استراتژی رقابت با استارت‌آپ‌ها
اما هنوز هم برای شرکت‌های حاضر در بازار دیر نشده تا با تمایل و توانایی بیشتر نسبت به همتایانشان در حوزه تحولات دیجیتال سرمایه‌گذاری کنند و با استفاده از این قابلیت‌ها موقعیت استراتژیک تهاجمی را برای سازمانشان فراهم آورند.
آن‌ها باید با بهبود ارزش پیشنهادی محصولات و نیز نوآوری در فرایندهای زنجیره ارزش تولید محصولات و ارایه خدمات، مسیر رشد سودآورتری را دوباره بازطراحی کنند و مدل‌های جدید کسب‌وکار را به‌کارگیرند.
رویکرد بسیار خردمندانه دیگر برای حاضرین در فضای کسب‌وکار فعلی آن است که بر توسعه اکوسیستم‌ها یا بازیگری در آن‌ها تمرکز نمایند. اکوسیستم‌های کسب‌وکار، زیرساخت‌های مشترکی هستند که بازیگران متعدد از تامین کنندگان و مکمل‌ها و مشتریان در آن‌ها فعالیت دارند و ماحصل تعاملات جمعی آن‌ها منجر به خلق محصولات و خدمات متمایز می‌گردد.
ایفای نقش در اکوسیستم‌های کسب‌وکار به شرکت‌ها کمک می‌کند تا قابلیت‌های خود را با مزیت‌ها و توانمندی‌های سایر بازیگران هم‌افزا کنند و با بهره‌گیری از توان جمعی، با ریسک‌های پرتواتر و بسیار اثرگذار محیطی مواجه شوند و تهدیدات آن را به فرصت‌های ارزش‌آفرین تبدیل نمایند. اما باوجوداینکه ریسک‌های همراه نشدن با سیل عظیم تحولات دیجیتال بسیار نمایان و منافع همراهی با آن چشمگیر است، تحقیقات نشان می‌دهد که شرکت‌های بزرگ حاضر در بازار کمتر توانسته‌اند از مزایای تحول دیجیتال بهره‌مند شوند و فرصت‌های این حوزه بیشتر در اختیار شرکت‌های استارت‌آپی تازه‌وارد قرارگرفته است.
تحقیقات مکنزی نشان می‌دهد تنها ۱۶ درصد از شرکت‌های رهبر بازار در راستای دگرگونی‌های دیجیتال و بازطراحی سازمانی ناشی از آن گام برداشته‌اند و با این رویکرد مدل کسب‌وکار خود را بازطراحی کرده‌اند و عواملی همچون موانع خروج از وضعیت فعلی، چابک نبودن سازمان‌ها در سطوح مختلف تصمیم‌گیری، تمرکز بیش‌ازحد بر استخراج ظرفیت‌های فعلی به‌جای کشف حوزه‌های جدید و چالش‌های فرهنگ‌سازمانی ناهمراستا، موانع بسیار بزرگی در برابر تحول شرکت‌های بزرگ به شمار می‌روند. این واقعیت که شرکت‌های تازه‌وارد بیشتر و بهتر از حاضرین و رهبران بازار توانسته‌اند از فرصت‌های دیجیتال بهره‌برداری کنند، نشان می‌دهد که مزیت‌هایی همچون انگیزه تغییر، برخورداری از سازمان چابک و پوست در بازی، بیش از منابع مالی می‌تواند در این عرصه راهگشا باشند در این مقاله به پنج تمهید مهم و ضروری پرداخته‌ایم که شرکت‌های موجود در بازارهای فعلی باید بر آن‌ها تمرکز نمایند تا بتوانند از فرصت‌های شگرف دیجیتال بهره‌مند شوند.
نسبت به دگرگونی‌ها حساس باشید: تجربه نشان می‌دهد بسیاری از شرکت‌های حاضر در بازار، سیگنال‌های دگرگونی محیطی را نادیده می‌گیرند زیرا آن‌قدر بر تحلیل اطلاعات وضعیت فعلی بازار و استخراج ظرفیت‌های موجود تمرکز می‌کنند که متوجه آنچه در محیط تغییر می‌کند نمی‌شوند و نمی‌توانند استراتژی‌های تهاجمی برای مواجهه با آن‌ها را اتخاذ کنند و در لاک محافظه‌کاری فرو می‌روند تا وقتی‌که طوفان دگرگونی‌های بازار داشته‌های آن‌ها را بر باد دهد. برای همین است که نتایج تحقیقات پیمایشی نشان می‌دهد که تمایل به بهره‌گیری از این استراتژی‌های نوین در شرکت‌هایی که دچار بحران‌های درآمدی شده‌اند، به‌طور متوسط چهار برابر رقبایشان است که هنوز طعم تلخ مواجه نشدن با این واقعیت را نچشیده‌اند.
در مقابل شرکت‌هایی که میزان اثرگذاری دگرگونی‌های دیجیتال را درک کرده‌اند مشتاق‌ترین شرکت‌ها برای اتخاذ استراتژی‌های تهاجمی با رویکرد دیجیتال هستند به‌گونه‌ای که سازمان‌های فعال در بازارهایی همچون فناوری اطلاعات ازآن‌رو که همواره در معرض تغییرات سریع و شدید بوده‌اند، بیش از ده برابر همتایانشان در بازارهای دیگر تمایلشان به تغییر را نشان داده‌اند.
نتیجه تحلیل این واقعیت‌ها این است که سازمان‌ها قبل از شروع به گام نهادن در مسیر تحول دیجیتال، باید قابلیت‌های رصد نشانه‌های تغییر همچون دانش تحلیل ریسک و آینده‌پژوهی را در فرهنگ خود نهادینه سازند.
