شکوه دوباره شوکوپارس
علی مشایخ، مدیرعامل «شوکوپارس»
در سال ۱۳۷۳ در راستای سیاست خصوصی‌سازی دولت به بخش خصوصی واگذار شد و نام آن به «شوکوپارس» تغییر یافت. مالک وقت توان اداره آن را نداشت و خیلی زود شوکوپارس همانند بسیاری از شرکت‌های واگذارشده به بخش خصوصی از جریان تولید خارج و تعطیل شد! گروه صنعتی مینو که روزی رقیب جدی شوکوپارس بود پس از تعطیل شدن این شرکت، تصمیم گرفت سهام آن را خریداری کند و در سال ۱۳۸۰ سهام این شرکت توسط شرکت صنعتی پارس‌مینو خریداری شد و در راستای سیاست‌های هلدینگ اقتصادی و خودکفایی آزادگان در اسفندماه سال ۱۳۸۷ سهام آن از صنعتی پارس‌مینو به صنعتی مینو انتقال داده شد و شرکت از تهران به شهرستان خرمدره (استان زنجان) منتقل شد و در زمینی به مساحت ۲۰ هزار متر مربع فعالیت خود را مجدداً آغاز کرد. در حال حاضر این شرکت تحت نام شوکوپارس، یکی از معروف‌ترین تولیدکنندگان محصولات شکلاتی، انواع شربت (مایع و پودری)، آبمیوه، انواع محصولات پودری (ژله، کیک و دسر فوری) و آدامس در کشور است.
شرکت شوکوپارس در هیچ مقطع زمانی فلسفه وجودی خود را که همانا تولید محصولات باکیفیت، متنوع و نوآور بوده فراموش نکرده و در سرمایه‌گذاری‌های جدید نیز به این موضوع توجه ویژه‌ای دارد.
این شرکت تولیدی با برخورداری از مجوزهای معتبر وزارت بهداشت، استاندارد و با آزمایشگاه‌های مجهز، تمامی مواد اولیه و محصولات تولیدی را تحت نظر وزارت بهداشت و سازمان ملی استاندارد در تمام مراحل تولید کنترل می‌کند. واحد تحقیق و توسعه شوکوپارس با اخذ پروانه تحقیق و توسعه از وزارت صمت و توجه ویژه به تحقیقات بازار و نیازهای آشکار و پنهان مصرف‌کنندگان، همواره در‌صدد ارائه محصولات جدید و با کیفیت مطلوب به مشتریان است.
متن پیش‌رو، ماحصل گفت‌و‌گوی ما با مهندس علی مشایخ، مدیرعامل «شوکوپارس» در شصتمین سال فعالیت این شرکت است. در این گفت‌و‌گوی تفصیلی به بررسی مسائلی از جمله سیر تحولات شرکت، شرایط فعلی سهامداران در بورس و همچنین برنامه‌ها و چشم‌اندازهای آینده شرکت پرداخته‌ایم.
ایشان وضعیت شرکت را این‌گونه توصیف کردند: پس از معرفی بنده به‌عنوان مدیرعامل از طرف مدیرعامل محترم هلدینگ اقتصادی وخودکفایی آزادگان در مهرماه سال 1397، به‌دلیل 20 سال سابقه فعالیت در پارس‌مینو (مدیر تولید و برنامه‌ریزی) و شناختی که بنده از شوکوپارس داشتم تمامی فعالیت‌های مدنظر را در چارچوب مدل CEOS (مشتریان، کارکنان، سهامداران و سایر ذی‌نفعان) تعریف و به مدیران ابلاغ کردم و در هر یک از این بخش‌ها اهداف و پروژه‌هایی تعریف شد که به شرح زیر هستند:
1- مشتریان: در این بخش با بازنگری در تمامی فرمولاسیون‌ها، طراحی و بسته‌بندی و تولید محصولات جدید با خطوط قدیم یا پروژه‌های جدید متناسب با نیاز مصرف‌کنندگان سعی در ارتباط نزدیک‌تر با مشتریان قدیمی و جذب مشتریان جدید داشته‌ایم. همچنین از طریق تمامی راه‌های ارتباطی شامل CRM، وب‌سایت شرکت، اینستاگرام شرکت و... سعی کردیم نظرات دست‌اول مشتریان را جمع‌آوری، دسته‌بندی و به واحدهای مربوطه انتقال دهیم.
