پادشاهان ادعا
چه کسانی مسوول شکست مدیریت بحران در سازمان‌های پروژه‌محور هستند؟
حفاری با مشکل مواجه شد. به خاطر فشار زیاد، 610 متر بالاتر از سقف تعیین‌شده حفاری را متوقف کردند. آنها مجبور شدند سوراخ را با یک لوله بتنی پوششی بپوشانند. الگوهای کامپیوتری، توصیه کردند که لوله کوتاه پوششی، ایمن‌تر است؛ ولی شرکت موافقِ فناوری نبود. از بالا دستور رسید، «از لوله بلندتر استفاده کنید». مهندسان و خدمه، فرمان را اجرا کردند. بتن نیز به فضای بین پوشش و اطراف آن پمپ شد. بتن باید پوشش را به‌طور یکنواخت احاطه می‌کرد تا در برابر نشت روغن از اطراف پایدار بماند. برای محکم‌کاری، بدنه را هم با سانترالایزر که از تماس محفظه چاه با کناره‌های جلوگیری می‌کند، تقویت کردند. طبق محاسبات، بدنه باید با 21 متمرکزکننده تقویت می‌شد اما مهندس‌ها مجبور بودند فقط از شش سانترالایزر استفاده کنند و این یعنی سیمان به‌طور ناهموار بدنه را احاطه می‌کرد و باید به شیوه‌های دیگر احتمال خطا را کاهش می‌دادند. ولی باز مهندسان بالادستی کار را خراب‌تر کردند. آنها دوره آزمایش‌های قبل از سیمان‌کاری را کوتاه کرده بودند و این کار باعث شد تکنسین‌ها امکان بررسی روغن نشتیِ کف چاه را از دست بدهند و سیمان ناپایدارِ معیوب را هم آهسته‌تر و کمتر از مقدار لازم پمپاژ کنند که به معنای عدم پوشش‌دهی یکنواخت فضای اطراف پوشش برای آب‌بندی و جلوگیری از خروج نفت بود.
به هر روی، سیمان‌کاری به پایان رسید و نمایندگان شرکت تایید کردند «کار تثبیت موفقیت‌آمیز بوده است»؛ غافل از آنکه، هیدروکربن‌های گازی به داخل چاه نشت کرده بود، مناطق وسیعی از دکل را فراگرفت، با یک منبع اشتعال برخورد کرد و فاجعه رخ داد. دکل منفجر شد. 11 کارگر پودر شدند. 36 ساعت بعد دکل غرق و رایزر پاره شد. نفت نشت کرد. طی 87 روز، 19/ 3 میلیون بشکه نفت معادل نیمی از کل نفت تولیدی ایالات‌متحده به خلیج مکزیک ریخته شد. لکه بزرگ نفتی، 149 هزار کیلومترمربع از خلیج مکزیک را خفه کرد. 102 هزار پلیکان قهوه‌ای مردند. 14 هزار لاک‌پشت دریایی و بچه‌هایشان تلف شدند. پنج میلیون لارو ماهی از بین رفت. 1400 نهنگ و دلفین به گل نشستند. نفت نشتی با ریزجلبک‌ها و زباله‌های دریایی مخلوط شد و به کف دریا فرورفت. تمامی سخت‌پوستانِ خلیج‌فارس دچار آلودگی شیمیایی شدند. تعلیق در حفاری دریایی، 12 هزار نفر را به‌طور موقت بیکار کرد. صنعت ماهیگیری تجاری و تفریحی 25 هزار شغل و 3/ 2 میلیارد دلار را از دست داد. بیش از 33 هزار نفر -به غیر از ساکنان درگیر با آلودگی- که به پاکسازی خطوط ساحلی آغشته به نفت کمک کردند مبتلا به سندروم خلیج، بیماری‌های شدید تنفسی و سرطان‌های نادر با قابلیت انتقال بین‌نسلی شدند. 8/ 20 میلیارد دلار برای پاکسازی و جبران خسارات جانی، اقتصادی و زیست‌محیطی بزرگ‌ترین فاجعه تاریخ ایالات‌متحده هزینه و پرداخت شد و شرکت نفت و گاز بریتیش‌پترولیوم (BP)، رتبه نخست بدترین مدیریت بحران تاریخ را از آن خود کرد.
