برنده شدن در میان‌مدت با تحول دیجیتال
اگرچه استراتژی برنده شدن در میان‌مدت ضروری است اما به‌هیچ‌وجه کافی نیست و این اهرم بااینکه می‌تواند بسیار قدرتمند باشد، اما غالباً دامنه تغییرات آن اساسی و فراگیر نیست و مزیت‌های رقابتی پایداری را برای سازمان ایجاد نمی‌کند.
پس ما در ادامه مسیر به استراتژی برنده شدن در میان‌مدت تحول دیجیتال نیازمندیم که مستلزم دستیابی به اهداف تحولی است که بسیار فراتر از اهداف کوتاه‌مدت تلاش‌های سرمایه‌گذاری هستند.
برنده شدن در میان‌مدت می‌تواند مستلزم طیف وسیعی از ابتکارات برای تغییر باشد، ازجمله ایجاد مزیت‌های رقابتی محرک رشد، راه‌اندازی مدل کسب‌وکار دیجیتال جدید، یا شناسایی و افزایش راه‌حل‌های فناورانه از طریق سرمایه‌گذاری‌های مشترک در زنجیره تامین. همچنین این استراتژی می‌تواند شامل اصلاح فرآیندها یا عملیات تجاری، ایجاد قابلیت‌ها و سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال و تغییر عملکردهای پشتیبانی داخلی مانند تحقیق و توسعه، فناوری اطلاعات و منابع انسانی باشد.
در مقایسه با اقدامات کوتاه‌مدت، طرح‌های ابتکاری برای برنده شدن در میان‌مدت معمولاً در مفهوم‌سازی دشوارتر می‌نمایند، زیرا اغلب در زمینه‌هایی که کمتر برای سازمان آشنا هستند مصداق پیدا می‌کنند و یافتن آن‌ها به تفکر خارج از چارچوب نیاز دارد. نتایج این ابتکارات دیرتر آشکار می‌شود (در میان‌مدت) و اجرایشان برای کارکنان دشوارتر و طولانی‌مدت تر است.
این ابتکارات وابستگی‌های متقابلی به همدیگر دارند و برای همین ایجاد و مراقبت از توازن میانشان بسیار مهم است. در ادامه به چند ابتکار میان‌مدت برای تحول دیجیتال اشاره می‌کنیم:
بازنگری در مدل اصلی کسب‌وکار
در تحول دیجیتال باید همه گزینه‌ها و راهبردها ازجمله بازنگری در مدل اصلی کسب‌وکار شرکت بر روی میز باشد و برای مشخص کردن ابتکارات آن راهبردها باید همواره به پرسشی اساسی پاسخ دهیم! می‌خواهیم چه تغییری ایجاد کنیم؟ برای پاسخ به
این سوال، نخبگان شرکت‌ها باید ارزش پیشنهادی و نحوه ارائه آن را به حد بهینه برسانند که مستلزم تجزیه‌وتحلیل دقیق چندین مولفه مهم در سازمان است:
به چه بخش‌هایی از بازار خدمات می‌دهیم؟ چه بخش‌هایی را باید هدف قرار دهیم؟
چه محصولات و خدماتی را ارائه می‌دهیم؟ آیا بر روی موارد درست تمرکز کرده‌ایم؟
مدل درآمدی ما چیست؟ آیا با استراتژی بلندمدت و اهداف رشد سازمان همسو است؟
پاسخ به این سوالات اغلب باعث تغییر اساسی در استراتژی، ارزیابی مجدد ارزش پیشنهادی و تمرکز بر محصولات و خدمات جدید می‌شود. در این برهه از زمان شرکت‌ها فرصت می‌یابند که از لاک فرآیندهای عادت شده‌شان بیرون بیایند و مدل‌های کسب‌وکار جدیدی را دنبال کنند، مانند رویکرد نوآورانه به بازار یا روش‌هایی که بر بهره‌گیری از فناوری دیجیتال تأکید دارد.
بااین‌همه شرکتی که به سمت ایجاد مدل تجاری جدید حرکت می‌کند، نمی‌تواند به یک‌بارگی و سادگی مدل کسب‌وکار قدیمی خود را نادیده بگیرد و کنار بگذارد، رهبران سازمان باید به‌طور انتقادی در مورد چگونگی کنار هم قرار دادن مدل‌های کسب‌وکار قدیمی که هنوز در حال کسب درآمد هستند با شرط‌بندی‌های جدید بر الگوهای کسب‌وکار اثربخش‌تر و کارآفرینانه‌ای که با استراتژی آینده شرکت همسو هستند، فکر کنند.