2- کارکنان: در این بخش نیز با شناسایی و بازنگری تمامی فعالیت‌های سازمان ساختار سازمانی جدید، متناسب با فعالیت‌های شرکت تعریف شده و بر اساس شرح شغل افراد نیروها در پست‌های مختلف قبول مسوولیت کردند. اجرای طرح طبقه‌بندی مشاغل، تشکیل صندوق وام پرسنلی، پرداخت منظم و به‌موقع حقوق در دو بازه زمانی در ماه، تخصیص کمک‌هزینه‌های غیرنقدی و ایجاد امنیت شغلی و روانی از اهم فعالیت‌های این سازمان در سال‌های گذشته بوده است.
3- سهامداران: مدیریت هزینه‌ها، تبدیل سرمایه‌های راکد به مولد، به حداکثر رساندن ظرفیت خطوط و کسب سود باکیفیت (عملیاتی متناسب با سایر شرکت‌های گروه و صنعت به همراه افزایش حقوق صاحبان سهام) از عمده فعالیت‌های این شرکت در طی سال‌های گذشته بوده است.
4- سایر ذی‌نفعان: ایجاد هماهنگی بین تامین‌کنندگان مواد اولیه و ملزومات بسته‌بندی با شرکت، سفارش‌گذاری به‌موقع، رده‌بندی تامین‌کنندگان و پرداخت مطالبات آنها از عمده فعالیت‌های شرکت در این بخش بوده و از سوی دیگر تعادل بخشیدن به میزان تولید و بودجه فروش شرکت، ایجاد هماهنگی و بازدیدهای دوره‌ای از شعب پخش، رفع موانع و اطمینان از تحویل کالای باکیفیت و مرجوع کردن کالاهای با نقص کیفی از سطح عرضه از مهم‌ترین اقدامات این شرکت در طی سال‌های گذشته بوده است.
چشم‌انداز ما قرار گرفتن در بین 10 شرکت برتر شیرینی و شکلات و 100 شرکت برتر ایران است و در کیفیت، تنوع و نوآوری در محصولات می‌خواهیم جزو سه شرکت برتر کشور باشیم.
به عنوان نخستین سوال از شکل‌گیری و سیر تحول شرکت شوکوپارس برای مخاطبان بگویید.
شرکت شوکوپارس در تیرماه 1341 به همت حاج‌حسین عالی‌زاد در اداره ثبت شرکت‌ها ثبت شد وجزو اولین تولیدکنندگان صنعتی شکلات ایران بود که در آن مقطع با شرکت‌های مطرح دنیا ارتباط نزدیکی برقرار کرد. فلسفه وجودی شرکت از همان بدو تاسیس تولید محصول باکیفیت، متنوع و نوآور بوده و به جرات می‌توانم بگویم نگاه متفاوت ایشان باعث شده بود که در طراحی‌های محصولات جدید از هیچ شرکت داخلی کپی‌کاری نکرده و هم‌اینک نیز شعار ما «شبیه هیچ‌کس» است. این در حالی است که این صنعت، صنعتی است که ذاتاً ماهیت کپی در آن بسیار رایج است و اگر امروز در مواقعی هم از تولیدکننده‌های خارجی تقلید کرده‌ایم، تغییرات بسیاری نیز در محصول همگام با شرایط بومی و فرهنگی کشور ایجاد کرده‌ایم.
