فرهنگ حمایت از فروش

تحقیقات ما نشان داد که شرکت‌های برتر، برای اینکه مدیران فروش عملیاتی از پس این چالش‌ها برآیند، از ارزیابی صلاحیت و برنامه‌های آموزشی استفاده می‌کنند. ارزیابی‌های صلاحیت با سنجش ویژگی‌ها و مهارت‌ها، نقاط ضعف و قوت فردی فروشندگان را شناسایی می‌کند، ساختار این ارزیابی‌ها بین شرکت‌های مختلف بسیار متفاوت است. بسیاری از سازمان‌ها هیچ‌گاه صلاحیت‌ها را طراحی و ارزیابی نمی‌کنند یا در صورت انجام، به‌صورت کلی و نه به چشم فروش محصولات جدید به آن نگاه می‌کنند. شرکت‌ها ممکن است برای برطرف کردن نقص‌های تیم فروش برنامه‌های آموزش گروهی زیادی داشته باشند، ولی تمرکز اصلی این‌گونه برنامه‌ها بر کمک به افراد برای ارزیابی توانایی‌هایشان است.

 مهارت‌ها را به‌طور سیستماتیک ارزیابی کنید

شرکت‌های برتر یک گام جلوتر حرکت می‌کنند و آموزش‌ها را بر اساس نیازهای فردی طراحی می‌کنند و نیز ارزیابی‌ها را مرتبط با عملکرد انجام می‌دهند. شاخص‌هایی مانند سودمندی فروش محصولات جدید و سهم خرید محصولات جدید برای تشخیص موفقیت در بازار استفاده می‌شوند. مدیران از ارزیابی‌ها برای انجام جلسات آموزشی رودررو درباره رفتارهای خاصی که منجر به عملکرد بهتر می‌شوند و نیز برای توسعه طرح‌های یادگیری متمرکز استفاده می‌کنند. در فاز راه‌اندازی یک محصول جدید، شرکت‌ها دقیقا نمی‌دانند چه مهارت‌هایی برای موفقیت لازم است، بنابراین یک حدس عاقلانه می‌زنند. با مشخص شدن اینکه چه کسی در بازار در حال پیشرفت است، طرح‌های صلاحیت را بازبینی کرده و برنامه‌های آموزشی خود را برای رفع نواقص، اصلاح می‌کنند. آنها فرهنگی را ایجاد می‌کنند که در آن فروشندگان برای پیشرفت از خود اشتیاق نشان می‌دهند.

آموزش‌های موردنیاز در این برنامه‌ها وسیع هستند و هم شامل ایجاد مهارت و هم رشد فردی می‌شوند، زیرا محصولات جدید، اعتماد‌به‌نفس فروشندگان را می‌آزماید. برای مثال، یک شرکت رسانه‌ای به ما گفت که فروشندگانش چنان غرق سرعت تغییرات در بازار دیجیتال شده بودند که نمی‌توانستند برای مشتریان وقت بگذارند. آنها می‌توانستند پرسش‌های مناسبی برای ارزیابی نیاز مشتری مطرح کنند و دانش مناسبی از محصول داشتند، ولی نمی‌توانستند به بحث درباره راهکارها بپردازند. یک رشته پیوسته از شوک‌های دیجیتالی بر اطمینان آنها به شناخت بازار تاثیر می‌گذاشت و آنها دوست نداشتند که از دید مشتریان، بدون دانش به نظر بیایند.

 برای دانش و پیشرفت آموزش ببینید

شرکت رسانه‌ای برای این مشکل یک روش دو لبه به کار برد. برای برطرف کردن نگرانی‌های مربوط به دانش، یک برنامه آموزشی آگاهی از بازار ایجاد کرد. پس از پایان آن، به‌روز‌رسانی‌های منظمی از روندها در رسانه‌های دیجیتال فراهم کرد، به گونه‌ای که فروشندگان بتوانند مسیر حرکت بازار را به مشتریان نشان دهند ولی مهم‌تر از آن، برای افراد خود، مکانیزم‌های کنترلی برای وفق‌پذیری با سرعت تغییرات فراهم کرد. موانع احساسی برای فروش یک محصول، بزرگ‌تر از موانع دانشی بود. یک مدیر ارشد این چالش را اینگونه شرح داد: فروشندگان ما می‌توانستند نیازهای مشتری را ارزیابی کرده و راهکارهای مناسب ارائه دهند ولی وقایع بازار دیجیتال چنان فشاری وارد می‌کردند که فروشندگان نمی‌دانستند دقیقا چه کاری باید انجام دهند. آنها در جای خود میخکوب می‌شدند تا اینکه ما آنها را از این موانع عبور می‌دادیم. برای اینکه موفق شوند، ما از آنها می‌خواستیم که نقش و وظایف خود را به ما بگویند. ما دریافتیم که نوشتن افکارشان در یک دفتر به آنها کمک خواهد کرد. از آنها می‌خواستیم بدانند لزومی ندارد در همه زمینه‌ها تخصص داشته باشند.