بازمانده‌های بی‌اعتبار
غول انرژی بریتانیا، 13 سال بعد از آن حادثه و با آنکه جدیداً نیز متهم به کاربرد «سیاست زمین سوخته»، چیزی شبیه به جنگ‌های جهانی دوم و ویتنام شده است؛ همچنان در صدر بدترین نمونه‌های واقعی مدیریت بحران جهان است. بریتیش‌پترولیوم که شعارش «اولویت ایمنی» بود و حتی کارمندانش را از حمل یک فنجان قهوه بدون درپوش منع می‌کرد، اکنون رئیس بدترین فجایع صنعتی تاریخ دنیا و درگیر یک شکایت 380صفحه‌ای است و مهروموم چاه ماکوندو، القاب «ارباب آب‌های نفرین‌شده»، «صاحب گورستان کارگران زنده» و «تنها بازمانده زباله‌دان دیپ‌واتر هورایزون»، آن را به نمادی فراموش‌ناشدنی از ناتوانی در مدیریت بحران تبدیل کرده است. به نحوی که فورچون در کالبدشکافی این شرکت، آن را مجموعه‌ای شگفت‌انگیز از شکست‌های بزرگ و کوچکِ انسانی-مکانیکی و استعاره‌ای کلاسیک از پنیر سوئیسی در تجارت تلخ مدیریتی می‌داند و تاکید دارد با هر اشتباه و نادیده‌انگاشتن وقوع بحران، بریتیش‌پترولیوم عملاً حفره‌های بزرگی را ساخت که به سوراخ‌هایی بزرگ تبدیل شدند و فاجعه آفریدند. اشتباهاتی که حادثه جابه‌جایی مسافران یونایتد‌ایرلاینز، رسوایی آلایندگی فولکس‌واگن، هک داده‌ای Equifax و بحران انفجار باتری گلکسی نوت 7 سامسونگ تکرار دیگری از آنها شد و نشان داد بحران، واقعاً یک رویداد غیرمنتظره است که اغلبِ شرکت‌های دنیا، معمولاً برنامه احتمالی برای آن ندارند؛ در حالی که به استدلال گلن شوئن، کارشناس ارشد مدیریت بحران‌های جهانی، اگر راهبردهای جامعی هم وجود نداشته باشند، درس‌های آموخته‌شده از بدترین و بهترین نمونه‌ها می‌تواند راهنمایی ارزشمند باشد؛ مشروط به اینکه مدیران واقعاً بدانند بحران چیست. به باور گلن شوئن، بسیاری از مدیران شرکت‌های فعالِ جهان، هنوز معنای واقعی بحران را نمی‌دانند و بعضاً آن را با ریسک اشتباه می‌گیرند. او در کتاب «کد سیاه» که ماه گذشته برای پوشش مبانی مدیریت بحران و امنیت، برنده جایزه کتاب سال 2023 از سوی ASIS شد، بحران را رویداد/ تهدیدی غیرقابل پیش‌بینی، غافلگیرکننده، مبهم و نیازمند تصمیم‌گیری سریع می‌داند که برخلاف ریسک به عنوان یک رویدادِ شناخته‌شده/ ناشناخته، غیرقابل اندازه‌گیری است و صرفاً با نحوه مدیریت مراحل چندگانه آن است که می‌توان اثرات منفی‌اش را به حداقل رساند. تشخیص سیگنال (شناسایی هشدار اولیه)، آماده‌سازی (تلاش برای کاهش آسیب‌های احتمالی)، مهار خسارت (محدود کردن اثرات بحران)، بازیابی (رفع آسیب و تلاش برای بازگشت سریع‌تر به حالت عادی کسب‌وکار) و یادگیری (بررسی سازمانی آنچه اتفاق افتاده است)، مراحلی هستند که می‌توانند پیش‌ساخت الگوها و راهبردهای مختلف باشند، تاب‌آوری سازمانی را در چالش‌های بحران‌زا، بالا ببرند و شکاف‌های مدیریتی را به‌خصوص در سازمان‌های پروژه‌محور (PBOs) که تعریف نظری یا مفهومی از مدیریت بحران در آنها وجود ندارد، پر کنند. سازمان‌هایی که طبق آخرین ویرایش راهنمای «PMBOK»، اولین‌بار در اواخر دهه 1990 مشهور شدند، از طریق انواع مختلفی از سازمان‌ها از جمله عملکردی و ماتریسی شکل گرفته‌اند. در طیف وسیعی از صنایع و مشاغل مانند خدمات حرفه‌ای (حسابداری، تبلیغات، روابط عمومی)، صنایع فرهنگی، فناوری‌های پیشرفته (چندرسانه‌ای‌ها، هوافضا،ICT/ IT) و سیستم‌های پیچیده (ساخت‌وساز، نفت و گاز، دفاع، داروسازی، بیوتکنولوژی و خودرو) یافت می‌شوند. شرکت‌های خود را به عنوان شبکه یا کنسرسیوم معرفی می‌کنند. رویکرد پروژه‌ای دارند. نیازمند نوآوری سریع هستند. می‌توانند بوروکراسی و سلسله‌مراتب درون‌سازمانی را چون موفقیت کار در آنها براساس نتیجه نهایی سنجیده می‌شود، کاهش دهند. به دلیل تعامل نزدیک بین وظایف پروژه و استراتژی‌های سازمانی، ارزش کسب‌وکار را افزایش می‌دهند. با ماهیت پویای پروژه‌ها، اعضای خود را در معرض دانش و مهارت‌های مختلف قرار می‌دهند تا در برخورد با چالش‌های جدید و نوظهور متخصص شوند. جریان بدون مهار انتقال دانش در آنها، مخازنی از «درس‌های آموخته‌شده» را ایجاد می‌کند تا تجربیات و دانش انسانی به اشتراک گذاشته شود و کیفیت عملکرد بهبود یابد. انعطاف ساختاری، در آنها، منابع فیزیکی و انسانی را به تلاش‌هایی که بیشترین سود را دارند، هدایت می‌کند. برابری و ارزیابی‌های مستمر، شانس برتری سیاست‌های داخلی سوگیرانه و پشتیبانی از آنها را تا حدود زیادی کاهش و وفاداری و فداکاری تیمی را افزایش می‌دهد؛ و البته با وجود همه این قابلیت‌های توسعه‌ای و ترکیبِ شایستگی‌های تخصصی که می‌تواند پویایی مستمری را همراه داشته باشد، در بسیاری از این سازمان‌های برنامه و بودجه‌ای، بحران می‌تواند وضعیت پایدار عملیاتی را از بین ببرد و آنها را به بازماندگان بی‌اعتبار در مدیریت بحران‌ها تبدیل کند. اتفاقی که البته به‌زعم کوین کسیدی، استاد مدیریت امنیتی و اضطراری کالج جان‌جی، می‌تواند با راهکار و تئوری‌های اثربخش، حتی رخ ندهد.
اطلاعات زیادی
بررسی مطالعات و تحلیل محتوای مقالات 171 نشریه با محوریت واکنش سازمان‌های برنامه و بودجه‌ای به بحران‌ها، نشان می‌دهد ادغام تئوری قابلیت پویا با «حس‌سازی» کمک می‌کند تا سازمان‌ها، شایستگی‌های خاص خود را یکپارچه و دوباره پیکربندی کنند، به‌طور موثر به تغییرات در محیط‌های پویا یا متلاطمِ متاثر از بحران‌ها واکنش نشان دهند و با پشتیبانی قابلیت‌های حس‌سازی، تصمیم‌گیری، واکنش و یادگیری، مدیریت بحران را به یک شاکله نوینِ منعطف و قابل اصلاح برسانند. بر مبنای یافته‌های این مطالعات، فرآیند «حس‌سازی» کارل ویک، نظریه‌پرداز آمریکایی که همان «معقول‌سازی» است، می‌تواند با سه حرکت، «پویش/ جست‌وجوی اطلاعات، تفسیر/ ایجاد تفسیر و پاسخ دادن/ اقدام به عمل»، به طرز شگفت‌انگیز، پیچیده و گاه گیج‌کننده‌ای، کمک کند تا سازمان‌ها از پسِ بحران‌ها به خوبی بر بیایند یا هیچ‌گاه دچار بحران‌های جدی خطرناک نشوند. بگذارید درک موضوع را با چند مثال آسان‌تر کنیم. طبیعتاً وقتی اتفاقی در جامعه یا یک شرکت رخ می‌دهد، مثلاً قطاری از ریل خارج یا اطلاعات‌مان هک می‌شود، ما از خودمان یا دیگران می‌پرسیم «قضیه چیست؟»