اما شرایط در حال تغییر است. اگرچه بازارهای جدید فرصتی را برای افزایش قابل توجه درآمد فراهم می‌کنند، تفاوت‌های فرهنگی باید به خوبی مدیریت شود. اگر چنین دانشی بخشی از DNA یک شرکت نیست، روی آوردن به بازارهای شرقی می‌تواند بیشتر از آنچه پیش‌بینی می‌شود، برای سلامت مالی و اعتباری آن شرکت خطرناک باشد. تعداد زیادی از شرکت‌های چینی این روزها در حال کسب تجربه بین‌المللی هستند و به‌زودی به غول‌های جهانی تبدیل می‌شوند. جالب این است که توسعه بین‌المللی مدت‌ها در دستورالعمل کار شرکت‌های چینی نبوده است. در واقع، بازار چین با جمعیت ۴۲/ ۱ میلیارد نفری این کشور، برای هر شرکتی بزرگ‌ترین بازار محسوب می‌شود؛ از جمله شرکت‌هایی که دفاتر مرکزی آنها در خود چین واقع شده است. برای بسیاری از این شرکت‌های چینی، نفوذ در بازارهای جدید برای افزایش قابل توجه درآمد ضروری نبود. بازار چین همواره به اندازه کافی پرجمعیت بود. اما این شرایط هم تغییر کرده است.

اوج گرفتن غربی‌گرایی

غربی شدن شرکت‌های چینی سه دلیل عمده دارد. اول، بازار چین امروز به شدت رقابتی و به سرعت در حال رشد است و شرکت‌ها را به سوی کشف بازارهای دیگر سوق می‌دهد. دوم، اقتصاد چین از یک اقتصاد تولیدمحور به یک اقتصاد خدمات‌محور تغییر یافته و تقاضای مصرف‌کننده را بیشتر کرده است. در واقع، مصرف‌کننده مدرن چینی تفاوت چندانی با مصرف‌کننده غربی ندارد و هر دو خواهان کیفیت و کالاها و خدمات نوآورانه هستند. بنابراین، شرکت‌های چینی با برآورده کردن تقاضای بالاتر مصرف‌کنندگان داخلی خود، احساس می‌کنند برای توسعه بین‌المللی در موقعیت بهتری قرار دارند و برای جذب مخاطب گسترده‌تر و جهانی‌تر، دارای تمرکز و مهارت بیشتری هستند.

سوم، از آنجا که میانگین درآمد دریافتی در چین به سرعت در حال افزایش است، هزینه‌های تولید و نیروی کار هم به سرعت افزایش یافته است. بنابراین، توسعه یک کسب‌وکار امکان تولید و فروش واحدهای بیشتری را فراهم می‌کند و این موضوع به نوبه خود، هزینه‌های هر واحد را کاهش می‌دهد. افزایش بلندپروازی دولت چین برای قدرتمندتر کردن این کشور، بسیاری از شرکت‌ها را به یک دارایی استراتژیک تبدیل کرده تا با تاثیرگذار بودن در سطح جهانی، به این بلندپروازی ملی برسند.

البته باید تاکید کرد این جهش از شرق به غرب به تدریج رخ می‌دهد. هنوز مساله این است که خیلی از شرکت‌های چینی بین خانوارهای غربی جا نیفتاده‌اند. خیلی از آنها وقتی صحبت از ذهنیت جهانی می‌شود، روی منحنی یادگیری هستند. دلیل مهم این مساله به تغییر ذهنیت و رفتار برمی‌گردد. وقتی شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند جهانی شوند، از کارکنان خود می‌خواهند تفکر و عمل با ذهنیت جهانی را شروع کنند. در واقع، تصمیم‌گیری برای جهانی شدن هر شرکتی معمولا با تصمیم مدیرعامل برای تغییر مدیران ارشد و رده‌بالا شروع می‌شود. اوست که تشخیص می‌دهد این نیاز وجود دارد که شرکت توسعه پیدا کند و جهانی شود. اعلام چنین تصمیمی از طرف مدیرعامل تنها چند ثانیه زمان می‌برد، اما برای کسانی که قرار است آن را اجرا کنند، واقعیت به سرعت خودش را نشان می‌دهد. این بلندپروازی جهانی، بسیج جهانی نیروهای شرکت را می‌طلبد. وقتی یک ذهنیت جهانی هنوز ایجاد نشده و قرار است کارکنان طرح‌های جهانی را پیاده‌سازی کنند، چگونه فرهنگ مرتبط را ایجاد می‌کنید؟ برای بیشتر شرکت‌های چینی جدید، این سوال بزرگ و مهمی است. چینی‌ها که از یکی از بسته‌ترین کشورهای دنیا به دومین اقتصاد بزرگ دنبال تبدیل شده‌اند، شرکت‌های خود را برای رویارویی با فرهنگ‌های مختلف آشنا و آماده نکرده‌اند.