فروشندگان (مانند همه انسان‌های دیگر) اغلب نمی‌خواهند ببینند که دنیا در حال تغییر است و برای یادگیری رفتار جدید نیاز به انگیزه دارند. ارزیابی‌های صلاحیت به تغییرات رفتاری کمک می‌کند زیرا اطلاعات مورد نیاز برای تشخیص مهارت‌هایی که به تقویت نیاز دارند را از یک منبع خارجی فراهم می‌کند. این ارزیابی‌ها وقتی که پرسش‌ها روی رفتارهای خاصی متمرکز باشند، موثرترند. برای مثال، هنگام فروش محصولات جدید، آیا ابتدا به سراغ مشتریان کنونی می‌روید تا واکنش آنها را ارزیابی کنید؟ همچنین در ارزیابی‌های صلاحیت، افراد نمی‌توانند جواب‌های درست را با حدس و گمان بگویند. انجام مقایسه‌هایی که آنها را وادار به روبه‌رو شدن با حقایق دشوار می‌کند، می‌تواند به تغییرات رفتاری کمک کند. برای مثال، رفتار‌ها و مهارت‌های یک فرد می‌تواند با فروشندگان برتر در شرکت‌های پیشرو در صنعت، فروشندگان برتر در شرکت خود شخص یا ارزیابی‌های مشتریان، مقایسه شود. هدف فراهم کردن اطلاعات کافی برای مدیر به منظور بحث در زمینه‌های گوناگون است.

همچنین ارزیابی‌های صلاحیت، مدیران فروش را تشویق می‌کند تا به‌جای اینکه دنیا چگونه است، بر اینکه دنیا چگونه باید باشد تمرکز کنند. اگر قرار است یک محصول منجر به تغییر مسیر شرکت شود، ارزیابی‌ها نشان می‌دهد که چه کسی می‌تواند در مسیر جدید کار کند و چه‌کسی در برابر تغییر مقاومت می‌کند. اگر شرکت در حال ایجاد یک تیم فروش جدید برای حمایت از محصول است، ارزیابی‌ها می‌توانند به تعیین اینکه چه کاندیداهایی برای این شغل انتخاب کنیم و چگونه ویژگی‌های درست را فیلتر کنیم، کمک کنند. تغییرات رفتاری به همان اندازه که برای مدیران فروش سخت است، به همان میزان برای فروشندگان نیز دشوار است.مدیران موفق گاهی می‌اندیشند که من با تجربه‌ای که دارم می‌توانم تشخیص دهم که کار درست چیست، پس چرا باید تغییر کنم؟ وقتی که مشکلات میدانی پیش می‌آیند، این مدیران ترجیح می‌دهند به‌جای خود یا فروشندگان، خود محصول را مورد نقد قرار دهند. اگر تیم مدیریت فروش نتوانند خود را تطبیق دهند و در زمان گذشته باقی بمانند، ممکن است تغییرات مدیریتی بزرگی نیاز شود. در یک نمونه افراطی، دیده شده است که در طول یک سال، نیمی از مدیران فروش عملیاتی جایگزین شده‌اند، زیرا اعضایش نتوانستند پیشروی لازم را داشته باشند.

 مزایای مدیریت امور مشتریان استراتژیک (Strategic Account Management)

