پارادوکس‌ها در فرهنگ‌های نوآوری موفق (بخش دوم)
هیچ راه میانبری برای نوآوری وجود ندارد
۱- امنیت روانی اما صراحت بی‌رحمانه
امنیت روانی فضایی در سازمان است که در آن افراد احساس می‌کنند که می‌توانند صادقانه و آزادانه در مورد مشکلات بدون ترس از انتقام صحبت کنند. دهه‌ها تحقیق در مورد این مفهوم توسط استاد مدرسه کسب‌و کار هاروارد، امی ادموندسون نشان می‌دهد که محیط‌های سرشار از امنیت روانی نه تنها به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا از خطاهای فاجعه‌بار دوری کنند، بلکه از یادگیری و نوآوری نیز حمایت می‌کنند. به‌عنوان مثال زمانی که ادمونسون و من تحقیقی روی پذیرش یک تکنولوژی جراحی توسط تیم‌های جراحی قلب انجام دادیم، دریافتیم که تیم‌ها با پرستار‌هایی که در مورد بیان مشکلات احساس امنیت می‌کردند، سریع‌تر بر تکنولوژی جدید مسلط شدند. اگر افراد از انتقاد، به چالش کشیدن آزادانه دیدگاه‌های مافوق و بحث در مورد ایده‌های دیگران بترسند، نوآوری می‌تواند از بین برود.
همه ما آزادی در بیان نظراتمان- بدون ترس- را دوست داریم. همه ما می‌خواهیم حرف‌هایمان شنیده شود؛ اما امنیت روانی یک خیابان دو طرفه است. اگر نقد ایده‌ها برای من ممکن باشد، باید برای شما نیز انتقاد از ایده‌های من میسر شود؛ حال چه شما در موقعیتی بالاتر یا پایین‌تر از من در سازمان باشید. صراحت و رک‌گویی برای نوآوری ضروری است؛ چرا که صراحت ابزاری است که به وسیله آن ایده‌ها تکامل یافته و بهبود پیدا می‌کنند. من با مشاهده یا شرکت در جلسات تیمی بی‌شمار پروژه تحقیق و توسعه، جلسات بازبینی پروژه و جلسات هیات‌مدیره، می‌توانم تصدیق کنم که میزان تطابق با این رک‌گویی و صداقت بین سازمان‌های مختلف تفاوت شگرفی دارد. در برخی سازمان‌ها، افراد در مواجهه با یکدیگر در مورد ایده‌ها، روش‌ها و نتایج‌شان بسیار احساس راحتی می‌کنند. از افراد انتظار می‌رود تا بتوانند از پیشنهادهایشان با داده و منطق دفاع کنند.
اما گاهی در محیط‌های دیگر برای رسیدن به فرهنگ آزادی بیان محیط دوستانه و صمیمی ایجاد می‌کنند که در آن مخالفت‌ها مهار شده است. کلمات با دقت بیان می‌شوند. انتقادات (حداقل در فضای عمومی شرکت) خاموش می‌شود. برای به چالش کشیدن شدید، باید این ریسک را بکنید که گویی عضوی از تیم نیستید. وقتی یک مدیر در یک شرکت بزرگ، جایی که من به‌عنوان یک مشاور کار می‌کردم، گفت: «مشکل ما این است که سازمان بیش از حد مهربانی هستیم.» ماهیت این فرهنگ را دریافته بود.
وقتی صحبت از نوآوری به میان می‌آید، سازمانی که در آن صراحت وجود دارد بهتر از سازمانی عمل خواهد کرد که به مدارا و مهربانی معروف است. سازمان‌های نوع دوم، ادب و مهربانی را با احترام اشتباه می‌گیرند. در حقیقت، استدلال من این است که ارائه و پذیرش انتقاد صریح یکی از نشانه‌های احترام است. پذیرش یک انتقاد مخرب از ایده شما تنها در صورتی ممکن است که شما به نظرات فردی که بازخورد ارائه می‌دهد گوش کنید.