هوآوی و جهانی شدن

یک شرکت چینی که بلندپروازی جهانی خود را در قالب یک حرکت «مردم-محور» در نظر گرفته، هوآوی است. این غول تله‌کام چینی بیش از ۱۸۰ هزار نیرو را در سراسر دنیا به‌کار گرفته و به بیش از ۳ میلیارد مشتری (به جز بازار آمریکا) خدمت‌رسانی می‌کند. هوآوی همواره یک سازمان خصوصی بوده که مالکیت عمده آن را کارکنانش بر عهده دارند (حدود ۶/ ۹۸ درصد). وقتی مالکیت شرکتی در اختیار کارکنان است، دیگر تعجبی ندارد که تصمیم‌گیری‌های مهم کسب‌وکار برای رن ژنگفی (Ren Zhengfei) مدیرعامل و دیگر مدیران هوآوی بیشترین اهمیت را پیدا می‌کند.

به علاوه، هوآوی شرکتی شناخته می‌شود که قصد دارد یک فرهنگ کاری یکپارچه ایجاد کند که در آن افراد از شرق و غرب با هم در تعاملند و کارکنان از یک حس آگاهی جهانی برجسته بهره می‌برند.  هوآوی کارکنان را بزرگ‌ترین دارایی خود می‌داند و این موضوع را با حساسیت میان‌فرهنگی ترکیب می‌کند. استفاده از فرآیندها و استراتژی‌هایی که صرفا برای یک بازار چینی کافی هستند، این نیروی محرکه را راضی نمی‌کند. در عوض، این شرکت بر به دست آوردن بالاترین کیفیت ممکن و رسیدن به استانداردهای جهانی متمرکز است. به عنوان مثال، پشتیبانی‌ها و نظارت‌های لازم صورت می‌گیرد تا کارکنان بتوانند از پس ماموریت‌های خارجی برآیند. هوآوی بر خلاف بیشتر شرکت‌های چینی، کارکنان را برای استانداردهای جهانی بالا مثل ایمنی، سلامت، زبان، کاغذبازی‌های گمرکی، قوانین و مقررات و آداب و رسوم محلی آماده می‌کند. این شرکت چگونه توانست موانعی را که معمولا شرکت‌های چینی هنگام جهانی‌ شدن با آن مواجه می‌شوند، پشت سر بگذارد؟ این اتفاق بیشتر به تفکر و فلسفه موسس آن ربط پیدا می‌کند.

فلسفه موسس

عقیده اصلی رن ژنگفی این است که اگر شرکتی می‌خواهد جهانی شود، باید اطمینان حاصل کند کارکنانش ذهنیت جهانی دارند و با این ذهنیت فکر می‌کنند. ژنگفی چگونه این پیام را به همه کارکنانش منتقل کرد؟ موسس هوآوی به این معروف است که دوست دارد از رویدادهای تاریخی برای نشان دادن تفکرش استفاده کند. او از داستان‌سرایی استفاده می‌کند، چون فکر می‌کند بیشتر فعالان کسب‌وکار چینی حس آگاهی تاریخی ندارند. ژنگفی زمانی گفته بود: «رهبران امروز مثل آتش‌نشان هستند – آنها هیچ درکی از تاریخ ندارند و بنابراین، راحت‌تر اشتباهات گذشته را تکرار می‌کنند.»