، «حالا باید چه‌کار کنیم؟». ما با این کار در واقع به اطلاعات و تفسیر موقعیت، معنا و ساختار می‌دهیم. یعنی ابتدا با استفاده از منابع شخصی، ارتباطات مستقیم، نشست‌های مدیریتی یا کانال‌های درون‌سازمانی، با دقت شروع به جمع‌آوری اطلاعات باکیفیت، غنی و مهم در زمان مناسب می‌کنیم تا درک واضحی از موقعیت داشته باشیم. مراقب هم هستیم که دچار اضافه‌بار اطلاعاتی نشویم. چون سربار اطلاعات اگر قابلیت‌های پویا با انباشت و استفاده کارآمد از اطلاعات غنی، اهداف سازمانی را تحقق نبخشد، به استرس، ناکارآمدی و دلیل تصمیم‌گیری‌های ضعیف، تجزیه و تحلیل‌های بدو/ یا ارتباطات نادرست منجر می‌شود؛ مدیریت داده‌ها را دشوار می‌کند و فرصت‌ها و تصمیمات مفید، جذاب و معامله‌ساز را از بین می‌برد تا ما بازیگر سناریوهای دیگران شویم. کمااینکه، طبق تئوری قابلیت پویا، فرار از برزخ اطلاعاتی، زمان‌بر است؛ زمان برای دستیابی به یک مزیت رقابتی حیاتی و برای سازمان‌های پویا عمیقاً مهم است و چون PBOها محدود به زمان هستند و باید قابلیت‌ها را در بازه زمانی مشخص انباشته و پیکربندی کنند، اتلاف زمان می‌تواند آسیب بیشتری به آنها وارد کند. مضاف بر اینکه، همیشه کیفیت تصمیم‌گیری به توانایی جذب موثر جریان اطلاعات و کاهش به‌موقع نویز در کانال‌های ارتباطی، وفاداری عینی و تفکر گروهی و توانایی‌های شناختی گروه تصمیم‌گیری برای تفسیر اطلاعات، تولید گزینه‌ها به صورت خلاقانه، انتخاب مسیرهای جایگزین و البته چگونگی تفسیر وقایع و بحران‌ها وابسته است.
راه بقا
«تفسیر بحران»، مرحله بعدی حس‌سازی، با توجه به اینکه مشکل بحران‌ها اغلب به خاطر تفسیر نادرست داده‌ها و موقعیت است، مشخص می‌کند بحران دقیقاً در کجاست و چه ویژگی‌ها و ماهیتی دارد؟ آیا بحران وابسته به عوامل درونی است یا ماهیت فنی، اقتصادی و اجتماعی دلیل آن بوده است؟! به تعبیرِ الوی نونیز در کتاب «مدیریت حوادث بحرانی و امنیت رویدادهای بزرگ»، طبیعتاً اگر فرآیندها و سیستم‌های اجتماعی داخلی دچار شکست شده باشد، بحران با خطای اپراتور یا مدیریت، آسیب عمدی از سوی خرابکاران، سیستم کنترل معیوب، شرایط کاری ناسالم، تصمیم‌گیری مستعد سوگیری یا از طریق انتقال نادرست اطلاعات حیاتی، شکل می‌گیرد که نمونه عینی آن انفجار شاتل فضایی چلنجر، در ژانویه ۱۹۸۶ است. چلنجر، به خاطر مشکل در طراحی و تفسیر نادرست داده‌ها، ۷۳ ثانیه بعد از پرواز منفجر و چندتکه شد، هفت خدمه آن سوختند و ناسا نتوانست حتی شرایط بعد از این بحران را مدیریت کند. ناتوانی که در تراژدی بوپال، حادثه اتمی تری‌مایل آیلند یا چرنوبیل به خاطر نقص در تجهیزات کارخانه، طراحی و لوازم، هم مشهود بود. شکست اقتصادی و تکنولوژیک سیستم‌های داخلی دلیل این بحران‌ها بود و تاریخ ثبت کرد که فقط ذوب یک رآکتور در یک نیروگاه هسته‌ای در