سازمان‌هایی با « صداقت بی‌رحمانه» ضرورتا راحت‌ترین محیط‌هایی نیستند که در آنها می‌شود کار کرد. برای افراد خارج از سازمان و تازه‌واردان، ممکن است افراد سلطه‌جو یا غیرقابل‌انعطاف به نظر بیایند. اظهارات هر فرد (صرف‌نظر از رتبه او در شرکت) با دقت بررسی می‌شود.
ایجاد یک فرهنگ مبتنی بر بحث و گفت‌وگوی صریح در سازمان‌هایی چالش‌برانگیز است که در آن افراد از مواجهه شرم دارند یا جایی که بحث و منازعه به‌عنوان هنجارهای مخالف نزاکت و ادب در نظر گرفته می‌شود. رهبران سازمانی ارشد نیاز به ایجاد این لحن در رفتار و گفتارشان دارند. آنها باید بخواهند (و بتوانند) به‌طور سازنده ایده‌های دیگران را نقد کنند. یک روش برای تشویق این نوع فرهنگ این است که از آنها تقاضای انتقاد از ایده‌ها و پیشنهادهایشان داشته باشید.
۲- همکاری اما با مسوولیت‌پذیری فردی
سیستم‌های نوآوری با عملکرد خوب نیاز به اطلاعات، داده‌ها و یکپارچگی قابل‌توجهی از تلاش از سوی طیف وسیعی از افراد دارد. افرادی که در یک فرهنگ همکارانه فعالیت می‌کنند، تقاضای کمک از همکاران را به‌عنوان امری طبیعی می‌بینند. آنها احساس مسوولیت‌پذیری جمعی دارند.
اما اغلب اوقات، همکاری با اجماع اشتباه گرفته می‌شود. اجماع برای تصمیم‌گیری سریع و هدایت مشکلات پیچیده مرتبط با نوآوری مانند سم است. در نهایت، یک نفر باید تصمیم بگیرد و مسوولیت آن را نیز عهده‌دار شود. فرهنگی که در آن مسوولیت‌پذیری وجود داشته باشد، فرهنگی است که در آن از افراد انتظار می‌رود تصمیم‌گیری کنند و پیامدهای آن را نیز بپذیرند.
هیچ‌چیز متناقض‌تر از فرهنگی نیست که هم همکارانه و هم متمرکز بر مسوولیت‌پذیری است. ممکن است شوراهایی تصمیمات را بازبینی یا ممکن است تیم‌هایی داده‌ها را فراهم کنند، اما در پایان روز، افراد خاص مسوول انتخاب‌های طراحی مهم هستند؛ (تصمیم اینکه کدام ویژگی‌ها باقی بمانند، از کدام یک از عرضه‌کنندگان استفاده شود، کدام استراتژی منطقی‌تر است، کدام برنامه بازاریابی بهترین است و...)
شرکت پیکسار چند روش برای ارائه بازخورد برای سازندگان فیلمش ایجاد کرده است؛ اما همان‌طور که اد کتمول، موسس و رئیس این شرکت در کتابش توصیف می‌کند، رئیس شرکت انتخاب می‌کند که کدام بازخورد را بپذیرد و کدام یک را نادیده بگیرد و او مسوول محتوای فیلم خواهد بود.
مسوولیت‌پذیری و همکاری می‌توانند مکمل هم باشند و مسوولیت‌پذیری می‌تواند محرک همکاری باشد. یک مثال خوب از اینکه چگونه مسوولیت‌پذیری می‌تواند محرک رفتار همکارانه باشد شرکت آمازون است. در تحقیقی که برای مدرسه کسب‌و‌کار هاروارد انجام می‌دادم، آموختم که وقتی اندی جسی در سال ۲۰۰۳ مدیرعامل مرکز خدمات پردازش ابری آمازون شد، بزرگ‌ترین چالش او این بود که بداند چه سرویس‌هایی را بسازد.
