ارزش شرکت از کجا شروع می‌شود؟(بخش پایانی)

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

در سری مقالات پی‌درپی در هفته‌های گذشته با ذکر مثال‌هایی از فیسبوک، AIRBNB، اوبر، سیلزفورس و برخی دیگر، از تلاش‌ شرکت‌ها برای ایجاد جهانی بهتر گفتیم. از اتومبیل‌سازانی مانند فورد و آئودی تا شرکت‌های مد مانند گوچی و رالف‌لارن، از شرکت‌های خدمات بهداشت و درمان تا سازندگان کالاهای بسته‌بندی‌شده مصرفی، شرکت‌ها به شدت به‌دنبال تطبیق فعالیت‌های تجاری خود با ارزش‌های بزرگتر اجتماعی و فرهنگی هستند؛ نه فقط به این دلیل که این کار وجهه آنها را خوب نشان می‌دهد؛ بلکه به این دلیل که کارمندان و مشتریان بر آن پافشاری می‌کنند. برخی تلاش‌ها به‌طور واضح عکس‌العمل‌هایی برای این محیط سیاسی و قاطعیت در برابر ترامپ هستند. انگیزه‌های فضای سیاسی فعلی هرچه باشد، جامعه کسب‌و‌کار پیش از اینکه رئیس‌جمهور جدید آمریکا در کاخ سفید سوگند یاد کند، در این مسیر حرکت کرده است. ما این پرسش را مطرح کردیم که آیا کسب‌و‌کار مسوولیت بالاتری برای بیان ارزش‌های اجتماعی دارد (همان‌طور که زاکربرگ در مورد فیس‌بوک ادعا می‌کند) یا باید دنبال کردن سودآوری (حداکثر کردن ارزش سهام‌دار بالاتر از هر چیز دیگری) هدف اصلی یک شرکت باشد؟ اما پرسش دیگری نیز در این میان مطرح است: آیا ممکن است که پذیرش ارزش‌ها بتواند به ایجاد سود کمک کند و قیمت‌ها را در بلندمدت به اشتراک بگذارد؟ سوالی که مدیران بسیاری را در سیلیکون‌ولی سرگردان کرده است. در این راستا به تجربه چند شرکت پرداختیم و در آن موردکاوی‌ها، مقدار پتانسیل و مقدار نااطمینانی‌ها را بیان کردیم. در این مقاله می‌گوییم که ارزش‌ها در کجا شروع می‌شود.

دفتر کار آن ریموندی (Anne Raimondi) به‌طور خاص موثر و گیرا نیست. مدیر بازاریابی زندسک (Zendesk) در یک اتاق کوچک و بدون پنجره کار می‌کند که مجاور چند ردیف ایستگاه کاری است. این محیط قطعا مکان راحتی است: شرکت او که ارائه دهنده نرم‌افزار خدمات مشتری شناخته شده است، دارای فضاهای کاری گروهی است. هنوز به نظر می‌رسد در مقایسه با فضاهای شگفت‌انگیز شرکت‌هایی مانند فیس‌بوک و Airbnb، محیط این شرکت معمولی حساب می‌شود. اما در خلال این مکان نسبتا معمولی، ریموندی که یک نام برجسته در جامعه کسب‌و‌کار است، یک جنبه کلیدی از راه‌اندازی کسب‌و‌کارهای ارزش‌محور را بهتر از هر مدیر اجرایی دیگر که در هفته‌های پیش از آنها صحبت کردیم، برجسته کرده است. او در مورد ارزش‌های «تست حساسیت» صحبت می‌کند؛ (ایده‌ای که می‌گوید لحظات تعارض زمانی است که ما آنچه برای ما مهم است را می‌آموزیم.)

زمانی که ریموندی در اوایل دهه ۲۰۰۰ میلادی در eBay کار می‌کرد، از موسس آن، پیر امیدیار، یک درس مهم از یکپارچگی ارزش‌ها و بنگاه اقتصادی آموخت. او می‌گوید: «او به شدت در مورد اینکه چگونه یک محیط باز و صادقانه بهترین افراد را تربیت می‌کند، با ملاحظه و متفکر بود.) او می‌افزاید: «او باور دارد که مردم ذاتا خوب هستند و هر فردی چیزی برای همکاری و کمک دارد و این امر با مدل کسب‌و‌کار eBay تناسب دارد؛ مدلی از یک بازار که مردم بتوانند به آن اعتماد کنند و کالاهایی را از کسی بخرند که او را نمی‌شناسند.» از آن هنگام، ریموندی برخی اوقات به‌عنوان یک مشاور غیررسمی برای استارت‌آپ‌ها کار می‌کند و به آنها کمک می‌کند تا دستورات ارزشی خودشان را بسازند. او می‌گوید «فرهنگ امری پویا و زنده است که رشد می‌کند. فرهنگ بازخوردی از ارزش‌ها در هر مرحله از یک کسب‌و‌کار است. آنها خودشان را به‌طور متفاوتی آشکار می‌کنند.»

