تحول دیجیتال به‌‌کارگیری ابزار نیست

آیت حسینی مشاور تحول کسب و کار تغییرات گسترده‌‌ای که در مدل‌‌های کسب و کار صنایع مختلف اتفاق افتاده است ضرورت تحول دیجیتال را برای سازمان‌ها دوچندان کرده است. امروزه بیشتر بنگاه‌‌های اقتصادی بزرگ کشور به نوعی درگیر این مساله هستند که چطور می‌توانند در سریع‌‌ترین زمان و با بهینه‌‌ترین روش فناوری‌‌های دیجیتال را وارد سازمان خود کنند تا از غافله دیجیتالی شدن عقب نمانند. اگرچه تحول دیجیتال یک ضرورت است اما چالش‌های به‌کارگیری آن نیز بسیار زیاد است. اکثر شرکت‌ها رویکرد ابزارمحور نسبت به آن دارند و تصور می‌کنند خریدن یک فناوری جدید یا توسعه آن توسط نیروهای داخلی می‌تواند مشکلات فرآیندی و ساختاری آنها را حل کند. اما تجربیات و تحقیقات نشان می‌دهد در بسیاری از پروژه‌‌ها به‌کارگیری فناوری نه‌‌تنها به بهتر شدن عملکرد کمک نکرده است بلکه مشکلات موجود را چندبرابر کرده است. با توجه به تجربیاتی که در سال‌های گذشته با انجام پروژه‌‌های مختلف تحول دیجیتال به‌‌دست آورده‌‌ام و چالش‌هایی که به‌صورت مستقیم با آنها مواجه بودم و همچنین بررسی تحقیقات و مطالعات انجام شده در عرصه بین‌المللی در این مقاله با اشاره به چالش‌های تحول دیجیتال به‌‌دنبال ارائه راهکارهایی برای بهبود عملکرد پروژه‌‌های تحول دیجیتال هستم.

مطالعه انجام شده در هاروارد بیزینس ریویو نشان می‌دهد ‌درصد بالایی از پروژه‌‌های تحول دیجیتال با شکست روبه‌رو می‌‌شوند. این اتفاق به این دلیل می‌‌افتد که اکثر شرکت‌ها به‌‌جای پرداختن به موضوع تحول و ایجاد تغییر در سازمان تاکید زیادی بر فناوری دارند و ابزار را به‌‌عنوان هدف درنظر می‌‌گیرند. برای موفقیت در تحول دیجیتال لازم است سرمایه‌گذاری‌‌های فناورانه هم‌‌راستا با اهداف و با توجه به ماموریت سازمان تعریف شوند. همچنین در برنامه‌‌ریزی‌‌ها و تصمیم‌گیری‌‌های کلان دانش و تجربه داخلی مدنظر قرار گیرد و مهم‌تر از این‌‌ها به‌صورت دقیق تاثیر تغییر بر تجربه مشتری باید مورد ارزیابی قرار گیرد. نتایج تحقیقی که در سال ۲۰۲۰ از مدیران عامل، معاونان، مدیران ارشد و اعضای هیات‌مدیره شرکت‌ها انجام شد نشان می‌دهد مهم‌ترین ریسکی که آنها با آن مواجه هستند ریسک شکست پروژه تحول دیجیتال است. همچنین نتایج نشان می‌دهد هفتاد ‌درصد از کل پروژه‌‌های انجام شده به اهداف خود نمی‌‌رسند و از ۳/ ۱ تریلیون دلاری که در سال ۲۰۱۹ روی تحول دیجیتال هزینه شده است حدود ۹۰۰‌میلیارد دلار از بین رفته است. با توجه به این آمار چرا برخی از پروژه‌‌ها موفق می‌‌شوند و دلیل شکست سایر پروژه‌‌ها چیست؟

اگر بخواهیم در یک جمله پاسخ پرسش بالا را بدهیم باید بگوییم که توجه زیاد به ابزار و عدم‌ایجاد مدل ذهنی تغییر در مدیران ارشد و کارکنان و همین‌طور نادیده گرفتن تاثیر تغییر بر مشتریان دلیل اصلی شکست این‌گونه اقدامات است. اگر تحول دیجیتال در یک سازمان با فرآیندهای ناقص و مشکل‌‌دار فقط با تاکید بر فناوری انجام شود قطعا باعث بزرگ‌تر شدن نواقص و مشکلات خواهد شد. خبرگان تحول دیجیتال پنج راهکار که طی سال‌های طولانی فعالیت در این حوزه به آن رسیده‌‌اند را برای افزایش احتمال موفقیت تحول دیجیتال در سازمان‌ها ارائه می‌کنند که در ادامه به‌صورت مختصر به هریک از آنها می‌‌پردازیم.