چرنوبیل چگونه باعث مرگ 30 نفر شد و صدها هزار نفر از کسانی را که در مجاورت کارخانه زندگی می‌کردند دچار ترومای حادثه و انتقال بین‌نسلی بیماری‌های لاعلاج کرد. آنچه شبیه آن در سال 1985 ولی در ابعادی کوچک‌تر در پی شکست‌های تکنولوژیک و اقتصادی در محیط شرکت، تلاش‌های خصمانه در پی تجدید ساختار صنایع، تغییرات شدید نرخ ارز و حملات مهاجمان در کالیفرنیا رخ داد. پنیر آلوده به باکتری‌های سمی، 84 نفر را کشت، کارخانه را به تعطیلی کشاند و البته در کنار دیگر رخدادهای نام‌برده اثبات کرد تفسیر نادرست و ضعیف از اطلاعات و بحران‌ها، چگونه می‌تواند باعث شکست و زیان‌دهی شرکت‌ها شود یا در مقابل عامل تصمیم‌گیری دقیق و به‌موقع در سازمان‌های برنامه و بودجه باشد. حتی طبق نظریه قابلیت پویا، سازمان‌ها را ترغیب کند پس از مواجهه با بحران، با جمع‌آوری اطلاعات و گزینش راه‌حل‌های ممکن برای کاهش آسیب‌ها، تعامل با یکدیگر و یادگیری مبتنی بر علیت بحران، پیشگیری و واکنش، مسیر خود را تغییر دهند؛ مهم‌تر آنکه با تصمیم‌گیری دقیق، به‌موقع و ضروری، از پیامدهای بحران‌ساز بکاهند؛ چرا که بدترین تصمیم، تصمیم‌نگرفتن است.
خودتان را نجات دهید
تصمیم‌گیری در بحران‌هایی با سطحِ بالایی از عدم اطمینان، فوریت برای اقدام، محدود شدن گزینه‌ها و پیامدهای پرمخاطره برای بقای سازمانی همان‌گونه که برندن موناهان، متخصص اطلاعات امنیتی و بحران در کتاب «مدیریت بحران استراتژیک شرکتی»، نوشته است، می‌تواند اثرگذارترین مرحله در مدیریت‌های بحران PBOها باشد. از این‌رو، در هر بحرانی، باید بتوان فرآیند تصمیم‌گیری با کیفیت بالا را تضمین کرد.
فرآیندی که شامل بیان اهداف، اقدام جایگزین، امکان‌سنجی، ارزیابی پیامدهای جایگزینی و انتخاب اولویت‌ها در دستیابی به اهداف سازمانی است و در سازمان‌های برنامه و بودجه به واکنش مفید هنگام بحران‌ها منجر خواهد شد. واکنشی که یا متاثر از «سبک آتش‌نشان» و متمرکز بر مقابله فوری با مشکلات است یا به مثابه «فندک آتش»، رفتار فعالِ قادر به پیش‌بینی رویدادها و حتی جلوگیری از مشکلات خواهد بود؛ سازمان را قادر می‌کند پس از مواجهه با ناملایمات دوباره روی پای خود بایستد؛ منطبق با تئوری قابلیت پویا، موجب درجات نسبی از موفقیت یا شکست سازمانی می‌شود؛ براساس یک مکتب فکری یا شبیه یک استراتژی ترجیحی، بقای سازمانی را تضمین می‌کند؛ و البته توضیح می‌دهد که گرچه بحران سازمانی موجب شکست سازمان و سهامداران آن می‌شود اما دلیل شکست هیچ‌وقت خودِ بحران نبوده و نیست؛ بلکه این مدیریت بحران است که به موفقیت یا سقوط سازمان منجر خواهد شد و بر همین اساس، چنانچه یادگیری را فرآیند فرعی مدیریت بحران بنامیم، هنگامی که مدیریت به شکست منجر می‌شود، سازمان می‌تواند یاد بگیرد از اشتباهات اجتناب کند، جایگزین‌های مختلف را برای کاهش شانس وقوع بحران در آینده امتحان کند و از فاجعه بگریزد؛ گویی جگواری سیاه، برای نابودی‌اش، سایه و هم‌سایه‌اش شده است.