ما همچنین دریافتیم که شرکت‌های برتر معمولا محصولات جدید را از طریق برنامه‌های مدیریت امور مشتریان استراتژیک راه‌اندازی می‌کنند. مدیران امور مشتریان استراتژیک (SAM)، کسانی که به مهم‌ترین مشتری‌ها می‌پردازند، اجازه دارند که دورنمای بلندمدت‌تری برای توسعه کسب‌و‌کار در نظر بگیرند و همچنین مسوول ایجاد یک شبکه سودمند در همه سطوح سازمان‌های مشتریان‌شان هستند. آنها به تیم‌های فروش میدانی کمک می‌کنند تا به محض شکل‌گیری یک چالش، بر آن فائق آیند. مدیران امور مشتریان استراتژیک، نسبت به فروشندگان معمولی، معمولا مشوق‌های بلندمدت بیشتری را به‌عنوان بخشی از حقوق‌شان دریافت می‌کنند. شرکت‌های دارای مدیریت امور مشتریان استراتژیک عمدتا هزینه‌های فروش بیشتری متحمل می‌شوند ولی معمولا بازگشت سرمایه دارند. در شرکت‌های بزرگ، مدیران فروش استراتژیک کمک می‌کنند که موانع داخلی بین واحدهای کسب‌و‌کار که مانع ارتباطات مهم با مشتریان می‌شود، از بین برود. یک عضو از یک هیات عملیاتی اظهار کرده است که اگر از رؤسای واحد‌های کسب‌و‌کارمان بپرسم که آیا به یک برنامه مدیریت امور مشتریان استراتژیک نیاز داریم، پاسخ همگی آنها منفی است، زیرا نگران هزینه آن هستند. ولی از دید من، آن برنامه‌ها یک عامل کلیدی برای پیشرفت ما محسوب می‌شود.

 از مشاهده فرد به دورنمای بزرگ اطمینان حاصل کنید

بهترین روش برای مدیران امور مشتریان استراتژیک این است که جلسات طراحی منظمی با مشتریان برگزار کنند و برای حمایت از فروش محصولات جدید، اهداف اقتصادی مشترک تعریف کنند. این نوع طراحی و همکاری به مدیران امور مشتریان استراتژیک این امکان را می‌دهد که به‌طور کامل با مدل‌های کسب‌و‌کار، فرهنگ و استراتژی‌های مشتریان آشنا شوند. آنها صنایع مشتریان خود را تحلیل می‌کنند و نقاط ضعف و قوت مشتریان نسبت به رقبایشان در بازار را تشخیص می‌دهند. کار تیمی روی اولویت‌های استراتژیک موانع پذیرش محصولات جدید را کاهش می‌دهد. اعتماد‌سازی انجام می‌شود، بنابراین مشتریان نگران عدم‌ارائه اطلاعات محصول از سوی فروشنده نیستند و اطمینان دارند که فروشنده چالش‌های مشتری پس از دریافت محصول را می‌شناسد.

مدیران امور مشتریان استراتژیک، اطمینان می‌یابند که متخصصان با هم در ارتباط هستند و فرصت‌های جدید در سطوح پایین‌تر در هر دو شرکت بروز خواهد کرد. بر اساس داستان یک موفقیت، شخصی شرح می‌دهد که یک‌بار یک واحد کسب‌و‌کار به من گفت که مشتری علاقه‌ای به تکنولوژی‌های ذخیره انرژی ندارد. آنها محصول را به افراد درستی ارائه نداده بودند. من بین آنها و مرکز توسعه و تحقیق مشتری تماس برقرار کردم، جایی که می‌دانستم تیمی متشکل از هشت نفر روی نوآوری‌های ذخیره‌سازی کار کرده‌اند و آن تیم واقعا به همکاری با ما علاقه نشان داد. زمانی که ارتباطات درست برقرار شود، دو شرکت اغلب به‌طور مشترک به توسعه تکنولوژی می‌پردازند و اعتمادسازی عمیق‌تری ایجاد می‌کنند.

 با مشتریان برتر مشارکت ایجاد کنید

مدیران امور مشتریان استراتژیک، مسوولیت دارند که تیم‌های مدیریت ارشد را به‌هم نزدیک کنند تا نشان‌دهند که دو شرکت چگونه می‌توانند با همکاری با یکدیگر پیشرفت کنند. مدیران ارشد در سازمان‌های فروش تعهد شخصی خود به این برنامه‌ها را با تماس‌های منظم با مشتری و برقراری جلسات راهبردی با مدیران امور مشتریان استراتژیک، نشان می‌دهند. یک مدیر ارشد می‌گفت، حضور هیات‌رئیسه نشان‌دهنده تعهد ما به مشتری‌مداری است. این امر منجر به اعتمادسازی بین هیات‌رئیسه و مدیران اجرایی ارشد مشتری می‌شود و برای هیات‌رئیسه دید واضح‌تری از نیازهای مشتری فراهم می‌کند. این برنامه از طریق مدیریت ما در درون و بیرون از سازمان، قدرت مدیران امور مشتریان استراتژیک را افزایش می‌دهد. چنین میزانی از تعهد، به تیم‌های عملیاتی کمک می‌کند که چالش‌های مشتریانشان را شناسایی کنند و از مشکلاتی که ممکن است در اثر پذیرش محصول جدید پیش آید، جلوگیری کنند و این اطمینان را به مشتری می‌دهد که مشکلات به‌موقع حل خواهند شد و با این کار ریسک‌های مربوط به خرید محصول کاهش می‌یابد.

