کنترل زنجیره ارزش در یک شرکت موفق چگونه است؟

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

پدر توبورگ (pedar Tuborgh) مدیر ارشد اجرایی آرلا فودز می‌گوید مدل تعاونی زنده و پویاست و امروزه بیش از پیش در مورد تعاون و مشارکت صحبت می‌شود. اما برای آنهایی که به قدرت و سودمندی مشارکت‌ و تعاون در جهان کسب‌وکار شک دارند، دیدار از مزارع تولید لبنیات در دانمارک، سوئد، انگلستان و آلمان مثمر ثمر خواهد بود. مدل مشارکتی اغلب در صنعت لبنیات استفاده می‌شود. در حقیقت، ۷۰ درصد شرکت‌های لبنیاتی بزرگ در اروپا مشارکتی هستند. بیش از ۱۲۰۰۰ مزرعه تولید شیر در اروپا اعضای مشارکتی آرلا فودز هستند. آرلا برای بزرگ‌ترین برندهای خود (لورپاک، آرلا و کستلو) شناخته شده است. آرلا یک کسب‌وکار بزرگ جهانی است که در سال‌های اخیر در روسیه، چین، خاورمیانه و آفریقا سرمایه‌گذاری کرده است و از آغاز فعالیتش در دانمارک در اواخر قرن نوزدهم به‌عنوان یک مدل مشارکتی راه‌اندازی شده است. در سال ۲۰۱۲، این شرکت ۴/ ۱۰ میلیارد کیلوگرم شیر تولید کرده است و بیش از ۱۸ هزار کارمند دارد و در سال ۲۰۱۲ حجم معاملات آن ۶۳۱۱۴ میلیارد کرون یا (۲/ ۷ میلیارد پوند) بوده است.جذابیت یک شرکت تعاونی بودن این است که آرلا کل زنجیره ارزش را تصاحب کرده و کنترل می‌کند. مزرعه‌داران آرلا شیری را تولید می‌کنند که این شرکت می‌خرد و سپس آن را می‌فروشد یا به محصولات دیگر لبنی تبدیل می‌کند که در سراسر جهان به فروش می‌رسد.

دیدگاه بلندمدت

پدر توبورگ از سال ۲۰۰۵ مدیر ارشد اجرایی آرلا بوده است. استراتژی آرلا برای سال ۲۰۱۷ هدف او را برای تبدیل شدن به «شرکت لبنیاتی پیشرو که مزرعه‌داران مالک آن هستند» تعیین می‌کند. مسیری که برای این هدف در نظر گرفته شده بر سه استراتژی بنا شده است: توسعه کسب‌وکار اصلی و سه برند جهانی آن؛ ایجاد رشد خارج از اروپا و موثرتر شدن در فضای جهانی.نوآوری در راس دستور کار آرلا قرار دارد. توبورگ مدل مشارکتی را برای مزرعه‌داران لبنی پیشنهاد می کند و آن را بسیار مناسب می داند. او می‌گوید: «آنها مزرعه‌های خود را در یک مسیر خاص راه‌اندازی کرده‌اند. آنها صبور هستند و سال‌ها برای جست‌وجوی حیوانات مزرعه وقت صرف می‌کنند. آنها با تفکر بلندمدت به مسائل نگاه می‌کنند.»جنبه منفی یک شرکت تعاونی بودن این است که توانایی آرلا برای جمع‌آوری پول نقد و سرمایه به سادگی وجود ندارد. این امر نیاز به مالکان کشاورز دارد تا هر ساله به‌طور موثر پول‌شان را در شرکت سرمایه‌گذاری کنند. توبورگ می‌گوید که محرک این امر بیشتر مسائل تجاری است تا خط‌مشی و روش فکری. اگر شما دریابید آنچه افراد را کنار یکدیگر نگاه می‌دارد کسب‌وکار مورد نظر است، مدل تعاونی به‌عنوان یک کسب‌وکار عمل خواهد کرد. این مدل در مورد عشق و رویا نیست. اگر شرکت‌های تعاونی پولی به‌دست نیاورند، قطعا دیگر وجود نخواهند داشت. توبورگ می گوید:کشاورزان خواستار حداکثرکردن درآمد ناشی از شیر تولیدی هستند. ثروت و ارزشی که ما تولید می‌کنیم توسط بسیاری از افراد به اشتراک گذاشته می‌شود و هر کسی تاثیر خودش را دارد. قیمت‌های شیر یک میدان نبرد هستند. روش آرلا با کشاورزانش این است که این شرکت همه شیری که آنها تولید می‌کنند را می‌خرد. همه آنها یک قیمت یکسان دریافت می‌کنند. این قیمت، قیمت عملکرد نامیده می‌شود چرا که این قیمت شامل آن چیزی است که به‌طور موثر یک سود سهام است. هر ماه این شرکت بالاترین قیمت شیر فعلی خود را اعلام می‌کند. بین عوامل دیگر این قیمت تحت تاثیر قیمت بازار جهانی قرار دارد. همه اینها منطقی است، گرچه این مساله به‌عنوان مانعی برای این شرکت عمل می‌کند که مدل خود را به کشورهایی صادر می‌کند که قیمت شیر در آنجا به شدت نسبت به اروپا متفاوت است. این شرکت به اعضایش مکان بهتری برای تولید شیر ارائه می‌دهد، به اعضای خود خدمت کرده و ارزش می‌افزاید و با بهترین بودن در نوآوری، برندسازی و غیره ارزش اضافه تولید می‌کند.