از دهه 40 همزمان با رشد صنایع در ایران صنعت غذای ایران نیز رشدش را شتابان آغاز کرد اما در دهه 60 و با بروز جنگ تحمیلی این صنعت و به‌تبع آن شوکوپارس هم آسیب دید و فضای جدید در شرایطی به وجود آمد که در آن زمان تامین مواد اولیه به کشور به‌سختی انجام می‌شد و حمل‌و‌نقل و انتقال ارز نیز با مشکلات عدیده‌ای همراه بود. در این حالت مساله اصلی تولیدکنندگان تنها تولید محصولات به صورت فله‌ای برای کاهش هزینه‌ها و حضور در بازار با کیفیت‌های بسیار نازل بوده است. بعد از جنگ، فضای اقتصادی کشور باز شد و با تفکر حاکم موضوع چاپ پول و سازندگی برای خروج از رکود مطرح شد و بیشترین شکوفایی صنایع و به‌خصوص شوکوپارس در دهه‌های 70 تا 80 اتفاق افتاد. در واقع اغلب شرکت‌هایی که همزمان با جنگ رها شدند یا صاحبان آنها قصدی برای ادامه فعالیتشان نداشتند و...، به سازمان صنایع ملی ایران واگذار شدند و در دهه 70 سازمان صنایع ملی نیز به سمت خصوصی‌سازی حرکت کرده و شرکت‌ها را به بخش خصوصی واگذار کرد. در این دهه بیشترین محصول و تنوع را در تولیدات شاهد بودیم و عقب‌ماندگی زمان جنگ در صنعت مواد غذایی جبران شد. اگر چه قبل از انقلاب استارت شیرینی و شکلات زده شده بود اما زنجیره تامین بسیار ناقص بود و بعد از انقلاب و به‌ویژه در دهه اخیر رشد چشمگیری را در ماشین‌آلات، بسته‌بندی و چاپ شاهد بودیم و امروزه این تولیدات بخش اعظم نیازهای جامعه را به خوبی پاسخ می‌دهند. اواخر دهه 70 شرکت «پارس‌مینو» تصمیم گرفت «شوکوپارس» را به خاطر شباهت زمینه فعالیت خریداری کند و این شرکت عضو گروه صنعتی مینو شد.
با توجه به سابقه درخشان شوکوپارس و از طرفی حجم تولید مینو قرار گرفتن در یک مجموعه چه مشکلات و چالش‌هایی ایجاد کرد؟!
به دلیل تفاوت در مدل کسبوکار پارس‌مینو و شوکوپارس در ابتدای ادغام مشکلات فراوانی برای تیم تولید و فروش به‌وجود آمد چراکه در پارس‌مینو تولید انبوه، با قیمت رقابتی و مناسب و تنوع پایین از اصلی‌ترین استراتژی‌های سازمان بوده و تمامی فعالیت‌ها متناسب با این استراتژی هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی شدند در حالی‌که در شوکوپارس تولید با کیفیت بالا، متنوع و در حجم پایین از اصلی‌ترین استراتژی‌های سازمان بوده است. این تضاد مدل کسبوکار به همراه وجود محصولات مشابه در یک سبد باعث سردرگمی و مشکلات عدیده‌ای در بخش فروش شد. این کاهش فروش و مشکلات همراه آن باعث شده در سال‌های اخیر شرکت تغییر استراتژی دهد.
تا چه اندازه نوسازی و بهسازی خطوط و افزایش تولید شوکوپارس به عنوان یک شرکت قدیمی در گروه مینو مدنظر قرار گرفت؟!
پس از واگذاری گروه مینو به شرکت اقتصادی و خودکفایی آزادگان در دهه 80 به‌دلیل فرسودگی ماشین‌آلات گروه مینو و نیاز به سرمایه‌گذاری‌های جدید شوکوپارس در اولویت‌های سرمایه‌گذاری قرار نگرفت (به‌دلیل مسائل و مشکلاتی که در سوال قبلی توضیح داده شد) زیرا علاوه بر مشکلات مطرح‌شده فوق بدهی‌های ارزی و ریالی آن شرکت به همراه مشکلات نقدینگی، عدم بازسازی در بخش منابع انسانی و همچنین مسائل مربوط به حمل‌و‌نقل ماشین‌های سنگین در محل قبلی شرکت سرمایه‌گذاری‌های جدید در این شرکت را توجیه نمی‌کرد. در پایان سال 1387 سهام شوکوپارس از پارس‌مینو به صنعتی مینو واگذار شد و از ابتدای سال 1388 شرکت شوکوپارس از کیلومتر 2 جاده مخصوص به شهرستان خرمدره استان زنجان (در داخل زمین شرکت صنعتی مینو) انتقال یافت. طبیعتاً این جابه‌جایی ناخواسته باعث آسیب‌دیدگی بخشی از ماشین‌آلات، عدم تمایل نیروهای انسانی در سطوح کارشناسی و مدیران برای جابه‌جایی به استان زنجان و همچنین بازخرید و تسویه حساب نیروهای متخصص در تولید و فنی باعث خساراتی به شرکت شده است. با وجود این با حضور مدیر تضمین کیفیت به همراه تعدادی از نیروهای انسانی باتجربه و تلاش‌های مدیرعامل سابق شرکت ماشین‌آلات نصب و راه‌اندازی شد. آسیب‌های قبلی و آسیب‌های جدید باعث کمرنگ شدن محصولات این شرکت در سطح عرضه شد و شرکت با نوساناتی تا سال 1397 به فعالیت خود ادامه داد.
