راز تابآوری قطب تولید فولاد ایران چیست؟
بازآرایی «فولاد مبارکه» در دل بحران
چرا فولاد مبارکه هدف حمله قرار گرفت؟
پاسخ این پرسش را باید در جایگاه چندلایه فولاد مبارکه در اقتصاد ملی جستوجو کرد. این مجموعه را میتوان یکی از معدود فولادسازان کشور با زنجیره کامل تولید دانست. از تامین مواد اولیه و آهن اسفنجی گرفته تا فولادسازی، نورد، تولید ورق گرم و سرد و محصولات نهایی گالوانیزه، قلعاندود و رنگی. از آنجا که فولاد مبارکه در قلب زنجیره تامین فولاد کشور قرار دارد، هرگونه اختلال در فعالیت آن، بهسرعت به صنایع پاییندستی از جمله خودروسازی، لوازم خانگی، ساختمان، خطوط لوله نفت و گاز و دیگر صنایع مادر منتقل میشود.
در بعد صادراتی نیز فولاد مبارکه نقش یک موتور محرک را ایفا میکند. تنها صادرات محصول این مجموعه در سال۱۴۰۳ حدود یکمیلیون و هشتصد هزار تن با ارزشی بیش از هفتصدمیلیون دلار است؛ در حالیکه صادرات کل گروه نیز به رقمی نزدیک به یکمیلیارد و صدمیلیون دلار رسید. این رقم سهم مهمی در ارتقای جایگاه صادرات غیرنفتی کشور و کاهش وابستگی اقتصاد به فروش ایفا کرده است. از منظر اجتماعی هم نقش فولاد مبارکه حائز اهمیت است. سهام عدالت میلیونها ایرانی از اقشار متوسط و کمدرآمد به این شرکت گره خورده و بیش از ۳۵۰هزار نفر بهطور مستقیم و غیرمستقیم از طریق فولاد مبارکه و بیش از صد شرکت زیرمجموعه و همکار آن در حوزههایی مانند تامین مواد اولیه، حملونقل و لجستیک، فناوری اطلاعات، تجهیزات صنعتی و خدمات درمانی امرار معاش میکنند. بنابراین حمله نظامی به این مجموعه را میتوان تلاشی برای واردکردن ضربه به ثبات مالی سهامداران خرد، تداوم فعالیت هزاران کسبوکار وابسته، ارزش سهام، معیشت عمومی مردم و در نهایت ظرفیت صادراتی و ارزآوری کشور قلمداد کرد.
از همین رو، پرسش اصلی پس از حمله نیز صرفا برآورد میزان خسارت واردشده نبود، بلکه این بود که آیا چنین مجموعهای میتواند در کوتاهترین زمان ممکن از شوک اولیه عبور کرده و زنجیره تولید و تامین کشور را حفظ کند؟ یا خیر. پاسخ به این پرسش را باید نه در اقدامات پس از حادثه، بلکه در سطح آمادگی پیشینی، سازوکارهای مدیریت بحران و برنامهریزیهای انجامشده پیش از وقوع بحران جستوجو کرد؛ اقداماتی که زمینه بازگشت سریع فولاد مبارکه به مدار تولید را فراهم ساخت.
آمادگی پیش از بحران
سرعت بازگشت فولاد مبارکه به مدار تولید حاصل یک اتفاق نبود، بلکه نتیجه برنامهریزی از پیشطراحیشده است. به گفته سعید زرندی، مدیرعامل گروه فولاد مبارکه، این شرکت پیش از بروز بحران، چارچوبهای استاندارد تابآوری و تداوم کسبوکار را در سازمان مستقر کرده بود. سناریوهای گوناگون احتمال بروز اختلال، از جمله فرض بحرانهای اجتماعی بررسی و برای هر یک از سناریوها واکنش سازمانی مناسب از پیش طراحی شده بود. پیش از وقوع حادثه، نزدیک به چهل جلسه آمادگی و کمیته بحران در این مجموعه برگزار شده و سند راهبری بازیابی و تداوم کسبوکار در دوران جنگ و پساجنگ نیز از اسفندماه سال گذشته تدوین شده بود. سندی که نشان میداد حتی با فرض هدف قرارگرفتن مستقیم مجموعه، وظیفه هر بخش در چنین شرایطی چه خواهد بود؟
در خرداد ماه سال گذشته وقتی جنگ دوازدهروزه رخ داد، مشخص شد ابعاد واقعی بحران فراتر از پیشبینیهای اولیه است. اما همان تمرینها و طراحیهای قبلی کمک کرد که سازمان با آمادگی بیشتری وارد فاز مقابله شود. پس از وقوع حادثه، مدیریت بحران در چهار گام سازماندهی شد: نخست ایمنسازی محیط عملیات و تثبیت شرایط، بهویژه در روزهایی که خطر مهمات عملنکرده در محوطه همچنان وجود داشت.