این گفته در عمل چه شکلی است؟ به این توجه کنید که ژنگفی نیمه دوم دهه ۹۰ میلادی را که هوآوی از چین فراتر رفت، چگونه به یاد می‌آورد: «جایی برای عقب‌نشینی وجود ندارد – پشت ما مسکو قرار گرفته است.» او این عبارت‌ها را از واسیلی کلوچکوف وام گرفته که یکی از افسران ارتش سرخ شوروی بود. در سال ۱۹۴۱، کلوچکوف و گردانش هنگام مبارزه با آلمانی‌ها برای حفاظت از شهر مسکو، حاضر بودند جان خود را فدا کنند، چون به کاری که انجام می‌دادند ایمان داشتند. در حالتی مشابه، فعالیت‌های هوآوی در زمانی که این شرکت تصمیم گرفت جهانی شود، به عنوان جوانه‌های کاپیتالیسم در چین در نظر گرفته شد. با این حال، ژنگفی و تیمش متقاعد شده بودند که یک شرکت چینی می‌تواند اثری جهانی داشته باشد.

به علاوه، ژنگفی به کارکنان خود یادآوری می‌کند تصمیم هوآوی برای اینکه پا را از چین فراتر بگذارد، برای تثبیت هویت آن بوده است. یکی از ویژگی‌های هوآوی، هدف آن برای خدمت‌رسانی به مشتری از طریق ارتباط دادن افراد مختلف است. همان‌طور که ژنگفی می‌گوید: «ما انتظار داریم همه کارکنان وارد عمل شوند.» از نظر او تنها یک ارزش پیشنهادی واضح برای این شرکت وجود دارد و آن «خدمات دادن به مشتریان» است. رویای متصل کردن افراد به هم از طریق ارتباطات، کل دنیا را پوشش داده و بنابراین، هوآوی می‌داند که یک هویت جهانی دارد. در نتیجه، ژنگفی رهبری جهانی را دنبال می‌کند. او می‌گوید: «به جای اینکه مثل فرماندهان نیروی هوایی عمل کنیم، درحالی‌که سرمان در ابرهاست، باید در خط مقدم جهانی‌سازی بایستیم. باید پاهایمان روی زمین باشد. مدیران ارشد و کارشناسان ما باید به این جبهه بروند و خودشان را کاملا غرق این فرآیند کنند.»

در این شیوه، رهبری جهانی دو ایده‌آل را نشان می‌دهد: اراده و پایداری در جهت پیروزی. ژنگفی معتقد است کارکنان هوآوی باید سربازانی باشند که در تلاش‌های استراتژی جهانی خود تجربه کسب‌ می‌کنند. همان‌گونه که او بارها به کارکنان خود اشاره کرده: «از شما می‌خواهم به جاهایی بروید که منابع استراتژیک در آن متمرکز شده‌اند و در کنار دیگران به کشف برسید و افق‌های خود را وسعت ببخشید. به قولی اگر تا به حال هیچ‌وقت دنیا را ندیده‌اید، چگونه می‌توانید یک جهان‌بینی داشته باشید؟»

تجربه و رهبری جهانی

هوآوی بر اساس فلسفه موسس آن، به یک سیستم مبتنی بر عملکرد کارکنان روی آورده که «تجربه جهانی» را به‌عنوان مسابقه‌ای مهم برای شناسایی رهبران آینده اندازه می‌گیرد. ژنگفی عنوان کرده که «باید به سطوح پایین‌تر بیایید و در خط مقدم مدیریت کنید تا حسی واقعی از مسائل به دست آورید. برای اینکه مسوولیت به عهده شما گذاشته شود، به تجربه موفق در این حوزه نیاز دارید.» یک عقیده در هوآوی وجود دارد که طبق آن رهبران تیم‌های جهانی (و مجازی) باید بتوانند موانع فرهنگی را در گروه تشخیص بدهند و تفسیر کنند. به عبارت دیگر، افراد باید درک کنند تفاوت‌های فرهنگی چگونه بر کارکرد تیم اثر می‌گذارند و بر اساس آن هوآوی را رهبری کنند. انتظار می‌رود مدیران این شرکت در سراسر دنیا بگردند و به دنبال کسب تجربه در حوزه‌های خودشان بروند تا کارآیی و موقعیت‌های کاری را برای خدمات‌رسانی به مشتری با سوابق فرهنگی گوناگون ارتقا دهند. از این نظر، تحرک جهانی در شرکت هوآوی بسیار سیستماتیک اتفاق می‌افتد. به عبارت دیگر، مفهوم جهانی بودن برای رهبران هوآوی یعنی تلفیق چشم‌اندازهای چینی و غربی؛ نه اینکه فقط در یک دنیای جهانی‌شده، چینی باشند. در واقع، ژنگفی گفته که «تیم‌های مدیریتی در مراکز تحقیق این شرکت در چین باید در کلاس جهانی باشند و چشم‌انداز جهانی داشته باشند. آنها نباید مثل یک تیم محلی عمل کنند.»  

