اخبار مدیران روزنامه شماره ۶۶۳۸

برای دهه‌ها، سازمان‌ها برای انجام کارهای روتین و کم‌ریسک به نیروهای تازه‌کار متکی بودند تا علاوه بر پیشبرد کارهای روزمره، بستری برای پرورش رهبران آینده فراهم کنند. کارهای ساده و روتین در واقع فرصتی بودند تا نیروهای مبتدی در محیط کار حضور داشته باشند، قدرت تحلیل و تصمیم‌گیری خود را تقویت کنند و توانایی‌هایشان دیده شود. اما پیشرفت‌های اخیر در زمینه اتوماسیون و هوش مصنوعی، ماهیت شغل‌های رده‌پایین (موسوم به سطح ورودی) را از اساس تغییر داده. حالا وظایفی مثل تحقیقات، بایگانی، پاکسازی داده‌ها، کدنویسی مقدماتی و تحلیل‌های اولیه به سیستم‌های هوشمند واگذار شده‌اند. اینها دقیقا همان فعالیت‌هایی هستند که نیروهای جوان از طریق آنها مهارت‌های بنیادی از جمله توانایی قضاوت را در خود رشد می‌دادند.

برای یک مدیر ارشد، کسب ‌و کار هم مثل یک ماراتن است و هم مثل یک دوی سرعت. با بالا رفتن مداوم میزان ریسک و حساسیت تصمیم‌ها، مدیرعامل امروزی با فشاری بی‌وقفه روبه‌روست؛ فشاری که می‌تواند احساس انزوا ایجاد کند و از نظر عاطفی بسیار فرساینده باشد. دنیای کسب ‌و کار به توانایی رهبران سازمان برای ایجاد ارزش پایدار در شرکت در طول زمان، توجه زیادی نشان می‌دهد و این موضوع درست هم هست. با این حال، فردی که پشت این تصمیم‌ها قرار دارد و مستقیما بر معیشت، مسیر شغلی و آینده دیگران و خانواده‌هایشان تاثیر می‌گذارد، به‌ندرت خودش به همان اندازه مورد توجه و بررسی قرار می‌گیرد. برای مدیر ارشد امروزی که ممکن است مدیریت صدها و یا حتی هزاران نفر را بر عهده داشته باشد و زیاد سفر کند، سلامت زیرساختی است که همه چیز دیگر بر آن استوار است.

فرض کنید یک کارشناس باسابقه از شرکتی استعفا می‌دهد. فرد جدیدی جایگزین او می‌شود و چند هفته بعد، یک سوال ساده می‌پرسد: «چرا این کار را این‌طور انجام می‌دادیم؟» همه به دنبال یک فایل، دستورالعمل، گزارش یا مصوبه می‌گردند. چیزی پیدا نمی‌شود. در نهایت یکی از همکاران می‌گوید: «نمی‌دانم... خودش می‌دانست.»