چه برنامه‌هایی را از سال 97 برای رشد و توسعه شرکت در دستور کار قرار دادید؟!
پس از انتصاب بنده به این سمت و تجزیه و تحلیل و بررسی مسائل و مشکلات شرکت از نزدیک مدل جدید کسبوکار تعریف و متناسب با آن پروژه‌ها و اهداف مشخص و برای رسیدن به این اهداف برنامه‌ریزی شد. شرایط درآن مقطع زمانی به گونه‌ای ارزیابی شد که بازنگری در فعالیت‌ها، روش‌ها، توانمندی‌ها، ظرفیت‌های موجود و پتانسیل نیروی انسانی در اولویت تمامی امور قرار گرفت. با بهبود و ترمیم نقاط ضعف شرکت در تمامی مقوله‌ها برای سال 1398 پروژه‌های جدید تعریف و در خصوص تامین مواد اولیه و ملزومات بسته‌بندی اقدامات موثری صورت پذیرفت. افزایش ظرفیت خطوط، متناسب‌سازی نیروهای انسانی، کاهش اضافه‌کاری بی‌مورد و بازمهندسی فعالیت‌ها هزینه‌های تولید را کاهش داده و سود شرکت‌ها را در دامنه مطلوبی قرار داد. همکاری صمیمانه تامین و فروش باعث افزایش حاشیه سود و نقدینگی مناسب برای شرکت شده و شرایط را برای سرمایه‌گذاری جدید مهیا کرد. افزایش سرمایه از محل آورده نقدی، سود انباشت و مطالبات حال‌شده سهامدار عمده و خرید خط آدامس بادکنکی و راه‌اندازی آن در سال 1399 مهم‌ترین دستاورد تیم جدید بوده است. افزایش سرمایه در سال 1400، خرید خط آدامس توپی مغزدار، خرید خط آبمیوه تتراپک، خرید تاسیسات مورد نیاز برای هر دو خط جدید، ساخت ابنیه و تامین الزامات موسسات نظارتی در این بخش و تکمیل ماشین‌آلات بسته‌بندی در خط میکا و شکلات‌های پذیرایی از مهم‌ترین دستاوردهای سال 1400 است.