جسی فورا به جست‌وجوی کمک از تیم‌های تکنولوژی آمازون، رهبران کسب‌و‌کار و توسعه‌دهندگان خارجی برآمد. بازخورد آنها درباره نیازمندی‌ها، مشکلات و نیازها برای موفقیت اولیه آن چیزی که سرانجام «خدمات وب آمازون» شد و امروزه یک کسب‌و‌کار سودآور ۱۲ میلیارد دلاری شده است، ضروری و مهم بود. برای جسی، همکاری برای موفقیت یک برنامه که شخصا مسوول آن بود ضروری به نظر می‌رسید.
رهبران سازمانی می‌توانند با مسوول نگه داشتن خود- حتی وقتی مسوولیت‌پذیری ریسک‌های شخصی ایجاد می‌کند- آن را تشویق کنند. چند سال قبل، وقتی پال استافلز رئیس بخش تحقیق و توسعه در بخش دارویی شرکت «جانسون اند جانسون» شد، گروه او شکستی را در مرحله آخر یک برنامه بالینی بزرگ تجربه کرد. وقتی استافلز در جلسه مدیران J&J که من در آن شرکت داشتم صحبت می‌کرد، رهبری سازمانی ارشد و هیات‌مدیره شرکت می‌خواستند بدانند چه کسی مقصر شکست برنامه بود. استافلز پاسخ داد «من مسوول هستم.» «اگر مسوولیت این کار را نپذیرم و به افرادی اشاره کنم که این ریسک را برای شروع و مدیریت برنامه پذیرفته‌اند، آنگاه ما یک سازمان ریسک‌گریز ایجاد می‌کنیم و در وضعیت بدتری قرار می‌گیریم.»
استافلز، که اکنون مدیر ارشد بخش علمی در J&J است، بارها این داستان را با کارمندان در سراسر شرکت به اشتراک می‌گذارد. او جملاتش را با یک قول ساده به پایان می‌رساند: «شما ریسک را می‌پذیرید؛ من مسوولیت اشتباهات را به گردن خواهم گرفت.» و سپس مخاطبان خود را ترغیب به پیروی از این اصل در سراسر سازمان می‌کند.
۳- سازمان غیرسلسله‌مراتبی اما با رهبری سازمانی قوی
یک چارت سازمانی ایده بسیار خوبی از نبود سلسله‌مراتب ساختاری از یک شرکت به‌شما می‌دهد؛ اما در مورد ساختار غیرسلسله‌مراتبی یا مسطح (flat) فرهنگی آن نکات زیادی را آشکار نمی‌کند؛ اینکه افراد صرف‌نظر از موقعیت رسمی خود در سازمان چگونه رفتار کرده و با یکدیگر تعامل دارند. در سازمان‌هایی که از نظر فرهنگی ساختار مسطحی دارند، به افراد آزادی عمل برای عمل کردن، تصمیم‌گیری و بیان نظرات‌شان داده می‌شود. احترام به افراد بر مبنای شایستگی آنها و نه عنوان‌شان است. سازمان‌های از نظر فرهنگی مسطح می‌توانند سریع‌تر به شرایط به سرعت در حال تغییر واکنش نشان دهند چرا که تصمیم‌گیری نامتمرکز است و به منابع اطلاعات مرتبط و مناسب نزدیک‌تر است. آنها نسبت به ساختار سلسله‌مراتبی، تمایل به جمع‌آوری تنوع غنی‌تری از ایده‌ها دارند؛ چون بر دانش، تخصص و چشم‌اندازهای جامعه بزرگ‌تری از افراد تکیه می‌کنند.