همه خطرات را تحلیل کنید، نه‌فقط خطرات ناشی از استارت‌آپ‌ها را: اشتباه دیگر آن است که شرکت‌های موجود در بازار تنها تهدید تازه‌واردهای استارت‌آپی را جدی می‌گیرند و رقبای قدیمی خود را که در حال بازطراحی مدل کسب‌وکارشان هستند و مخصوصا رقبای ناشناخته‌شان در بازارهای هم‌جوار را نادیده می‌انگارند.
شرکت‌ها معمولاً با ترکیبی از رقبای سنتی، شرکت‌های تازه‌وارد در صنعت خود و بنگاه‌هایی از حوزه‌های مجاور روبرو هستند که همه تهدیدهای بالقوه برای آن سازمان به شمار می‌روند اما پژوهش‌ها نشان می‌دهد که شرکت‌ها اغلب به تحلیل رقبای سنتی خود و استارت‌آپ‌ها اکتفا می‌کنند درحالی‌که خطر تهدیدات شرکت‌هایی که از بازارهای مجاور نفوذ می‌کنند معمولا بسیار بیشتر است زیرا آن‌ها تمایل بیشتری به تغییر قواعد بازی دارند و به خاطر قابلیت‌های ممتازشان بیش از استارت‌آپ‌ها می‌توانند برشدت فضای رقابتی دامن بزنند.
تمرکز بر بازی با دو دست: ایجاد تعادل میان استخراج و کشف، هنر بسیار مهمی است.مدیران باید بتوانند از حداکثر قابلیت‌های موجود شرکتشان برای درآمدزایی و سودآوری بهره‌برداری و کنند و در تعادل و توازن با آن باید از قدرت کشف و خلق حوزه‌های جدید نیز برخوردار باشند، مدیرانی که بیش‌ازحد بر استخراج تمرکز می‌کنند، اگرچه وضعیت فعلی سازمانشان را خوب نشان می‌دهند اما آن را با ریسک‌های آینده مواجه می‌سازند و آن‌هایی که بیش‌ازحد بر اکتشاف و خلق تاکید می‌نماید، بنگاه خود را از فرصت‌های فعلی محروم می‌کنند و نمی‌توانند منابع لازم را برای تجاری‌سازی همان ایده‌های کشف‌شده فراهم سازند و در به مقیاس رسانی محصولات و خدمات نوینشان ناتوان می‌مانند پس استراتژی‌های شرکت‌های بزرگ موجود در بازار در مقابل رقبایشان که رویکردهای تحول دیجیتال را برگزیده‌اند باید در حفظ تعادل و توازن میان کشف و بهره‌برداری باشد.
بر بهبود مهارت‌های رهبری سازمانی تاکید کنید: رکت‌ها در مسیر دیجیتالی شدن با موانع بزرگی روبرو هستند که یکی از مهم‌ترین آن‌ها مقاومت در مقابل تغییر است. اتفاقا این نارسایی در شرکت‌های موفق بیشتر به چشم می‌خورد زیرا آن‌ها قهرمانانی دارند که توانسته‌اند با رویکردهای گذشته موفقیت‌های چشمگیر کسب کنند و طبیعتا کنار گذاشتن آن ایده‌ها و فراموشی آن قهرمانی‌ها، برایشان بسیار دشوار است. به‌طورکلی هرچه دارایی‌های قدیمی غیرقابل تکرار بیشتر و باارزش‌تر باشند، رها کردنشان نیز دشوارتر است پس شرکت‌های بزرگی که در مسیر دیجیتال گام می‌نهند باید بدانند که اگرچه میزانی از شایستگی‌ها و دانش تجربی مدیرانشان حتما در این مسیر سازنده و راهگشا است اما محدودیت‌های مهمی را هم به دنبال دارد که باید با بهبود مهارت‌های رهبری و تغییر نگرش و بینش اصلاح گردد.
به دنبال تکنولوژی حرکت کنید: و نکته اخری که مدیران کسب‌وکارهای بزرگ باید بدانند آن است که فرایند نوآوری با رویکردهای سنتی برنامه‌ریزی و کنترل سازگار نیست زیرا در تحولات دیجیتال مقصد و مسیر شفاف نیستند، شما نمی‌توانید از پیش تجسم بسیار دقیقی از آنچه که می‌خواهید به آن برسید داشته باشید و مسیر دستیابی به آن قله نیز مه‌آلود است و روشن نیست ازاین‌رو ماهیت تحولات دیجیتال معمولا مبتنی بر آزمون، خطا و اصلاح، شبیه‌سازی و واکنش بر مبنای موقعیت است و تیم‌های نوآوری برای تحول دیجیتال باید با همین رویکرد سازمان‌دهی شوند. آن‌ها باید بر تکنولوژی‌های جدید دگرگون‌کننده مسلط گردند تا بتوانند برای آن‌ها کاربردهای جدید و متناسب با مدل کسب‌وکار شرکت بیابند درواقع برخلاف فهم رایج، تحول دیجیتال نه با تامین و بهره‌گیری از تکنولوژی جدید تحول دیجیتال در سازمان و اتفاق می‌افتد و نه دستیابی به این آرزو با تمرکز بر اختراع تکنلوژی‌های جدید حاصل می‌شود بلکه رمز تحول دیجیتال، خلق کاربری‌های جدید از تکنولوژی‌های نوینی است که دیگران نیز آن را با آزمون‌وخطا و شبیه‌سازی به آن آورده‌اند.
* مشاور مدیریت استراتژیک