عملکرد سازمان ملی استاندارد و سازمان غذا و دارو را در مواجهه با شرکت‌های زیرپله‌ای که با کیفیت نازل محصولات مشابه شما تولید می‌کنند، چگونه می‌بینید؟
واقعیت این است که برای تولید برخی از محصولات هم تکنولوژی و هم ماشین‌آلات مورد نیاز در کشور وجود دارد و برخی که اصطلاحاً از آنها به زیرپله‌ای یاد می‌شود، شرکت‌های نوپای در حال گسترش هستند که محصولاتی مانند انواع محصولات پودری، اسمارتیز، شکلات صبحانه و... را هدف قرار دادند اما ما روی بیزینس‌مدلی که در گروه وجود دارد، متمرکز هستیم. به نظر من اینکه برخی از تولیدکننده‌ها کالای تولیدی دیگر واحدها را تخریب کنند، به هیچ‌وجه قابل پذیرش نیست. شاید شرکت‌های کوچک بتوانند با توجه به کاهش دستمزد و هزینه‌های سربار کمتر محصولاتشان را با بهای کمتر و قیمت رقابتی‌تر تولید و عرضه کنند. به هر حال برای ما که یک برند شناخته‌شده هستیم امکان اینکه کالا با کیفیت پایین و قیمت پایین‌تر تولید و عرضه کنیم وجود ندارد و نباید دنبال تخریب سایر شرکت‌های نوپا و کوچک باشیم. مشکلاتی وجود دارد اما یادمان باشد این مکانیسم عرضه و تقاضاست که می‌گوید چه چیزی و با چه قیمتی تولید کنید. به نظر من نهادهای ذی‌ربط باید همه چیز را به بازار واگذار کنند. استانداردها حداقل‌ها را تعریف می‌کنند تا کالا دارای ویژگی‌های ازپیش‌تعیین شده بوده و سلامت جامعه را به خطر نیندازند. نکته‌ای که لازم می‌دانم به آن اشاره کنم، مساله ارتقای کیفیت تولید شرکت‌هاست. پیشنهاد ویژه من این است که سازمان غذا و دارو و سازمان ملی استاندارد بهترین مسوولان فنی کارخانه‌ها را جذب کنند. کارشناسان تازه‌کار بدون سابقه کار در شرکت‌های غذایی بزرگ و تجربه کافی خیلی سخت است که بتوانند عملکرد مسوولان فنی یک شرکت باسابقه را که به زیر‌و‌بم تمام مسائل آگاه است، مورد ارزیابی قرار دهند.
تا چه اندازه ظرف سه سال اخیر در زمینه ایجاد اشتغال موفق عمل کرده‌اید؟
این شرکت از زمان حضور بنده به عنوان یک بنگاه اقتصادی فعالیت کرده و ضمن بازنگری فعالیت‌ها و افزایش بهره‌وری و خرید ماشین‌آلات جدید به‌دنبال تولید و فروش پایدار برای تضمین سلامت روانی نیروهای خود بوده است. از طرفی جذب نیروی انسانی بدون برنامه‌ریزی علاوه بر اینکه در کوتاه‌مدت و میان‌مدت شرکت را دچار مشکل می‌کند، کاهش منافع سایر نیروها را حداقل در بخش اضافه‌کار به دنبال دارد. با وجود این امروز نسبت به سال 97 حدود 25 درصد رشد نیرو داشته‌ایم و قطعاً با توجه به خطوط جدید تولید، تعداد نیروها نیز افزایش خواهد یافت. به طور کلی بنده هیچ مشکلی با پرداختی و جذب ندارم به شرط اینکه واحد تولیدی با ظرفیت قابل قبول فعال باشد.
قطعاً اولویت اصلی هر بنگاه تجاری جذب مشتری است و کمتر پیش می‌آید که مشتریان شما سراغ ارزش غذایی بروند. با این حال چقدر شما در این رابطه اقدام کرده‌اید؟
بخشی از الزاماتی که باید رعایت شود در قالب استانداردها در نظر گرفته می‌شود که از جمله آنها می‌توان به کاهش نمک، قند و چربی اشاره کرد که البته باعث افزایش بهای تمام‌شده می‌شوند. اما به عنوان یک مسوول فنی که در قبال جامعه و نسل آینده وظیفه دارد، اعلام می‌کنم که به هیچ‌وجه اجازه نداده‌ایم تولید خارج از استاندارد انجام شود. از نظر ما کیفیت صرفاً خوشمزگی نیست. هم‌اینک محصولات کم‌کالری و محصولات بدون شکر برای بیماران دیابتی تولید و به بازار عرضه شده و فعالیت‌های تحقیق و توسعه نیز در این بخش در حال انجام است.