راهکار اول: استراتژی کسب و کار سازمان را قبل از هر اقدامی بررسی کنید. رهبرانی که به‎دنبال ارتقای عملکرد سازمان از طریق فناوری‌‌های دیجیتال هستند خود از قبل یک ابزار خاص را در ذهن دارند. تحول دیجیتال باید از دیدگاه کلان‌‌تری پیگیری شود. صرفا به‌‌دنبال فناوری یادگیری ماشین بودن راه‌حل درستی نخواهد بود. به عنوان مثال مدیران شرکت Li & Fung که یک پلتفرم برای تامین‌‌کنندگان کالاست، اساس استراتژی خود را بر سرعت، نوآوری و دیجیتال شدن قرار دادند. آنها می‌‌خواستند زمان تولید تا مصرف را کاهش دهند، سرعت رساندن کالاها به بازار را افزایش دهند و مدیریت زنجیره تامین را از طریق ایجاد سیستم‌های مدیریت داده‌‌ بهبود ببخشند. با درنظر گرفتن این اهداف شرکت به تامین‌‌کنندگان کمک کرد تا سیستم‌های رهگیری درلحظه (Real-time data tracking management systems) را نصب کنند که باعث شد این پلتفرم بتواند داده‌‌های تامین‌‌کنندگان و مشتریان را یکپارچه کند. در بخش نوآوری و سرعت هم فناوری مربوطه به کار گرفته شد تا بهترین نتیجه از اقدامات تحول دیجیتال به‌‌دست آید.

راهکار دوم: از تجربه داخلی به بهترین شکل بهره‌‌برداری کنید. معمولا سازمان‌ها برای ایجاد تحول به دنبال لشکر مشاوران خارج از سازمان می‌‌روند که اکثرا راهکار یکسانی برای همه سازمان‌ها به‌‌کار می‌‌برند. اما تحول بدون اتکا به تجربه داخلی امکان‌‌پذیر نخواهد بود. در یک بخش دولتی برای بازطراحی فرآیندها مشاوران خارجی براساس راهکارهایی که به دیگر شرکت‌ها ارائه کرده بودند اعلام کردند که فرآیندها باید به‌صورت غیرمتمرکز طراحی شوند. اما کارکنانی که به‌صورت مستقیم با مشتریان در ارتباط بودند با توجه به تجربیات خود می‌‌دانستند که طراحی فرآیند یکپارچه عملکرد بهتری خواهد داشت. تیم طراحی فرآیند تحول دیجیتال با تکیه بر تجربه کارکنان اداره ابزارها، فرآیندها، دیاگرام‌‌ها و عناصر پایه نرم‌‌افزار را طراحی کردند که باعث شد کارهای اضافی و هدر رفت وقت و منابع تا ۳۳‌درصد کاهش پیدا کند.

راهکار سوم: تجربه مشتری را از بیرون طراحی کنید. اگر هدف تحول دیجیتال بهبود رضایت مشتریان است پس باید قبل از انجام هرکاری فاز شناخت نیازهای آنان به‌صورت کاملا عمیق طراحی و اجرا شود. برخی شرکت‌ها برای این فاز حداقل ۱۰۰ نفر از مشتریان را بررسی می‌کنند و مصاحبه‌‌های طولانی با آنها انجام می‌دهند تا جزئیات تاثیر تحول موردنظر بر تجربه مشتریان مورد ارزیابی قرار گیرد. شناسایی نیازها، اولویت‎ها و ادراکات مشتریان از طریق انجام مصاحبه، گروه‌‌های کانونی و ارزیابی داده‌‌های قبل به موفقیت تحول دیجیتال کمک فراوانی خواهد کرد. به عنوان مثال در یک شرکت مشتریان در مصاحبه‌‌ها گفته بودند که می‌‌خواهند فرآیند پاسخگویی به آنها شفاف‌‌تر باشد. تیم تحول دیجیتال برای بهبود عملکرد در این زمینه تمام مراحلی که یک کاربر باید طی می‌کرد تا درخواستش ثبت و به نتیجه می‌‌رسید را به‌صورت آنلاین در دسترس قرار دادند که این باعث شد رضایت آنها تا ۴۰‌درصد افزایش پیدا کند.

راهکار چهارم: ترس کارکنان نسبت به جایگزین شدن آنها با ماشین را از بین ببرید. در پروژه‌‌های تحول دیجیتال معمولا کارکنان احساس می‌کنند به‌زودی با پیشرفت‌‌های انجام شده جای آنها با ماشین‌‌ها پر خواهد شد و دیگر نیازی به کار آنها نخواهد بود. این موضوع باعث سنگ‌‌اندازی در مسیر تغییر می‌شود و تلاش‌‌های انجام شده از بین می‌رود. با توجیه و گرفتن مشارکت کارکنانی که مدل ذهنی مدافع دربرابر تغییر را دارند می‌توان فرآیند تحول دیجیتال را سرعت بخشید و از بی‌‌نتیجه ماندن تلاش‌‌ها جلوگیری کرد.

راهکار پنجم: فرهنگ استارت‌آپی که مبتنی بر چابکی و پاسخگویی سریع است را به داخل سازمان بیاورید. استارت‌آپ‌‌های موفق دنیا به چابک بودن در تصمیم‌گیری، نمونه‌‌سازی سریع و ساختار تک‌‌لایه معروف هستند. فرآیند تحول دیجیتال ذاتا با عدم‌اطمینان بالا همراه است. تغییرات معمولا به‌صورت موقت اعمال می‌‌شوند و طی زمان تطبیق داده می‌‌شوند، تصمیم‌‌ها باید سریع گرفته شوند و همه گروه‌‌های کاری از سراسر سازمان باید در این فرآیند مشارکت کنند. در نتیجه سلسله‌‌مراتب مرسوم مانع انجام تغییر می‌شود. بهتر است یک تیم کاملا مستقل با یک ساختار تک‌‌لایه که ارتباط کمتری از لحاظ ساختاری با بدنه سازمان دارد شکل بگیرد تا فرآیند تحول دیجیتال موثرتر و با احتمال موفقیت بیشتری به ثمر بنشیند.