شرکت تعاونی جهانی

هیچ شکی نیست که راه‌اندازی یک شرکت تعاونی پیچیده است. راه‌اندازی یک شرکت تعاونی بین‌المللی نیز قطعا بلندپروازانه خواهد بود. مدیر عامل شرکت آرلا می‌گوید: «ما دریافتیم که کشاورزان بیش از آنچه شما فکر می‌کنید شبیه هم هستند. آنها رویاها، نگرانی‌ها و انتظارات یکسان دارند. آنها تفاوت‌های فرهنگی دارند اما زمانی که این کشاورزان در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند، این تفاوت‌ها کمرنگ می‌شود.»رشد شرکت‌های تعاونی می‌تواند با ترکیبی از ادغام‌ها، مالکیت‌ها و رشد درون‌زا به‌دست بیاید. بین سال‌های ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۷ رشد شرکتی مانند آرلا نیز کاملا در قبال ادغام و تملیک بوده است. بازار بزرگ رشد جهانی قاره آسیا است. بازار ژاپن و چین پتانسیل بالایی برای محصولات لبنی دارد. در سال ۲۰۰۵ آرلا به اولین سرمایه‌گذاری مشترک خود با یک شریک چینی دست زد. در سال ۲۰۱۲ آرلا کسب‌وکار چینی خود را با یک قرارداد برای افزایش صادرات توسعه داد. این شرکت مرکز تکنولوژی شیر چین-دانمارک را در پکن تاسیس و ۷۵/ ۱ میلیارد کرون در آن سرمایه‌گذاری کرد. هدف آن داشتن ظرفیت سالانه برای صادرات ۸۰۰-۶۰۰ میلیون کیلوگرم شیر به چین است. آرلا پیش‌بینی می‌کند که در سال ۲۰۱۶ کل فروشش در چین پنج برابر شود. قیمت شیر در آسیا و روسیه که تقاضا اندکی بالاتر از آن چیزی است که بازار می‌تواند تولید کند، برای آرلا قیمت‌های بهتری است. مصرف‌کنندگان اروپایی این حقیقت را می‌دانند که قیمت‌های آینده با تقاضا در آسیا تحمیل خواهد شد. اما آیا هدایت یک شرکت تعاونی نسبت به راه‌اندازی یک شرکت عمومی محدود دشوارتر است؟ به نظر توبورگ این چنین نیست:« در شروع کار من زمان بسیار زیادی با کشاورزان صرف می‌کردم اما نه به آن اندازه که شما فکر می‌کنید؛ مانند یک مدیر ارشد اجرایی که وقتی را با تحلیلگران صرف می‌کند. من زمان بسیار زیادی را در مورد اینکه چگونه با مزرعه‌داران خود برخورد کنیم صرف می‌کردم. ما مکالمات راحتی با یکدیگر داشتیم. شفافیت می‌تواند زمانبر باشد؛ اما در پایان نقش من این است که کسب‌وکار مورد نظر را راه بیندازم. مزرعه‌داران من می‌دانند که آنها عملیات شرکت را راه‌اندازی نمی‌کنند،بلکه مدیران حرفه‌ای هستند که این کار را انجام می‌دهند.»