گرچه فقدان سلسله‌مراتب به معنای فقدان رهبری سازمانی نیست. بلکه سازمان‌های مسطح نسبت به ساختار سلسله‌مراتبی نیاز به رهبری سازمانی قدرتمند دارند. وقتی رهبری سازمانی در ایجاد اولویت‌ها و دستورالعمل‌های استراتژیک واضح شکست می‌خورد، سازمان‌های مسطح اغلب منجر به هرج‌و‌مرج می‌شوند. آمازون و گوگل سازمان‌های به شدت مسطحی هستند که در آنها تصمیم‌گیری و مسوولیت‌پذیری بین کارمندان پخش می‌شود و کارمندان در همه سطوح از درجه زیادی از استقلال داخلی برای پیگیری ایده‌های نوآورانه بهره می‌برند. هر دوی این شرکت‌ها رهبران سازمانی به شدت قوی دارند که اهداف را شرح می‌دهند و اصول کلیدی در مورد نحوه فعالیت سازمان‌های مربوطه خود را بیان می‌کنند.
توازن بین مسطح بودن و رهبری سازمانی قوی نیاز به نیرویی قوی در مدیریت دارد. مسطح بودن به معنی این نیست که رهبران سازمانی ارشد خودشان را از جزئیات یا پروژه‌های عملیاتی دور نگه می‌دارند؛ در حقیقت، مسطح بودن به رهبران سازمانی اجازه می‌دهد تا به مرحله عمل نزدیک‌تر باشند. سرجیو مارکیونه، که احیای خودروی فیات و سپس کرایسلر را بر عهده داشت (و معمار ادغام آنها بود) طی مصاحبه‌ای به من گفت که «در هر دوی این شرکت‌ها، من از همان اصول اولیه برای احیا استفاده کردم. ابتدا، سازمان را مسطح کردم. من باید فاصله بین خودم و افرادی که تصمیم‌گیری می‌کنند را کم می‌کردم. (در یک نقطه، مارکیونه ۴۶ کارمند زیردست بین دو سازمان داشت.) اگر مشکلی وجود دارد، می‌خواهم مستقیما از فردی که مسوول است بپرسم و نه رئیس او.»
هم در فیات و هم کرایسلر، مارکیونه دفتر خود را به طبقه مهندسی انتقال داد. به‌طوری که می‌توانست به برنامه‌ریزی محصول و توسعه برنامه‌ها نزدیک‌تر شود. او برای جزئیات‌محور بودن و برای سپردن تصمیم‌گیری به سطوح پایین‌تر در سازمان مشهور بود.
ایجاد توازن درست بین مسطح بودن و رهبری سازمانی قوی در مدیریت ارشد و در کارمندان در سراسر سازمان دشوار است. برای رهبران سازمانی ارشد، این کار نیاز به ظرفیت برای بیان دیدگاه‌ها و استراتژی‌های جذاب و در عین حال ماهر بودن و شایسته بودن در مسائل فنی و عملکردی دارد. استیو جابز مثال بارزی از یک رهبر سازمانی با این نوع ظرفیت است. او دیدگاه‌های قوی برای اپل طرح می‌کرد و در عین حال مشتاقانه بر مسائل فنی و طراحی متمرکز بود.
هدایت این مسیر باید به چه شکل باشد؟
همه تغییرات فرهنگی دشوار هستند. فرهنگ‌های سازمانی مانند قراردادهای اجتماعی هستند که قوانین عضویت را تعیین می‌کنند. زمانی که رهبران سازمانی شروع به تغییر فرهنگ یک سازمان می‌کنند، احساس می‌کنند که در حال شکستن یک قرارداد اجتماعی هستند؛ پس شگفت‌آور نیست که بسیاری از افراد داخل یک سازمان- به‌خصوص آنهایی که تحت قوانین موجود پیشرفت می‌کنند، مقاومت کنند.
غیر از کارهای معمولی که رهبران سازمانی می‌توانند برای ایجاد تغییرات فرهنگی انجام دهند (بیان ارزش‌ها، مدل‌سازی رفتارهای هدف و مانند اینها) ایجاد یک فرهنگ نوآورانه نیاز به اقدامات خاصی دارد.