هدایت چالش جهانی در هوآوی

بنابراین قرار گرفتن در جایگاه رهبری در شرکت هوآوی، نشان‌دهنده توانایی فراتر رفتن از روش چینی برای کار کردن و فکر کردن است. ارزش‌ها و چشم‌اندازهای چینی، حول یک روش جهانی برای کار کردن می‌گردند. هوآوی برای تحقق این موضوع، رهبری معنوی و ارزش‌محور را با تمرکز خاص بر مشتریان مورد تشویق قرار می‌دهد. کارکنان وقتی به خوبی به مشتریان خدمات بدهند و رهبری ارزش‌محور را به نمایش بگذارند، سریع‌تر به پست‌های مدیریتی می‌رسند. یک شرکت جهانی بودن یعنی ذهنیتی جهانی مورد نیاز است تا شرکت بر مشتری‌محوری تمرکز کند. به علاوه، یک رهبر ارزش‌محور در سازمان باعث می‌شود کارکنان دیگر به راحتی رشد و توسعه پیدا کنند، به‌طوری که با ارتقای خدمات‌رسانی به مشتری و افزایش رضایت او، به قهرمانان شرکت تبدیل شوند. رهبران هوآوی مسوول بسیج کارکنان هستند تا مشتری‌محوری را در سطح جهان محقق کنند.

جمع‌گرایی و فردگرایی

بلندپروازی جهانی باعث شده رهبران هوآوی روش‌های چینی فکر کردن و عمل کردن را اجرا کنند، اما این به معنی کنار گذاشتن ارزش‌ها و سنت‌های چینی نیست. دوباره به گفته کلوچکوف رجوع می‌کنیم: رهبری جهانی پیوند تفکر فردگرایانه و جمع‌گرایانه است. ژنگفی این ایده را در هوآوی جا انداخته که «جمع‌گرایی باید باعث فردگرایی شود، چون هر فردی با دیگری متفاوت است و تفکر خودش را دارد. به هر حال، فردگرایی هم باید در خدمت منافع جمعی تیم باشد.» شرکت‌ها با بیان این عقیده، بین تفاوت‌های فرهنگی پل می‌زنند. ژنگفی می‌گوید: «افراد باید در رقابت کردن متحد و منسجم باشند.» چگونه؟ شرکت باید فردگرایی را که منجر به جمع‌گرایی می‌شود ترویج دهد. فردگرایی باعث می‌شود کارکنان هوآوی ارزش ایجاد کنند. می‌توان گفت انگیزه اساسی برای جهانی شدن هوآوی نشان‌دهنده تلاشی است که رویای غربی و چینی را با هم ترکیب می‌کند.

رویای غربی یعنی تمرکز بر جست‌وجوی فردی برای خلاقیت، بقا و پیش‌بینی‌پذیری. دنبال کردن رویاهای فردی که با ارزش‌های لیبرال تقویت می‌شود، معادل موفق بودن و اثرگذار بودن است. رویای چینی بر تجلیل از بلندپروازی‌ها و اهداف فردی تمرکز نمی‌کند، بلکه بیشتر بر تحقق تلاش‌های جمعی و حس افتخار تاکید دارد. آیا این رویاها را می‌توان به هم پیوند داد؟ در شرکت هوآوی، این سوال معما ایجاد نمی‌کند. بلکه فرهنگ این شرکت طوری است که از ایده‌ها و نیروهای مخالف استقبال می‌کند. هوآوی در بلندپروازی خود برای اینکه یک شرکت جهانی باشد، بهترین‌های فرهنگ غربی و چینی را دنبال می‌کند.