چه مشکلاتی در تامین مواد اولیه مورد نیاز شرکت دارید؟
در دهه 80 به دلیل نوع مراودات پولی و بانکی، هیچ‌گونه مشکلی نداشتیم و از طرفی به دلیل سفرهای خارجی نکات بسیار زیاد و مهمی یاد گرفتیم و با تکنولوژی‌های دنیا آشنا شدیم اما در حال حاضر خرید مواد اولیه خارجی و حتی داخلی سخت شده است. در حال حاضر بخش اصلی مواد اولیه و بسته‌بندی وارداتی است و متاسفانه حتی وضعیت به گونه‌ای است که برخی از تولیدکنندگان داخلی مواد اولیه را نمی‌فروشند تا بتوانند در آینده گران‌تر بفروشند. در برخی مواقع ناچاریم با هر قیمتی مواد اولیه مورد نیازمان را تامین کنیم تا نیروها تعدیل نشوند. شک نکنیم ادامه این وضعیت باعث کاهش تولید، افزایش هزینه‌های تولید، توقف خطوط و نهایتاً تعدیل نیرو خواهد شد.
کیفیت تولیدات این صنعت را تا چه اندازه قابل رقابت با محصولات اروپایی می‌دانید؟!
به عقیده بنده عمده مشکلات صنعت مواد غذایی ما ناشی از طراحی و تکنیک‌های چاپ است. در زمینه چاپ، دستگاه‌های با کیفیت جهانی در کشور وجود ندارد و اگر دستگاهی وارد کنیم آنقدر سفارش وجود ندارد که هزینه‌های اولیه خرید را پوشش دهد (اعتقاد دارم کیفیت باید متناسب با قیمت باشد. صرف افزایش کیفیت بدون توجه به قیمت عاقلانه نیست). از طرفی بخش دیگری از مشکلات ما مربوط به طراحی است. واقعیت این است که حضور در دوره‌های آموزشی طراحی کشورهای اروپایی که بسیار هم ضروری است به دلیل هزینه‌های سنگین آن هم‌اینک در کمتر شرکت داخلی انجام می‌شود. علاوه بر این نه‌تنها مرکز تخصصی آموزشی نداریم بلکه هیچ برنامه مدونی هم برای آموزش نیروها در صنعت طراحی نداریم.
تا چه اندازه در زمینه ارتباط علمی و تکنولوژیک با کشورهای توسعه‌یافته موفق بوده‌اید؟
به جرات می‌توانم بگویم در زمینه علمی و تکنولوژی مراودات بسیار خوبی با تامین‌کنندگان داریم. اما این ارتباط با شرکت‌های تولیدکننده مواد غذایی بزرگ دنیا بسیار نادر است. چون در این زمینه بسیار سختگیر بوده و اجازه بازدید یا انتقال تکنولوژی نمی‌دهند. واقعیت دیگری نیز در این زمینه وجود دارد؛ در قیاس با سایر صنایع مانند IT، صنایع غذایی چندان نوآور و تکنولوژی‌محور نبوده بلکه اغلب نوآوری‌ها تقلیدی است.
در زمینه صادرات اقدامی داشته‌اید؟
بخشی از مشکلات ما در زمینه صادرات ناشی از مسائل بانکی است. ما یک شرکت تخصصی داریم که صادرات محصولات تمام گروه را بر عهده دارد. برای صادرات برخی کالاها مانند آبمیوه و اسنک به کشورهای اطراف با تعرفه‌های سنگین در کشور مقصد مواجه می‌شویم که از جمله می‌توان به عراق اشاره کرد. چراکه تولیدکنندگان این کشور توانسته‌اند در این زمینه رشد کنند و جالب‌تر اینکه همان کسانی که در شرکت‌های ایرانی بازنشسته شده‌اند این دانش را به آنها منتقل کرده‌اند. بنابراین اگر برند خیلی قوی نباشد، کار صادرات سخت است. با وجود این امروزه به کشورهایی مانند افغانستان، پاکستان، عراق، آذربایجان، یمن، تاجیکستان و... صادرات داریم و امیدواریم با توجه به تغییر رویکردی که داریم، بتوانیم وضعیت بهتری رقم بزنیم.
چه چشم‌اندازی برای سهامداران قائلید؟
ارزش بازار شرکت در بازار بورس و اوراق بهادار در اردیبهشت‌ماه 1398، 47 میلیاردتومان بوده است (36میلیون و 500 سهم هزار و 300 تومانی) در حالی‌که در اردیبهشت‌ماه سال 1401 ارزش بازار شرکت به 360 میلیارد تومان افزایش یافت (400 میلیون سهم 900تومانی) به عبارتی ظرف مدت سه سال ارزش اسمی شرکت در بازار بورس هزار درصد و ارزش روز بازار حدود 700 درصد رشد داشته است.