اول اینکه رهبران سازمانی باید در مورد واقعیات سخت‌تر در مورد فرهنگ‌های نوآوری بسیار شفاف‌تر باشند. این فرهنگ‌ها همیشه جذاب و مفرح نیستند. بسیاری از افراد در مورد چشم‌اندازهای داشتن آزادی بیشتر برای تجربه، شکست، همکاری، بیان راحت مسائل و تصمیم‌گیری هیجان‌زده خواهند بود. اما آنها نیز باید تشخیص دهند که این آزادی‌ها، مسوولیت‌پذیری‌های سختی نیز همراه خواهد داشت.
دوم اینکه رهبران سازمانی باید بدانند که هیچ راه میانبری در ایجاد یک فرهنگ نوآورانه وجود ندارد. رهبران سازمانی بسیار زیادی فکر می‌کنند که با تجزیه سازمان به بخش‌های کوچک‌تر یا ایجاد «کارهای راسویی» خودمختار می‌توانند یک فرهنگ استارت‌آپی نوآورانه ایجاد کنند.
(skunk works: کارهای راسویی به معنای گروهی از کارمندان است که عمدتا از همکارانشان جدا شده و ظاهرا ایزوله می‌شوند تا خلاقیت و روحیه خود را بالا ببرند.) این نگرش به ندرت کارگر می‌افتد. این نگرش «مقیاس» را با «فرهنگ» اشتباه می‌گیرد. تقسیم یک سازمان بزرگ بوروکراتیک به واحدهای کوچک‌تر به‌طور معجزه‌آسا روحیه کارآفرینی به آنها اعطا نخواهد کرد. بدون تلاش‌های مدیریتی قوی برای شکل‌دهی به ارزش‌ها، هنجارها و رفتارها، این واحدهای ایجاد شده تمایل به میراث بردن از فرهنگ سازمان مادر دارند که آنها را تولید کرده است. این به آن معنا نیست که واحدها یا تیم‌های خودمختار نمی‌توانند برای تجربه یک فرهنگ یا ایجاد فرهنگی جدید استفاده شوند. آنها می‌توانند این کار را انجام دهند. اما چالش ایجاد فرهنگ‌های نوآورانه داخل این واحدها نباید دست‌کم گرفته شوند. آنها برای همه افراد نخواهند بود، بنابراین شما باید با دقت انتخاب کنید که چه کسانی از سازمان مادر به آنها بپیوندند.
در نهایت چون فرهنگ‌های نوآورانه می‌توانند بی‌ثبات باشند و تنش بین نیروهای متعادل‌کننده می‌تواند به راحتی بالا بگیرد، رهبران سازمانی باید مراقب نشانه‌های افراط در هر حوزه‌ای و مداخله برای ایجاد توازن در مواقع ضروری باشند. تحمل شکست می‌تواند تفکر ضعیف و بهانه‌تراشی را تشویق کند؛ اما عدم‌تحمل خیلی زیاد برای بی‌کفایتی می‌تواند ترس از ریسک‌پذیری را افزایش دهد. هیچ کدام از این دو حالت مفید نیستند. اگر در این کار زیاده‌روی کنید، میل به تجربه کردن می‌تواند مجوزی برای انجام هر نوع ریسکی باشد و نظم به شدت سختگیرانه نیز می‌تواند ایده‌های خوب اما درست شکل‌نیافته را از بین ببرد. همکاری بیش از حد می‌تواند تصمیم‌گیری را دچار مشکل کند؛ اما اهمیت زیاد به مسوولیت‌پذیری فردی می‌تواند منجر به شرایط ناکارآمدی شود که در آن همه افراد با حسودی از منافع خود حفاظت می‌کنند. تفاوتی بین رک بودن و رفتار ناخوشایند وجود دارد. رهبران سازمانی باید مراقب تمایلات افراطی به‌خصوص در خودشان باشند. اگر می‌خواهید سازمان شما توازن دقیق موردنیاز را ایجاد کند، آنگاه شما به‌عنوان یک رهبر سازمانی باید توانایی برای ایجاد توازن در خودتان را نشان دهید.
ارسال نظر