هدف بلندمدت از این بررسی‌ها ایجاد توانایی انطباق و پیشرفت با یک برنامه انعطاف‌پذیر است که باید در طول زمان اصلاح شود.
کاوش گزینه‌های موثر بر رشد بالاتر
یکی از استراتژی‌های میان‌مدت، کشف ابتکاراتی است که برافزایش رشد شرکت در آینده موثر هستند. یافتن این ایده‌ها مستلزم مجموعه‌ای منسجم از تصمیم‌گیری‌ها درباره مکان بازی و نحوه برنده شدن در آن است.
تصمیم‌گیری در مورد محل بازی به معنای تخصیص قابلیت‌ها و منابع در تمامی گستره تجارت اصلی، مجاورت‌های آن و مرزهای جدید اکتشاف شده است. بررسی محل بازی سه نوع شرط‌بندی(ریسک) جدید را برجسته می‌کنند:
ریسک‌های اصلی درواقع یافتن گزینه‌هایی است که سهم فروش شرکت را در بازار فعلی بیشتر می‌کند، شرط‌بندی‌های مجاور که مزیت و قابلیت‌های فعلی را به کانال‌ها یا مناطق جغرافیایی نزدیک گسترش می‌دهند و ریسک‌های مرزی پرتاب‌های طولانی‌تری هستند که به‌طور چشمگیری پیشنهادهای ارزش یا مدل‌های کسب‌وکار ما را دوباره بازطراحی می‌کنند.
این انتخاب‌ها زمین‌بازی را تعیین می‌کنند، اما پس‌ازاین تحلیل، به تصمیم‌گیری‌های بیشتری در مورد شیوه کسب‌وکار برای پیروزی در زمین‌بازی نیازمندیم.
در تجربه ما، شرکت‌هایی که به رشد قابل‌توجهی دست‌یافته‌اند، در موقعیت‌های شروع و انتخاب‌های استراتژیک خود متنوع عمل کرده‌اند، اما جالب است که همه آن‌ها از الگوهای مشترکی هم پیروی کرده‌اند که نمونه‌هایی از آن را در ادامه تبیین می‌کنیم:
ماهیت، تعداد، مشخصات و سطح ریسک استراتژی‌های میان‌مدت شرکت را نمی‌توان بدون برخورداری از دید روشنی نسبت به شکافی که شرکت در تلاش است بر آن فایق بیاید، انتخاب کرد. شروع هر استراتژی رشد موفق مستلزم ارزیابی صادقانه و دقیقی از میزان اثربخشی همه استراتژی‌ها و ابتکاراتی است که شرکت در طول زمان آن‌ها را به‌کاربرده است.
شرکت‌ها علاوه بر استفاده از یک لنز فراخ برای تحلیل محیط که بسیار هم مهم است، باید به قابلیت‌ها و مزیت‌های منحصربه‌فرد سازمان هم با لنز بزرگ‌نما از درون نگاه کنند. پیش می‌آید که ما قابلیت‌های ممتازی که از آن‌ها برخورداریم را نادیده بگیریم یا در موردشان اغراق کنیم ممکن است قابلیت‌هایی که داریم برای حال حاضر مناسب باشند اما فردا به کار نیایند مزایای امروزی می‌تواند منسوخ شود یا حتی با تغییر مصرف‌کنندگان، مشتریان و صنایع تبدیل به یک محدودیت تبدیل شوند.
برای آنکه بتوانیم از استراتژی‌های میان‌مدت دیجیتال به‌عنوان اهرم رشد استفاده کنیم باید به شیوه اندیشیدن به فرصت‌های سازمان عمق و گسترش بیشتری دهیم.
تفکر عمیق می‌تواند باورهای دیرینه ما درباره فرصت‌های بازار را به چالش بکشند، ممکن است مجاورت‌های دوری که می‌بینیم بسیار به قابلیت‌های در دسترس ما نزدیک باشند یا حتی ما در مرور زمان از قابلیت‌های موردنیاز در محدوده کنونی فاصله گرفته اما متوجه نشده باشیم! معمولا نشان‌ها و سیگنال‌های ضعیفی که در سروصدای روزمره کسب‌وکار امروز گم می‌شوند بسیار ممتازتر و مهم‌تر از باورها و خرد متداول موجود هستند. آن‌ها گاهی فرصت‌هایی را نشان می‌دهند که هرگز ندیده‌ایم، محدوده‌های مجاوری را که اکنون غیر جذاب می‌نمایند اما می‌توانند با راهبردی اهرمی جذاب شوند را آشکار کنند.