گام دوم بازسازی و در مواردی نوسازی تجهیزات آسیبدیده. گام سوم حفظ و بازیابی بازار محصولات و گام چهارم بازآرایی سازمانی، ارزیابی دقیق خسارت و برنامهریزی برای بازگشت کامل به تولید. در همان ۲هفته نخست، ارزیابی اولیه خسارت انجام و واحدهای آسیبدیده بر اساس نوع آسیب برای مسیر بازسازی یا نوسازی دستهبندی شدند. در این میان دو اولویت با حساسیت ویژه دنبال شد: نخست حفظ نیروی انسانی، بهگونهایکه پرداختها بدون وقفه ادامه یابد و بحران به جدایی نیروها یا تنشهای کارگری منجر نشود و دوم صیانت از بازار، چراکه از دست رفتن سهم بازار میتوانست آثار بحران را چندبرابر کند. نتیجه این رویکرد در بازار ورق نیز مشهود بود. قیمتی که در روزهای نخست جهش قابلتوجهی را تجربه کرده بود، با تصمیم سریع برای افزایش عرضه، به سطوح پیش از بحران بازگشت.
سه رکن اصلی موفقیت احیا و بازسازی
در جمعبندی این تجربه، سه عامل بهعنوان ارکان اصلی موفقیت بازسازی معرفی شدهاند. عامل نخست، دانش مدیریتی و تخصص فنی انباشتهشده در میان مدیران و کارکنان است. عامل دوم، بومیسازی است. مسیر بومیسازی طی سالهای گذشته در صنعت فولاد و وزارت صمت دنبال شده بود و در لحظه بحران ارزش عملی خود را نشان داد. به گفته زرندی، اگر بخش مهمی از تجهیزات، دانش فنی و راهکارهای مورداستفاده در داخل کشور شکل نگرفته بود، مدیریت شرایط با این سرعت ممکن نمیشد. عامل سوم نیز کار تیمی منسجم و اعتماد متقابل میان مدیران، بدنه اجرایی و نهادهای مسوول بود. نباید فراموش کرد که این بازسازی سریع در دل شرایطی دشوار از نظر تامین انرژی رقم خورد.
بر اساس آمار ارائهشده از سوی زرندی، شدت محدودیتهای برق برای فولاد مبارکه در سه سال اخیر نوسان زیادی داشته و در مجموع رو به افزایش بوده است. این رقم در سال۱۴۰۲ حدود ۵۳درصد، در سال۱۴۰۳ حدود ۴۲درصد و در سال۱۴۰۴ به بالاترین سطح خود، یعنی نزدیک به ۷۸درصد رسیده است. تنها امسال حدود ۱۳۰۰مگاوات برق این مجموعه از دست رفته که بخشی از آن با اقدامات جبرانی بازگردانده شده است. در کنار آن، قیمت گاز از حدود ۲۸۰۰تومان در اسفند سال گذشته به حدود یازدههزار و ۲۰۰تومان در اردیبهشت امسال جهش کرده، یعنی نزدیک به پنج برابر.
فراتر از یک واحد صنعتی
اهمیت بازگشت سریع فولاد مبارکه به مدار تولید را باید در همان جایگاه چندلایهای دید که در ابتدای این گزارش به آن اشاره شده است. نقشی که این مجموعه در زنجیره اشتغال، صادرات و معیشت میلیونها سهامدار عدالت ایفا میکند. به همین دلیل، تندیس بازسازی که فولاد مبارکه اکنون از آن یاد میشود، در واقع تندیس یک تصمیم بهموقع است: «تصمیم به آمادهبودن پیش از بحران، نه واکنش پس از آن.» آنچه از این تجربه برمیآید، تصویری است از یک بنگاه صنعتی که با تکیه بر آمادگی پیشینی، دانش بومی و انسجام سازمانی توانست بحرانی سنگین را پشت سر گذاشت، بلکه از دل آن الگویی برای دیگر صنایع کشور ارائه کند. الگویی که نشان میدهد تابآوری صنعتی محصول تصمیمات لحظهای نیست، بلکه ثمره سالها سرمایهگذاری در دانش، انسان و ساختار است.