همچنین رهبران ارشد سازمانی، از مدیریت امور مشتریان استراتژیک برای ایجاد توازن بین نیاز به رشد بلندمدت به همراه فشار برای رسیدن به اهداف مالی کوتاه‌مدت، استفاده می‌کنند که می‌تواند باعث ایجاد تنش در سازمان‌های فروش و تحلیل رفتن توانایی‌های یک شرکت در فروش محصولات جدید شود. تحقیقات ما نشان می‌دهد که مدیران ارشد مقداری از این فشار را این گونه کنترل می‌کنند که به مدیران امور مشتریان استراتژیک اجازه می‌دهند که روی اهداف بلندمدت تمرکز کنند و دریافتی‌ها را از طریق روابط غیراستراتژیک مدیریت می‌کنند. در یک مطالعه دریافتیم که اکثر شرکت‌ها از سازمان‌های فروش خود برای مدیریت اهداف مالی استفاده می‌کنند. ۸۱درصد مدیران ارشد فروش اظهار داشتند که مدیر‌عامل آنها و ۷۵‌درصد گفتند که مدیر ارشد مالی آنها برای حل مسائل مالی، امور مدیریت سود و هزینه را از آنها درخواست می‌کنند. ولی مدیران با همه پروژه‌ها یکسان برخورد نمی‌کنند. ما دریافتیم که بزرگ‌ترین عاملی که باعث می‌شود یک مشتری تبدیل به یک مشتری استراتژیک شود، پتانسیل آن برای پیشرفت بلند‌مدت بود و اینکه مدیران ارشد از مشتریان استراتژیک، تنها نیمی از درخواست‌های کوتاه‌مدتی که از دیگران داشتند را مطالبه می‌کردند. یک مدیر امور مشتریان استراتژیک، محور تمرکز شرکت خود را این‌گونه شرح داد: ما ثبات را در ایجاد انگیزه برای روابط استراتژیک می‌بینیم و برای ادامه پیشرفت، کاهش سود در بعضی دوره‌ها را تحمل می‌کنیم. این دید بلندمدت، کلید فروش محصولات جدید است.

 نتیجه‌گیری

اجرای موفقیت‌آمیز یک استراتژی رشد ذاتی نیاز به یک تعهد عمیق و پایدار از کل تیم مدیریت ارشد دارد؛ زیرا ارائه محصولات جدید در بازار به همان میزان که سازمان‌های فروش را دچار تغییر و تحول می‌کند، به همان اندازه سازمان‌های خریدار را نیز متحول می‌سازد. در زمان راه‌اندازی محصول جدید، شرکت‌های برتر، از فروشندگان گرفته تا مدیران ارشد، همگی از نظر راهبردی با هم هماهنگ هستند. آنها می‌دانند که فروش این محصولات با موانع مختلفی همراه است، و برای فائق آمدن بر این موانع، فرآیندهای جدیدی ایجاد می‌کنند. بخش منابع انسانی طرح‌های صلاحیت را ایجاد می‌کند تا رفتارها و مهارت‌های موردنیاز برای فروش آن محصولات را ارزیابی کند و برای برگزاری برنامه‌های مهم آموزشی و تربیتی با مدیران فروش همکاری می‌کند. مدیران فروش عملیاتی به استراتژی راه‌اندازی محصول اعتقاد دارند و از فرآیند یادگیری میدانی برای فروشندگان حمایت می‌کنند. مدیران ارشد با پرورش مشتریان استراتژیک و اطمینان از اینکه فشار برای رسیدن به اهداف مالی کوتاه‌مدت مانع پیشرفت در آینده نشود، نگرش بلندمدت را در پی می‌گیرند.

در شرکت‌های برتر، طی مباحث‌مان دریافتیم که کل سازمان فروش به اینکه ذهنیت بلند‌مدت درباره پیشرفت دارند، افتخار می‌کنند. این شرکت‌ها می‌دانند که سرمایه‌گذاری در بخش تحقیق و توسعه برای پیشرفت کافی نیست، بلکه آنها به همین میزان به تجاری‌سازی ایده‌پردازی‌هایشان اهمیت می‌دهند. عدم‌انجام این کار، ریسک بالایی خواهد داشت.