موثرترین ارزش‌ها در ایجاد استراتژی مفید هستند. او می‌گوید «بسیاری از شرکت‌ها این موضوع را تنها به‌عنوان امری سطحی تصور می‌کنند: «بسیار خوب، ما نیاز به دستورات ارزشی داریم.» او می‌افزاید: «آنها به مسائلی که کلی و سطحی هستند پایان می‌دهند.» (آدام گرنت این نکته را بازتاب می‌دهد: این تحقیق نشان می‌دهد که اصلی‌ترین ارزش‌ها مشترک هستند: برتری، اتحاد، کار تیمی و مانند اینها.) بین عبارات ارزشی در زندسک این عبارت به چشم می‌خورد «آن را به زیبایی ساده نگه دار». ریموندی می‌گوید: «این شعار زمانی مفید است که ما یک محصول داشته باشیم؛ اما زمانی که محصولاتمان را به افراد پولدارتری می‌فروشیم و مشکلات پیچیده‌تری را متقبل می‌شویم، این شعار کافی نیست.» ریموندی این امر را به‌عنوان یک نقطه ضعف نمی‌بیند، در عوض آن را به‌عنوان یک واقعیت قبول می‌کند. او می‌گوید: «چشم‌اندازهای متفاوت در مراحل مختلف چیستند و چگونه از ارزش‌های خود برای اخذ تصمیمات دشوار استفاده می‌کنید؟» آنچه یک کسب‌و‌کار را تعریف می‌کند کلماتی نیستند که یک مدیر ارشد اجرایی یا بخش منابع انسانی تکرار می‌کند؛ بلکه روشی است که سازمان به آن شیوه رفتار می‌کند.

به گفته ریموندی «اگر هیچ مدیر ارشد اجرایی وجود نداشته باشد، چگونه افراد یکدیگر را پاسخگو نگه می‌دارند. چگونه ما یکدیگر را به چالش می‌کشیم و عملکرد یکدیگر را بهتر می‌سازیم؟ یا همان‌طور که گرنت می‌گوید: «ارزش‌های شرکت تنها مسائلی نیستند که به صحبت صرف در مورد آنها کفایت کنیم، بلکه آنها زنده هستند و پویایی دارند.» امروزه، ما در لحظه تست حساسیت برای کسب‌و‌کار قرار داریم. اینکه رهبران کسب‌و‌کار چگونه ارزش‌های خود را بیان می‌کنند، نقش بسیار مهمی در تحولات دنیای ما ایفا خواهد کرد. گرنت می‌گوید آنچه در نهایت «دهندگان» را از «گیرندگان» متمایز می‌کند، انگیزه‌های درونی و نیات ماست. نیست کالانیک در اوبر ناشفاف است؛ اگر هر راننده با یک وسیله نقلیه خودران جایگزین شده بود، آیا مدل کسب‌و‌کار او کاراتر نمی‌شد؟ قصد چسکی در Airbnb واضح‌تر است: او واقعا از افراد می‌خواهد تا یکدیگر را بپذیرند؛ و در نتیجه این امر کسب‌و‌کار او را به جلو می‌راند. اهداف در سیلزفورس واضح است: این شرکت باور دارد که انسان‌دوستی هم از نظر روحی و هم مالی به آنها کمک خواهد کرد.

در مورد زاکربرگ نیز جای هیچ سوالی نیست که نیت او برای ارتباط با جهان خالص و واقعی است و اگر این امر برای او، کارمندانش و همه سهام‌داران این شرکت درآمد زیادی ایجاد می‌کند، پس مشکل چیست؟ او می‌گوید: «در راه‌اندازی شرکتی مانند این، شما هرگز نمی‌خواهید همه چیز را به‌طور کامل دریافت کنید. اما هر روز که وارد شرکت می‌شوید، تلاش می‌کنید تا زندگی مردم را بهتر از قبل کنید و اگر شما این فرآیند را برای یک دوره زمانی طولانی تکرار کنید، این ارزش تثبیت می‌شود و شما می‌توانید تاثیر بسیار شگرفی بگذارید.» کسب‌و‌کار مدت زیادی است که با تقاضاهای کوتاه‌مدت از سرمایه‌گذاران وال‌استریت ایجاد شده است: درآمدهای سه ماهه، یک قیمت سهم فزاینده. اما زمانی که در مورد آن فکر می‌کنید، این طرز فکر یک «گیرنده» است. شاید اکنون زمان تغییر فرارسیده است.