آیا رسالت اجتماعی برای خودتان قائلید؟
امروزه دامنه مسوولیت‌های اجتماعی بسیار گسترده شده و دیگر به چند موضوع خاص کلیشه‌ای محدود نمی‌شود. تامین معیشت و سلامت روانی کارکنان، پرداخت عادلانه حقوق و مزایا، تغییر ماهیت روابط با تامین‌کنندگان به‌عنوان شرکای تجاری، ایجاد آرامش روانی برای سهامداران خود، توجه ویژه به مدیریت انرژی، نگاه مسوولانه به مسائل زیست‌محیطی و کمک‌های خیرخواهانه و انسان‌دوستانه از مهم‌ترین مسوولیت‌های اجتماعی تعریف‌شده برای این سازمان است. ایمان داریم ارزش‌های سازمان تنها رئیس سازمان هستند که دیگران ملزم به اطاعت و فرمانبرداری از آنها هستند.
قیمت‌گذاری دستوری چه آسیب‌هایی به صنعت شیرینی و شکلات وارد کرده است؟
تورم پیش‌بینی‌شده قابلیت برنامه‌ریزی دارد و در بهای تمام‌شده می‌توانید این هزینه‌ها را بگنجانید اما به خاطر اینکه گاهی اظهارات و تصمیمات غیرکارشناسی اتخاذ می‌شود، اتفاقات غیرقابل پیش‌بینی را شاهد هستیم. بر اساس صورت‌های مالی حدود 15 درصد بهای تمام‌شده کالا ناشی از دستمزدهاست. در سال جدید بیش از 50 درصد این دستمزد افزایش یافته است. به عبارتی 5/ 7 درصد بهای تمام‌شده کالا فقط در این بخش افزایش یافت. صنعتی که سود خالص آن حدود 16 تا 18 درصد است قطعاً با این وضعیت دچار مشکل می‌شود. سال گذشته در همین زمان هر کیلوگرم پودر کاکائو را کمتر از 60 هزار تومان خریداری می‌کردیم و امسال به 130 هزار تومان رسیده است و جالب اینکه عنوان می‌شود این گرانی‌ها تاثیری بر بهای تمام‌شده کالاها ندارد. عملکرد ما به دلیل حضور در بورس و ضرورت ارائه صورت‌های مالی دقیق و کاملاً شفاف است و طبیعی است که با افزایش دستمزدها، هزینه‌های سربار و قیمت مواد اولیه و بسته‌بندی باعث کاهش سود شرکت‌ها خواهد شد. این موضوع تا جایی که اثرات ناچیز داشته باشد قابل چشم‌پوشی است اما افزایش پایین هزینه‌های تولید که باعث کاهش سود عملیاتی می‌شود در میان‌مدت باعث کاهش کیفیت، کاهش تنوع و تعدیل نیروی انسانی شده و در درازمدت باعث ورشکستگی شرکت‌های نوپا، فرسودگی شرکت‌های بزرگ‌تر و توقف ورود محصولات جدید به دلیل عدم خرید ماشین‌آلات به‌روز خواهد شد.
اگر صحبت دیگری دارید بفرمایید.
امیدوارم شرایط اقتصادی به تعادلی برسد که کارآفرینان جرات کنند به این صنعت ورود کنند چراکه تعداد شرکت‌های صنایع غذایی که فعالیتشان متوقف شده است قابل شمارش نیست و این برای بنده که حدود 24 سال از عمر کاری خود را در این صنعت گذرانده‌ام بسیار دردناک است. در پایان از همراهی و همفکری اعضای محترم هیات‌مدیره شرکت شوکوپارس، اعضای محترم شرکت اقتصادی و خودکفایی آزادگان، مدیران محترم عامل صنعتی مینو به‌عنوان سهامدار عمده و مدیرعامل محترم شرکت اقتصادی و خودکفایی آزادگان به‌دلیل حمایت و همفکری و اراده برای تغییر وضعیت شرکت نهایت سپاس و قدردانی را دارم.
