت‌هایی که بتوانند با گفت‌وگو و هماهنگی‌های لازم، زمینه‌های لازم برای به‌کارگیری سریع‌تر و موفق‌تر فناوری‌ها را فراهم آورند، موفقیت خود را تضمین کرده‌اند.